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SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
Alane Bastos Elaine Batista Felipe Lins Juliana Morais Tiago Barbosa Graduandos em Administração pela Faculdade Ruy Barbosa
Resumo: O texto apresenta o resultado de pesquisas bibliográficas sobre a seleção por competências. A sua importância para o sucesso nos processos seletivos das empresas atualmente, além de apresentar as conclusões feitas após uma visita numa empresa que faz seu processo de seleção baseado no tema.
Palavras-chaves: seleção, competências, eficiência, eficácia.
INTRODUÇÃO
Este artigo tem por objetivos demonstrar a importância do processo de seleção dentro das organizações e mais especificamente a Seleção por Competências, que como será apresentado é, hoje, uma das melhores ferramentas para se atingir os objetivos organizacionais através de colaboradores, bem escolhidos, competentes em suas atividades, eficientes e eficazes. A cada dia que passa os administradores percebem o quanto é fundamental para o sucesso, pessoal, profissional e organizacional, o correto desenvolvimento das competências pessoais. Essa nova visão explica-se, pois os gestores de pessoas, para diminuírem os erros de seleção e para atingirem os objetivos da empresa, estão selecionando os candidatos observando suas competências e não só sua formação. Nos capítulos a seguir separamos os assuntos desde a seleção convencional até um case apresentando o assunto em questão numa empresa do ramo de iluminação urbana que além de selecionar seus colaboradores através da Seleção por Competências, estão implantando um modelo de Gestão por Competências, que vai muito além do processo de seleção, recrutamento e desenvolvimento, influenciando os objetivos e ações da organização como um todo.
A SELEÇÃO
A cada dia que passa as organizações estão ficando cada vez mais rigorosas no processo de escolha de candidatos para as vagas oferecidas pela mesma, esse procedimento é constituído por fases que vão desde o planejamento até a seleção de pessoal, passando ainda pelo recrutamento. Para que se entenda o momento da seleção, o mais importante do processo, faz-se necessário o entendimento do que é o recrutamento, sobre ele Marras diz:
Recrutamento de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH que tem por finalidade a captação de recursos humanos interna e externamente à organização objetivando municiar o subsistema de seleção de pessoal no seu atendimento aos clientes internos da empresa (MARRAS,2000)
O processo de recrutamento de pessoal tem início a partir de uma necessidade interna da organização, no que tange à contratação de novos profissionais. Segundo (Marras, p.66, 2000) o que efetivamente aponta para a necessidade de acionar um serviço de recrutamento e seleção é um dos seguintes acontecimentos:
- (^) Rotatividade
- Aumento de quadro planejado
- Aumento de quadro circunstancial
Rotatividade é o número de empregados desligados da empresa num determinado período comparativamente ao quadro médio de efetivos. O aumento do quadro planejado pode ocorrer devido a fatores como: mudanças de maquinário, criação de uma nova área, aumento da produção, reestruturação administrativa etc. No caso do aumento de quadro circunstancial há variáveis não-controláveis, trata-se de motivos não planejados, mas que por necessidade premente terão de ser atendidos. Segundo Marras (2000) “fontes de recrutamento são as instâncias que devem ser exploradas na busca de recursos humanos para abastecer o processo seletivo da empresa”. As fontes dividem-se em interna e externa. O interno é aquele que busca dentro da própria empresa pessoas para assumir determinado cargo, utilizando como divulgação os cartazes, intranet e memorandos com as características exigidas pelo
Seleção por Competências
A Seleção por Competências surge pois “para que a relação dê certo, também é importante haver um alinhamento entre os valores do profissional e os da companhia” segundo o professor Joel Dutra da Fundação Institucional de Administração (FIA) de São Paulo. Em outras palavras, a seleção por competências é um processo seletivo que tem como benefício, a objetividade e o foco que outras metodologias de seleção não oferecem. Este tipo de seleção permite que a empresa escolha o candidato que demonstre que o seu perfil é compatível com o cargo oferecido, garantindo assim uma contratação de sucesso para a empresa. Existem pessoas que são competentes e outras que possuem competência e a diferença entre elas segundo Rabaglio (2001) é que ser competente está relacionado a um bom desempenho numa determinada tarefa, o que não garante que esse desempenho será bom sempre, e ter competências de uma determinada função ou tarefa denota conter conhecimentos, habilidades e atitudes compatíveis com o desempenho dela e ser capaz de colocar esse potencial em prática sempre que for necessário. Então para Rabaglio (2001) competência pode se definida como:
Um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos que permitem ao indivíduo desempenhar com eficácia determinadas tarefas, em qualquer situação (RABAGLIO, 2001).
