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Nos Estados Unidos, perto de um terço do trabalho
realizado consiste em refazer o que já tinha sido feito
antes. Dependendo da indústria, o custo da baixa
qualidade é entre 20 e 40% dos esforços totais."
Seis Sigma
Introdução
O que é o Seis Sigma?
O Seis Sigma pode ser definido como muitas coisas, no entanto sua melhor definição seria o fato de o Seis Sigma ser um nível otimizado de performance que se aproxima a zero defeito em um processo de confecção de um produto, serviço ou transação. Ele indica a obtenção e a manutenção de uma performance de alto nível. O Seis Sigma não é uma metodologia. Ele é um fim, não um meio.
Sigma é uma letra grega, usada na estatística matemática para representar o desvio padrão de uma distribuição. O desvio padrão é uma estatística que quantifica a quantidade de variabilidade ou não-uniformidade existente em um processo, resposta ou característica. Sendo assim desvio padrão e sigma são sinônimos. Sigma é uma medida da quantidade de variabilidade que existe quando medimos alguma coisa. Se o valor do sigma é alto, ele nos diz que há muita variabilidade no produto. Se o valor do sigma é baixo, então o produto tem pouca variabilidade e, por conseguinte, é muito uniforme.
O Seis Sigma são muitas coisas
O Seis Sigma significa muitas coisas e é usado de diferentes maneiras. Eis aqui algumas definições que podem ajuda-lo a entender o assunto:
Seis Sigma como Benchmark. É usado como um parâmetro para comparar o nível de qualidade de processos, operações, produtos, características, equipamentos, máquinas, divisões e departamentos, entre outros.
Seis Sigma como Meta. É também uma meta de qualidade. A meta dos Seis Sigma é chegar muito próximo de zero de feitos, erros ou falhas. Mas não é necessariamente zero, é, na verdade, 0,002partes por milhão de unidades defeituosas, para fins práticos zero.
Seis Sigma como Medida. O Seis Sigma é uma medida para determinado nível de qualidade. Quando o número de sigmas é baixo, tal como em processo 2 sigmas, o nível de qualidade não tão alto. Então quanto maior o número de sigmas dentro das especificações, melhor o nível de qualidade.
Seis Sigma como Filosofia. É Uma filosofia de melhoria perpétua do processo (máquina, mão-de-obra, método, metrologia, materiais, ambiente) e redução de sua variabilidade na busca interminável de defeito zero.
Seis Sigma como Estatística. É uma estatística calculada para cada característica crítica à qualidade para avaliar a performance em relação à especificação ou à tolerância.
Seis Sigma como Estratégia. É uma estratégia baseada na inter-relação que existe entre o projeto de um produto, sua fabricação, sua qualidade final e confiabilidade, ciclo de controle, inventários, reparos no produto, sucata e defeitos, assim como falhas em tudo que é feito no processo de entrega de um produto a um cliente e o grau de influência que eles possam Ter sobre a satisfação do mesmo.
Seis Sigma como valor. Trata-se de um valor composto, derivado da multiplicação de 12 vezes de um dado valor de sigma, assumindo 6 vezes o valor do sigma dentro dos limites de especificação para esquerda da média e 6 vezes o valor do sigma dentro dos limites de especificação para a direita da média em uma distribuição Normal.
Seis Sigma como visão. Trata-se da visão de levar uma organização a ser melhor do ramo. É também uma viagem intrépida em busca da redução da variação, defeitos, erros e falhas. Ou seja é exceder a qualidade à expectativa do cliente.
Os Seis Sigma depois da Janeiro de 1987
O programa era um programa corporativo que estabelecia os Seis Sigma como nível de capacidade exigido para se aproximar do padrão de defeito zero.
Com a meta de Qualidade Corporativa revisada, ele se compromete agora a alcançar a satisfação do cliente. A meta de Qualidade Corporativa revisada afirmava ser cada um responsável por e para com o outro no que dizia respeito a atingir este objetivo , ou seja a meta a firmava que ninguém poderia considerar que já havia feito o suficiente até que a meta até que a meta do Seis sigma fosse atingida em toda companhia, por completo.
Após a meta Ter sido revisada foi definido em dois níveis. Em primeiro lugar, em nível gerencial; cada indivíduo da organização era responsável por seus processos, produtos e serviços e desafiado a caracterizar e melhorar a qualidade para níveis de performance Seis Sigma , para propiciar satisfação total dos clientes, Em segundo lugar, em nível operacional; requeria o uso de métodos estatísticos para caracterizar processos técnicos (fabricação), através de medidas como Cp, Cpk, sigmas, e também processos não-técnicos através de ppm, dpu e outras medidas.
