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MELHORIA DA PERFORMANCE NA MANUTENÇÃO
Júlio Nascif
1 – MUDANÇA E MELHORIA
As palavras MUDANÇA e MELHORIA são cada vez mais usuais nas organizações. Para ocorrer a MELHORIA é necessária uma MUDANÇA. Mas nem sempre a MUDANÇA significa MELHORIA. Às vezes uma mudança pode piorar uma situação ou os resultados. Ao longo dos tempos o homem busca incessantemente a melhoria. Essa busca significa vencer desafios, melhorar a qualidade de vida, produzir bens com maior tecnologia, dentre outros. Alguns exemplos ilustram a melhoria obtida no decorrer do tempo. As figuras 1 e 2 mostram uma linha de montagem da Ford em 1920 e da Fiat Brasil em 2011, respectivamente. Figura 1 Figura 2 O gráfico da figura 3 mostra e evolução dos tempos na natação estilo livre, 100 m, para homens e mulheres entre 1900 e 2010. Figura 3 Júlio Nascif , engenheiro mecânico, diretor da TECÉM TECNOLOGIA EMPRESARIAL LTDA, co autor de livros de Manutenção (ver bibliografia), professor de cursos de pós graduação em Engenharia de Manutenção.
TECÉM – Tecnologia Empresarial Ltda www.tecem.com.br Página | 2 Em ambos os casos constata‐se uma melhoria considerável que representa, quando comparamos as duas datas extremas, um somatório de melhorias ocorridas durante o intervalo considerado.
2 – GLOBALIZAÇÃO ‐ AMEAÇAS ‐ COMPETITIVIDADE
Globalização é um processo de interação e integração entre os povos, empresas e governos de diferentes nações, direcionado para o comércio internacional e investimentos, suportado pela tecnologia da informação. Considera‐se que teve seu início na década de 80, com a integração em nível mundial das relações econômicas e financeiras, tendo como polo dominante os Estados Unidos. Como ponto positivo, a globalização trouxe o intercambio cultural e comercial. Mas trouxe também, como ponto negativo, uma interdependência na qual os países desenvolvidos são mais beneficiados acentuando o “gap” econômico entre eles e os países pobres. Esse fenômeno é irreversível e, para o Brasil, teve as seguintes consequências, dentre outras: ‐ aumento da vulnerabilidade externa no mercado econômico ‐ elevação das importações ocasionando redução do saldo ou ocorrência de déficit ‐ ameaça de desindustrialização do país Ao mesmo em que as ameaças estão presentes, faz‐se necessário encarar a situação tirando dela as lições que transformem essas ameaças em oportunidades. Em um país que tem um mercado consumidor considerável, recursos naturais e condições climáticas invejáveis, há que se induzir uma cultura que privilegie o aumento da competitividade das empresas nacionais auxiliada por um suporte mais concreto do governo na área de infraestrutura que, atualmente, não se mostra adequada. De acordo com Porter, a competitividade é a habilidade ou talento resultante de conhecimentos adquiridos capazes de criar e sustentar um desempenho superior ao desenvolvido pela concorrência. Ainda segundo Porter, o conceito que sustenta a competitividade é a produtividade, desde que a participação no mercado é função da capacidade que as organizações têm de alcançar níveis mais altos de produtividade e aumentá‐la no decorrer do tempo. A vantagem competitiva de qualquer organização tem origem nas atividades básicas, mas deve ser desenvolvida em todas as áreas da organização, ou seja, na operação, na logística, na manutenção, nos serviços, na gestão, na infraestrutura, na tecnologia / inovação e na cadeia de suprimentos. Em grande parte das empresas, não se faz o básico bem feito. O COMEÇO FAZER O BÁSICO BEM FEITO Aumentar a competitividade é uma meta que deve fazer parte do processo de gestão das organizações.