O conhecimento é adquirido através de estudo ou experiência. A habilidade são experiências práticas do conhecimento adquirido pelo estudo, é saber fazer o que aprendeu. E as atitudes é querer fazer algo compatível com a necessidade das atribuições para obter um resultado eficaz. Muitas pessoas podem ter conhecimentos, mas nunca tê-los colocados em prática para assim desenvolver uma habilidade. De acordo à Rabaglio é uma metodologia desenvolvida para os gestores selecionarem seus times de trabalho com consistência, foco e objetividade. Tendo como objetivo fornecer aos profissionais de recursos humanos ferramentas que permitam mapear o perfil de competências.
O perfil de competências é, segundo Matos um preciso levantamento, feito pela ára de Gestão de Pessoas em conjunto com a área requisitante, que pode ser alterado a cada nova requisição de acordo às novas necessidades exigidas pelo cargo/função. Geralmente esse perfil leva em consideração aspectos como a cultura de empresa, cultura da equipe, perfil do líder, descrição do cargo e atribuições, principais dificuldades para a posição, características do cargo e as dificuldades do cargo, área física e equipamentos a serem utilizados, e completando com o perfil da vaga, responsabilidades, salário, benefícios, local de trabalho, horários, valores pessoais do candidato, perfil do líder direto, conhecimentos, entre outros aspectos. O perfil de competências é uma ferramenta gerencial que visa estimular o desenvolvimento de pessoas, de forma alinhada com a estratégia de negócios e visão de futuro da empresa. Todo profissional possue um perfil de competências técnicas e comportamentais que segundo Rabaglio (2001) andam juntos, pois atualmente não adianta ter conhecimento técnico e deixar de lado o comportamento. Muitos profissionais estão sendo desligados de suas empresas por não perceberem essa importância. O comportamento atualmente é um diferencial competitivo para qualquer profissional que pense em crescer dentro de uma empresa. Segundo Rabaglio (2001) junto com o conhecimento técnico o profissional deve vir acompanhado de comportamentos necessários para eficácia em resultados nas atribuições a serem desempenhadas pelo cargo como por exemplo: iniciativa, criatividade, relacionamento interpessoal, comunicação verbal, liderança participativa, negociação, empreendedorismo, bom humor, entusiasmo, humildade, flexibilidade, empatia, agilidade, pró-atividade, foco em resultados, extroversão, persuasão, equilíbrio emocional, etc. O mapeamento do perfil de competências de acordo com Rabaglio (2001) compreende identificar as competências técnicas e comportamentais, que são pré- requisitos para o desempenho eficaz nas atribuições do cargo ou função. Para mapear um perfil de competências o 1° passo é estabelecer uma parceria com a área requisitante, é conscientizar, sensibilizar e orientar tecnicamente o requisitante, para que ele entenda com clareza qual o seu papel no processo seletivo e perceba que o resultado é um trabalho conjunto de responsabilidade compartilhada. O 2° passo é buscar os indicadores de competência tais como: requisitos técnicos e culturais para o cargo, descrição do cargo, principais desafios do cargo, projetos a serem desenvolvidos, situações críticas administradas pelo cargo, cultura da equipe, outras informações específicas do cargo. O 3° passo é extrair de cada indicador as competências
Após essa fase, devem ser checadas as informações profissionais e pessoais do candidato que estão presentes no currículo e abrir espaço para que o candidato acrescente alguma que esteja faltando ou que esteja incompleta. Em seguida, devem ser feitas as perguntas que foram construídas baseadas no perfil de competências do cargo ou da função. Deve se disponibilizar mais tempo nessa fase, pois ela é a parte principal da entrevista. No final o entrevistador deve possibilitar que o entrevistado se expresse em relação a alguma coisa que ache importante e/ou que tire alguma dúvida; orientar o candidato em relação aos próximos passos; orientar qual será a duração de todo o processo de seleção; esclarecer ao candidato que ele será informado sobre o resultado