Sendo assim o propósito do "Programa de Qualidade Seis Sigma" era aumentar a satisfação do cliente, mas isto não deveria ser feito por uma iniciativa forçada, como a inspeção de qualidade crescente, mas através de uma melhoria continua de processo a partir de um ponto principal do sistema. Os resultados de tais esforços no projeto seriam variabilidade reduzida, melhoria de qualidade , maior produtividade e mais facilidade e eficiência na operação do processo e na confecção do produto. Isto só poderia ser conseguido através da caracterização, otimização e controle do processo total, e não apenas de suas partes. Tudo que você precisa fazer é querer modificar o seu próprio modus operandi e seu sistema operacional pessoal, para que defeitos e rejeições sejam eliminados do produto do seu trabalho pessoal.
Por que embarcar no Seis Sigma e qual é sua meta?
Embarcar no programa Seis Sigma significa oferecer serviços e produtos de primeira qualidade, ao mesmo tempo em que ela praticamente elimina todas as ineficiências internas. Significa ter um foco comum na excelência em toda organização, oferecendo produtos de primeira qualidade.
A principal meta do Seis Sigma é reduzir defeitos, erros e falhas a zero defeito e reduzir o valor do sigma ou desvio padrão a um valor que permita que 12 sigmas fiquem dentro dos limites de especificação. Concomitantemente, a média aritmética é mantida o mais próximo possível da linha central dos limites de especificação, sem deixar que ela varie.
Quanto tempo se leva para alcançar o Seis Sigma? Ele pode ser alcançado sempre?
O Seis Sigma é aplicável a processos técnicos e não-técnicos. Um processo de fabricação é visto como técnico. Neste processo, temos entradas como: partes de peças, montagens, submontagens, produtos, partes, matérias-primas, que fisicamente fluem através do processo.
Em um processo técnico, o fluxo do produto é muito visível e tangível. Existem muitas oportunidades para a coleta de dados e medições e, em muitas instâncias, dados variáveis.
Por outro lado, um processo não-técnico é muito difícil de ser visualizado. Processos não-técnicos são processos administrativos, de serviços ou transações. Gerar um orçamento é um processo de serviço; assim como fazer um financiamento imobiliário é um processo de transação.
Quem precisa do Seis Sigma?
Para demonstrar a necessidade do Seis sigma analisemos abaixo a situação de duas organizações, uma mal sucedida e outra muito bem sucedida.
Organização mal sucedida: A organização está experimentando uma baixa qualidade nos seus produtos e esta perdendo o mercado. Ela possui um produto no mercado, mas a concorrência produziu um produto próprio e está ganhando mercado. Como o Seis sigma pode ajudar nesta situação? O Seis Sigma pode ser aplicado ao processo de projeto de novos produtos, tornando-os robustos, e manufaturáveis, dando-lhes maior qualidade e confiabilidade e refletindo melhor as necessidades do cliente no processo.
Para a organização malsucedida, ineficiência e as reclamações dos clientes se tornaram um lugar comum. A ineficiência normalmente vem de passos do processo que não são necessários, tomam muito tempo ou envolvem muitos indivíduos, nenhum dos quais ciente das conseqüências de suas ações ou da importância de seu papel no processo. Não é possível melhorar uma coisa que não entendemos. É necessário primeiro estudar o processo, com o intuito de saber quais variáveis o afetam e quais não afetam.
Uma vez conhecidas, as variáveis que afetam o processo podem ser manipuladas de uma maneira controlada para melhorá-lo. E, uma vez sabendo quais variáveis realmente influenciam o processo com um alto nível de confiança, é possível otimizá- lo, sabendo quais entradas controlar para manter o processo em um nível ótimo de saída.
A Metodologia M/PCpS delineia um processo, determina-o, eliminando passos que não lhe agreguem e identifica os passos que são longos, difíceis e arriscados, e aqueles nos quais são possíveis altas incidências de erros. É através da Metodologia M/PCpS que a organização vai se beneficiar aprendendo a se tornar eficiente e produtiva no seu processo de trabalho, para que com isto alcance o Seis Sigma.
Organização bem-sucedida: Esta organização aumentou sua participação no mercado. É uma organização próspera, vendendo mais produtos ou serviços do que anteriormente, precisando de mais pessoal e de maior capacidade para fornecer mais produtos ou serviços do que anteriormente, precisando de mais pessoal e de maior capacidade para fornecer mais produtos ou serviços no mesmo espaço de tempo, para satisfazer a demanda crescente. O Seis Sigma é mais importante para a organização bem-sucedida do que para aquela que vai mal, pois a bem-sucedida tem mais a perder do que aquela que vai mal.