da fase atual; e só combinar o que realmente for ser feito para que a empresa não perca credibilidade. Sendo assim, a entrevista comportamental será construída de forma estratégica, e com base no perfil comportamental do cargo ou da função, não sendo indicadas perguntas hipotéticas, fechadas, de múltipla escolha, individuais, etc, pois muitos candidatos já vão para as entrevistas com respostas prontas para esses tipos de pergunta. Por isso, as perguntas indicadas são abertas e específicas já que estas investigam o comportamento passado do candidato em situação típicas do cargo que exijam a utilização de tais competências. As perguntas abertas da entrevista comportamental devem ser suficientes e capazes de assegurar ao entrevistador que todas as competências necessárias para aquele cargo foram investigadas e deve-se estar claro em cada uma dessas perguntas a competência que se deseja investigar a partir das suas respostas. Para tanto, as perguntas devem ser criadas de maneira que as respostas dos candidatos possibilitem conhecer o contexto, sendo assim, possível entender o motivo pelo qual o candidato se comportou daquela maneira; identificar as ações que foram tomadas pelo candidato no determinado contexto e se existem ou não as competências que se está buscando em tais ações, e qual o nível de competência; conhecer quais foram os resultados obtidos através de tais ações, não importando se os resultados foram positivos ou negativos e sim se o candidato utilizou as ações que estão sendo analisadas. O entrevistador deve analisar também se o perfil do candidato se adéqua a cultura da empresa e se há possíveis competências técnicas que não são muito desenvolvidas no candidato que possam vir a ser desenvolvidas com treinamentos. O candidato deve se sentir a vontade para recordar-se dos fatos antes de responder às perguntas e compartilhar tais informações com o entrevistador. As
respostas do entrevistado devem ser completas de maneira a não deixar dúvidas em relação a uma resposta (deixando claro o CAR – Contexto, Ação e Resultado). Mas, se o entrevistador ainda necessitar de mais alguma informação para determinar o CAR, ele deve fazer perguntas complementares até que consiga determiná-lo de maneira clara. Através dessa técnica de entrevista o candidato vai relatar casos ocorridos em experiências anteriores, como projetos desafiadores, que como líder, foi preciso tomar decisões importantes e significativas para a empresa, e quais foram os aprendizados obtidos através desse desafio. Esses relatos são importantes para os selecionadores, pois a escolha terá dados concretos sobre o desempenho do candidato e não apenas o seu nível de especialização registrado no seu currículo, como explica a consultora de Recursos Humanos da Gelre, Gerusa Mengarda, que "Ao invés de avaliar a quantidade e qualidade de cursos, deve-se observar para que esta ferramenta foi utilizada e se ela foi bem empregada". È interessante também que para que o entrevistado se sinta mais confiante, que sejam feitas perguntas positivas, onde ele possa demonstrar os seus pontos positivos. Contudo, além dos pontos positivos é importante também que se conheça os pontos negativos, que podem ser obtidos através de perguntas de provas contrarias (perguntas negativas), sendo assim possível analisar comportamentos que possam ser danosos as atribuições do cargo. O entrevistador deve se basear apenas em informações concretas, e assumir uma postura profissional durante a entrevista. Não se utilizando de intuição e pré-julgamento para interagir, analisar e tomar decisões a respeito do candidato. O entrevistador, por exemplo, em vez de utilizar intuição para analisar se o que o candidato está falando é verdade ou não, pode empregar técnicas como a análise da coerência entre a comunicação verbal e a comunicação não verbal, trabalhando assim em cima de informações concretas. Esse tipo de seleção tem como objetivo exaltar a capacidade do candidato de aliar as técnicas aprendidas na academia ou em cursos com as experiências profissionais e como a utilização destas surtiu resultados na empresa. Além das experiências contadas pelos candidatos, as avaliações durante as fases da seleção, como as simulações, também são importantes para a decisão, pois destaca as suas habilidades técnicas, de liderança, planejamento, estratégia, relacionamento inter e intrapessoal, foco no resultado, criatividade, flexibilidade, negociação, que são muito importantes para a decisão final. As vantagens da seleção por competências segundo Rabaglio (2008):
A EMPRESA
A Citéluz Serviços de Iluminação Urbana S/A, é uma empresa franco-brasileira formada em 1999, a partir da associação da ECOLUZ Participações S/A, “holding” brasileira no setor de energia, e a francesa Citélum do grupo DALKIA, líder mundial em serviços de iluminação urbana. Ao oferecer a Gestão Completa e Sustentável da luz urbana de uma cidade, a Citéluz garante inúmeros benefícios a seus habitantes e visitantes, pois além de planejar e gerir a iluminação municipal, fomenta a segurança pública, valoriza o patrimônio cultural da cidade e promove a melhoria da economia local. Criada há 09 anos, já é líder no mercado brasileiro administrando 750 mil pontos de iluminação que representam 5% do mercado total ou 10%, se considerados apenas os 155 principais municípios do Brasil. Em 2006 cruzou as fronteiras nacionais para gestão completa de iluminação pública, assinando seu primeiro contrato no Chile na cidade de San Felipe. Em 2007, a Citélum assumiu o controle acionário da Citéluz. Reconhecida nacional e internacionalmente, a qualidade dos serviços prestados pelo Grupo Citélum pode ser conferida em cidades como: Paris, Brasília, Praga, São Luís, Salvador, Puebla, Manaus, Casablanca, Nice, Olinda, Rio de Janeiro e diversos outros centros urbanos. Na América do Sul, a Citéluz é base de operações do Grupo Citélum, com sede em Salvador, Bahia. Visando melhor atender aos municípios, a Citéluz conta com mais de 800 colaboradores distribuídos por suas 14 agências instaladas em 10 estados brasileiros.
Princípios e Valores
A gestão da Citéluz baseia-se num conjunto de princípios e valores que orientam os seus processos de tomada de decisão, destacam-se: a sua missão, os quatro valores primordiais, o Código de Ética e os princípios do Global Compact da ONU.
Missão
- Iluminar o ambiente urbano para melhorar a qualidade de vida.
Valores
- Fé - Trabalhar com a certeza de superar desafios, acreditando nas pessoas;
- Amor - Realizar suas atividades visando o desenvolvimento humano econômico, social e ambiental, tratando o outro como gostaria de ser tratado;
- Ética - Ter conduta sempre calcada segundo princípios de honestidade, lealdade e justiça;
- Excelência - Realizar com excelência tudo que faz, buscando permanentemente melhorias, aperfeiçoando e criando novos caminhos, formas e idéias.
Responsabilidade Social
A Citéluz é signatária do Pacto Global da Organização das Nações Unidas (ONU) comprometida, portanto, com seus 10 princípios referente ao Meio Ambiente, ao Trabalho, contra a Corrupção, e aos Direitos Humanos. A Citéluz realiza e incentiva práticas sociais voltadas aos seus colaboradores e à comunidade em geral, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida, reafirmando os valores e o compromisso da população com o desenvolvimento social do Brasil. Os Projetos são: o Programa de Voluntariado, o Remo Adaptável, a Coleta Seletiva e o Balanço Social.
Compromisso com Desenvolvimentos Profissional e Pessoal
- Treinamento - Foram 22.087 horas de treinamento, com um HHT (Homens/Hora Treinamento) de 1,1%.
- Avaliação de Desempenho - É realizado anualmente com todos os colaboradores, visando aferir o cumprimento do papel de cada um, afinar e alinhar percepções para o alcance de objetivos organizacionais e pessoais e a partir dos resultados, mapear pontos fortes a serem melhorados, contemplando aspectos comportamentais, habilidades e conhecimentos.
- Programa de Desenvolvimento Humano - Este programa é realizado de maneira contínua, foi iniciado com a diretoria da empresa e em seguida expandido para os níveis hierárquicos seguintes já tendo atingido 275 dos 854 colaboradores. Seu objetivo é melhorar a capacidade de comunicação, nos relacionamentos interpessoais, nos processos de trabalho e na formulação de objetivos.