A Metodologia M/PCpS é o processo para se alcançar o Seis Sigma e é metodologia para se manter eficiente, produtivo, com baixos custos, com boa qualidade e lucrar. No mercado moderno ser competitivo não é o suficiente; a organização que vai bem deve esforçar- se para superar através de melhorias e inovações, visando tornar-se o padrão pela qual outras organizações se guiarão; para se tornar a melhor do ramo não apenas
no que se refere a produtos, mas também a serviços, administração e transações. Este é o próximo nível de performance.
Como posso saber se preciso do Seis Sigma?
Quando os clientes estão reclamando da qualidade ou da confiabilidade dos produtos, ou da qualidade do trabalho ou dos serviços, a organização provavelmente precisa fazer uma ampla avaliação dos seguintes sinais:
- Perda de mercado;
- Gastos exagerados;
- Grandes perdas como resultado da garantia que o cliente possui de devolução do produto e de indenizações;
- (^) Faturas não pagas no prazo, devido a reclamações do cliente;
- Peças erradas vindas dos fornecedores;
- Relatórios de informações internas errôneos;
- Previsões não-confiáveis;
- Orçamentos freqüentemente superfaturados;
- Problemas que sempre retornam fazendo com que os mesmos consertos tenham que ser feitos repetidamente;
- Projetos de produtos extremamente difíceis de serem produzidos;
- Taxas de sucata muito altas e incontroláveis;
- Reparos no produto aceitáveis como atividades normal de produção.
Quais as principais diferenças entre a GQT e o programa Seis Sigma?
Apesar de tanto a GQT quanto o Seis Sigma serem esforços contínuos de melhoria, a GQT é administrada pelo departamento de qualidade de uma empresa e dá ênfase à melhoria da qualidade. O Seis Sigma é administrado pelo nível executivo de uma organização. Sua ênfase é a redução de variabilidade (sigma) e na eliminação de defeitos, falhas e erros, o que proporcionará qualidade.
O Seis Sigma por outro lado, Utiliza a Metodologia M/PCpS que apresenta a ordem exata na qual as ferramentas devem ser utilizadas e determina quando não as utilizar.
Administradores
GQT < Administrada pelo Departamento de Qualidade
Seis Sigma < Administrado pelo nível executivo
Medidas do Seis Sigma e Coeficientes Associados
O Seis Sigma utiliza medidas e coeficientes para estabelecer uma linha de base, a partir da qual se pode comparar a organização em relação à meta do Seis Sigma. Se temos a intenção de alcançar determinado objetivo, precisamos, antes de tudo, saber onde estamos, fazendo um levantamento de medições. Uma vez conhecido o ponto em que nos encontramos e aonde queremos chegar, podemos determinar a separação que existe, e, então, avaliar os esforços e recursos necessários para reduzi-la, alcançando nosso objetivo.
As medidas e os coeficientes são extremamente importantes. Estes coeficientes também nos permitem comparar a organização, produtos e serviços com aqueles dos concorrentes do mercado.
O ppm defeituoso associado ao Seis sigma é de 0,002 ppm. Este valor é aproximadamente duas partes por bilhão de defeituosos. O 0,002 partes por milhão é uma estimativa que estipula que, se 1.000.000 de unidades forem produzidas, nem mesmo uma será defeituosa. Se um bilhão forem produzidas, apenas duas serão
defeituosas.
O que é uma variação + ou – 1,5 Sigma?
A variação de mais ou menos 1,5 sigma veio à tona quando a Motorola, na sua explicação de "Por que Seis Sigma?", a utilizou como o pior caso apresentável de uma variação significativa na média do processo. Eles afirmaram que uma variação de + ou
- 1,5 sigma não indicaria uma piora na percentagem de fora da tolerância a seus clientes se seus processos fossem planejados com limites de especificação igual a duas vezes a amplitude do processo, ou a níveis Seis Sigma. Mas isso não serve o tempo todo como via de regra.
Defeituosos e Defeitos
Um produto ou parte é considerado defeituoso quando ele não se conforma às especificações. Um produto somente pode ser defeituoso ou não defeituoso. Um produto defeituoso pode possuir um ou muitos defeitos. Para um produto ser defeituoso ele precisa apenas de um defeito, ou seja, na apresentação de mais defeitos não aumenta o nível de defeituosos de um produto.
Uma característica é defeituosa quando suas medidas estão fora dos limites de especificação. Para medir a fração defeituosa, utilizamos a área sob a distribuição Normal e acima do LSE ( L imite S uperior de E specificação) e do LIE ( L imite I nferior de E specificação) e predizemos estas áreas usando as tabelas da Distribuição Normal Acumulada ou da Distribuição Normal Unilateral, ambas no Apêndice.
Um defeito é uma única instância de não-conformidade com determinada exigência, podendo um mesmo produto apresentar um ou mais defeitos. Um único defeito pode qualificar um produto como defeituoso. A alta incidência de defeitos num processo produtivo é um problema que pode reduzir significativamente os rendimentos e aumentar o número de produtos defeituosos, criando, assim, sucata e reparos a serem feitos no produto.
Para eliminarmos a presença de defeitos na produção, devemos em primeiro lugar encontrar variáveis que influenciam na ocorrência de defeitos e, assim, fazer as modificações necessárias para reduzir ou eliminar o efeito e tornar o processo à prova de defeitos.
Erros ou Falhas
Um erro ou falha é não fazer o que é correto. Em processos administrativos, de serviço ou de transações existem várias oportunidades para cometer erros ou falhas. Os erros ou falhas são também tratados como ocorrências aleatórias isoladas em um intervalo continuo de tempo, e a proporção não é normalmente usada para quantificar erros. Ao contrário, a incidência de erros ou falhas é utilizada, e uma contagem é produzida.
Defeitos por Milhão de Oportunidades (DPMO)
O DPMO é uma medida para quantificar o número total de defeitos, se um milhão de unidades forem produzidas, dividido pelo número total de oportunidades de defeito.
Imaginemos duas operações de produção, ambas produzindo defeitos, comparemo- nas: uma é significativamente mais complexa do que a outra.
Calculando-se o DPMO, podemos comparar as duas operações pela sua incidência de defeitos contrabalançada pela sua complexidade. Primeiro calculamos o número total de oportunidades de defeitos. Para simplificar, assumamos que a primeira operação tenha um número total de oportunidades de defeitos igual a 2. Na Segunda operação, identificamos 23 oportunidades de defeitos. Isto mostra que a Segunda operação é
mais complexa. Agora, tomemos os fatores de peso de ambas as operações e quantifiquemos a performance atual de nossas operações de acordo com sua incidência de defeitos. Digamos que o número de defeitos encontrados tenha sido o seguinte:
Operação Tamanho da Amostra Número de Defeitos
Nº 1 (simples) 2.500 95
Nº 2 (complexa) 3.750 150
Depois, calculamos os defeitos por unidade ou dpu, tomando o número total de defeitos encontrados e dividindo pelo tamanho da amostra. Logo após, calculamos os defeitos por milhão (dpm), multiplicando o dpu por 1.000.000 e, finalmente, o dpm é dividido pelo número total de número de oportunidades de defeito para produzir o DPMO.
Operação Dpm DPMO
Nº 1 (simples) 38.000 19.
Nº 2 (complexa) 40.000 1.
A partir destes DPMOs podemos determinar que a operação complexa está tendo uma performance muito melhor em comparação à operação simples. Seu rendimento de primeira passagem seria:
Operação Dpu RPP
Nº 1 (simples) 0,038 96,27 %
Nº 2 (complexa) 0,040 96,08 %
O DPMO é uma medida que possui propósito de comparar a performance de diferentes processos, produtos, empresas, equipamentos e operações dadas as suas complexidades e diferenças inerentes.
Erros por milhão de Oportunidades (EPMO)
O EPMO é uma medida para medir e comparar a performance de processos administrativos, de serviços ou transações distintos. O EPMO quantifica o número total de erros ou falhas produzidos por um processo por milhão de iterações do processo. Ele leva em consideração as oportunidades de este processo apresentar erros ou falhas. Se o processo é complicado, pesado, difícil ou mal definido, ele pode apresentar muitas chances de erros ou falhas.
Para obter o EPMO, primeiro calculamos os erros por unidade. O epu é igual ao número total de erros encontrados em uma amostra, dividido pelo tamanho da amostra. Depois calculamos os erros por milhão (epm), multiplicando o epu por milhão. Depois dividimos o epm pelo número total de oportunidades de erros apresentado pelo processo.
A vantagem de usar o EPMO em comparação ao epm é a de que o EPMO leva em consideração a complexidade do processo, e a medida se presta a comparar a performance de processos administrativos, de serviços ou de transações distintos, considerando seu nível de dificuldade.
Avaliando as Oportunidades de Erros
Essa avaliação é o elemento mais importante no cálculo do EPMO. Para tal, quebre o processo em elementos menores e analise-os cuidadosamente, para definir as áreas de
erros e classificar os diferentes tipos de erros possíveis.
equipes e membros devem ser identificados, e os estudos dos processos e projetos de melhoria programados. Processos críticos devem ser programados primeiramente, e o Plano de Desenvolvimento tem de ser revisado trimestralmente.