Em resumo a Citéluz esta preocupada em compreender quais são suas competências organizacionais e como elas podem levá-la ao sucesso. E para conseguir isso a melhor alternativa é transformá-las em competências profissionais e desenvolvê- las junto ao quadro de colaboradores, utilizando para tanto, treinamentos e desenvolvimentos pessoais e organizacionais. A partir dos indicadores do público interno, já citados, é possível concluir que o departamento de RH da empresa é baseado no modelo de gestão por competências e a demonstração de resultados através de índices matemáticos é fundamental. Através dos indicadores de desempenho o RH formula suas ações e percebe onde atuar para melhorar os índices. Uma forma de incentivar os colaboradores a participarem desse tipo de gestão é o uso de incentivos e benefícios. Na Citéluz os funcionários possuem, entre outros, planos de saúde (para eles e os dependentes) e participação nos lucros. O assunto abordado por este artigo, Seleção por Competências, tem como responsáveis diretos uma equipe de seleção interna, mais especificamente os Analistas de RH, que além de selecionar novos colaboradores para compor a equipe Citéluz, executam a função de Recrutar, Treinar e Desenvolver. As etapas do processo de seleção por competências consistem em:
- Solicitação de um candidato para a vaga pelo gerente de linha do setor.
- Elaboração do perfil esperado do candidato para o cargo, feito pelo gerente de linha juntamente com um dos analistas de RH, o qual tem por base a descrição de cargos já elaborada pela Gestora de RH, que está sempre o atualizando (as vagas para estágio não possuem a descrição de cargos, contudo possuem o desenho do perfil).
- Processo de seleção em que são aplicadas algumas técnicas.
- Comparação entre o que é requisitado pelo gerente e os candidatos.
- Escolha e por fim o treinamento de integração.
A etapa da seleção é feita de forma diferente nas agências e na sede. Nessa é realizada por um dos analistas de RH mais o gerente de linha do setor, e nas demais agências a seleção é feita por uma empresa de consultoria especializada em seleção por competência para auxiliar no processo de seleção, sendo que esta empresa é orientada pelos analistas da sede.
A parceria das agências com uma empresa de consultoria elimina custos desnecessários, como a contratação de um psicólogo, reduz erros na contratação e consome menos tempo durante o processo de seleção. Essa etapa inicia-se com a triagem de currículos, eliminando os que não atendem as expectativas solicitadas pelo gerente de linha; entrevista em grupo, na qual são aplicadas dinâmicas, testes, estudos de casos, simulações para avaliar habilidades técnicas, interpessoais e de liderança; avaliação do perfil profissiográfico; e a entrevista final. Na entrevista final, realizada pelo gerente de linha, além das perguntas convencionais, sempre são feitas três perguntas fundamentais ao candidato:
- Conte uma situação de conflito!
- (^) O que você fez diante dessa situação?
- Qual impacto que a sua atitude trouxe para a empresa?
A partir da análise dessas respostas será possível saber se as soluções encontradas pelos candidatos foram corretas e se elas trouxeram resultados positivos para a empresa, além de avaliar outras experiências vivenciadas pelos mesmos. Esse processo de análise das respostas caracteriza uma entrevista por competências.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao identificar aptidões e desenvolturas técnico-operacionais, pessoais e gerenciais para todos os cargos, observamos que é muito importante fazer gestão de competências dos cargos. Essa análise é feita por ver que na seleção, treinamento, remuneração, administração de talentos, carreira, sucessão e avaliação de desempenho é imprescindível considerar as competências dos cargos.
No contexto atual, a eficiência e a eficácia das organizações parecem provir, cada vez mais, de sua capacidade de desenvolver competências e de integrá-las em torno dos objetivos organizacionais. Isso tem ocorrido, sobretudo, pelo interesse por modelos de gestão que estimulem a aprendizagem, a inovação e a adaptação, aptidões
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Marras, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 3 ed. São Paulo: Futura, 2000.
RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por competência: uma ferramente diferenciada para captação de Talentos Humanos. Disponível em <http://www.guiarh.com.br/ o4.htm> Acesso em 10 out. 2008
CARBONE, Pedro Paulo. Gestão por competências. Uma nova metodologia de gerenciamento do capital humano. Disponível em <http://www.mundopm.com.br/ download/gestao.pdf> Acesso em 27 out. 2008
RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por competências. 6ed. São Paulo: Educator, 2001