Geralmente é necessário que uma equipe trabalhe algumas horas por semana, por alguns meses, para executar um estudo de caracterização e otimização total de processos em uma área podem exigir esforços contínuos ao longo de alguns anos. Durante este período de tempo, é necessário que se faça um investimento de recursos,
tempo e dinheiro.
Revisão Mensal
Mensalmente, as equipes são convidadas a apresentar o progresso de seus estudos de caracterização de processos e projetos de melhoria de processos. Os membros de todas as equipes, assim como a administração, devem ser convidados a participar.
As equipes que se apresentam devem mostrar seu progresso, obstáculos, marcos, necessidades e descobertas. Direção e suporte devem ser dados pela administração aos mentores de equipe para que as equipes possam retomar ou continuar o seu progresso.
Prêmio de Reconhecimento
Para reconhecer e promover o interesse das equipes, um prêmio deve ser oferecido para cada membro da equipe que completar com sucesso a caracterização total de um processo e atingir o Seis Sigma. O prêmio engloba três coisas: uma placa, um apostilado; um distintivo de lapela e a inscrição para a Competição Seis Sigma.
Campeões ou Mentores de Equipe
Os Mentores de Equipe são gerentes de diferentes níveis da organização que definem os estudos ou projetos. Um estudo ou projeto típico é iniciado após avaliar seu potencial de realizar economias na casa dos 75 mil dólares anualmente. O Mentor de Equipe não é um membro ativo da equipe nem possui uma função ativa nas atividades da mesma. Sua função é a de se manter informado sobre e acompanhar o progresso da equipe e de fornecer alta visibilidade de gerenciamento, comprometimento e suporte para fortalecer os membros da equipe para seu sucesso. Os Mentores de Equipe fornecem um direcionamento estratégico para os estudos e projetos e asseguram que mudanças, melhorias ou soluções sejam implementadas.
É necessário pessoal novo para o Seis Sigma?
Um dos objetivos do Seis Sigma é promover uma mudança cultural na organização e preparar os empregados para utilizar uma metodologia comprovadamente bem- sucedida em outras empresas. Tal preparação não consiste em apenas treinar algumas pessoas, mas a organização inteira, fazendo com que todos percebam que têm o poder para melhorar a qualidade. Não se trata de delegar a qualidade a apenas alguns funcionários atuais ou mesmo aos recentemente contratados (especialistas), e sim, de ensinar métodos, técnicas, ferramentas e medidas e de demonstrar a todos como utilizá-las, para que possam entender a relevância da metodologia para o trabalho que desenvolvem.
Como superar a resistência e alcançar a adesão?
Para superar a resistência e conseguir a adesão, a mudança precisa ser iniciada no topo da organização. A mudança mais crucial em uma organização para implementar o Seis Sigma com sucesso é liderança gerencial esteja convencida e necessite que o Seis Sigma seja a solução para movimentar seus negócios.
Como a alta liderança executiva lidera a mudança cultural do Seis Sigma, os demais gerentes a seguirão, e ela chegará aos funcionários envolvidos nos processos
administrativos, de serviços e de fabricação. Os CEOs devem ser os lideres definitivos no programa Seis Sigma.
Ferramentas utilizadas para alcançar o Seis Sigma
Existe uma variedade de ferramentas, técnicas e métodos utilizados na busca dos Seis Sigma, e existem diferenças significativas na sua aplicação a processos técnicos e não- técnicos. Aqui estão algumas:
- Planejamento de Ação
- Análise de Variância
- Benchmarking
- Box Plots
- (^) Sessões de Brainstorming
- Matriz de Causa e Efeito
- Diagramas de Causa e Efeito
- Processo de Aceleração de Mudanças
- Folhas de Verificação
- Diagramas de Concentração
- Gráficos de Controle
- Gráficos de Contagem Acumulativa
- Diagramas de Afinidade
- Gráfico de Barras
- (^) Distribuição Binomial
- Brainwriting
- Análise de Concordância
- Análise de Custo/Benefício
- Análise de Tempo de Ciclo
- Milhão de Defeitos por Oportunidades
- Defeitos por Milhão
- Defeitos por Unidade
- Estatística Descritiva
- Facilitação
- (^) Gráfico de Fluxo
- FMEA`s
- Gráficos Hierárquicos
- Histogramas
- Visão Macro e Micro
- Análise de Regressão Múltipla
- Distribuições Normais
- Diagramas de Pareto