TECÉM – Tecnologia Empresarial Ltda www.tecem.com.br Página | 4 O processo de melhoria da performance, alinha todos os segmentos da organização em torno das diretrizes estabelecidas pela alta administração ao mesmo tempo em que permite o tratamento das interfaces existentes entre os diversos segmentos (áreas ou departamentos) que, em muitas empresas, se constitui um entrave para a obtenção dos resultados. Assim, independentemente dos esforços individuais da Manutenção e de Suprimentos para atingir a excelência, a interface entre esses dois segmentos deve ser analisada e tratada de modo que reduza significativamente ou elimine pontos de desgaste, atrito e que impactam negativamente o resultado final da empresa. Figura 6 4 – MELHORIA DA PERFORMANCE NA MANUTENÇÃO Garantir a Disponibilidade e a Confiabilidade dos ativos para atender a um programa de produção ou prestação de serviços com Segurança, Preservação do Meio Ambiente e Custos adequados é a missão da Manutenção. A Manutenção é uma função estratégica nas Organizações desde que: Não existe produção sem manutenção A atuação da Manutenção impacta diretamente os custos e os lucros A atuação da Manutenção pode impactar o meio ambiente e a segurança Assim sendo, quanto melhor a performance da Manutenção melhores serão os resultados da Organização. No processo de melhoria da performance na Manutenção faz‐se necessário : Elaborar um Plano de Ação alinhado as diretrizes da Organização P Executar o Plano de Ação atuando segundo as melhores práticas D Fazer verificações periódicas internas e externas (auditorias) para análise do cumprimento e da adequação do plano de ação. C Fazer as correções detectadas na fase de verificação. A A aplicação das melhores práticas é o caminho natural para se atingir a Excelência ou a Manutenção Classe Mundial. Empresas nas quais existe um programa estruturado de Manutenção, estabelecem metas para a melhoria da taxa de utilização dos ativos alicerçados na aplicação das melhores práticas e controlada através de (poucos) indicadores representativos.
EMPRESA
Suprimentos Manutenção Financeiro Engenharia Treinamento Operação RH
META
TECÉM – Tecnologia Empresarial Ltda www.tecem.com.br Página | 5 Figura 7 4.1 – MELHORES PRÁTICAS Melhores práticas são aquelas eleitas como as que produzem os melhores resultados, se convenientemente aplicadas. Algumas das melhores práticas no gerenciamento da rotina da Manutenção são: Análise de Falhas Atuação integrada com a Operação e a Engenharia Ênfase na Inspeção e na Manutenção Preditiva Aplicação da técnica de Análise Preliminar de Risco (segurança nos serviços) Análise crítica das solicitações de serviço privilegiando serviços que tenham impacto na disponibilidade e confiabilidade dos ativos Análise crítica anual dos planos de manutenção (preditiva, preventiva, lubrificação, inspeção) Prática da multifuncionalidade ou polivalência, acrescentando tarefas que agregam produtividade ao serviço (para pessoal próprio e terceiros) Contratação, sempre que possível, por resultados Aplicação sistematizada (e cumprimento ) de programas de capacitação de pessoal Aplicação de programas de auditoria internas e externas como ferramenta para avaliação e divulgação das melhores práticas Adoção da prática do TPM – Total Productive Maintenance com ênfase na Manutenção Autônoma. Elaboração e utilização de procedimentos para os principais trabalhos Integração entre Manutenção e Suprimentos As melhores práticas são amplamente conhecidas pelo pessoal de manutenção; todos concordam que sua aplicação é fator de melhoria nos resultados e que as empresas que as aplicam estão em melhor situação no mercado. No entanto, uma parcela significativa de profissionais ou de empresas não as aplica. MELHORES PRÁTICAS não basta conhecer. Temos que aplicá‐las. 4.2 – A ANÁLISE CRÍTICA DO PROCESSO A figura 7 indica que o processo de melhoria contempla o giro do PDCA que nada mais é do que o cumprimento das 4 fases – P, D, C, A. Situação Atual Situação Desejada Planos de Ação Melhores práticas Auditorias tempo resultados A P C D META
TECÉM – Tecnologia Empresarial Ltda www.tecem.com.br Página | 7 Figura 9 Figura 10 A figura 10 mostra uma mudança na forma de executar o serviço, aplicada após a análise crítica realizada pelo Planejamento e pela Execução Especializada. Foram criados 3 “ambientes” distintos nos quais podem ser desenvolvidos os serviços simultaneamente. A chapa de piso, apoiada em suportes que permanecerão na torre para serem utilizados nas próximas paradas, garante que objetos não caiam nos trabalhadores que estão abaixo. Com isso, 3 frentes simultâneas para o serviço podem ocorrer simultaneamente, com segurança e o tempo gasto será de 5 dias. O ganho de 10 dias na entrega do equipamento revisado contribui para o aumento da disponibilidade da planta. Chapa separadora de ambientes Figura 11 Esse tipo de solução, oriunda da análise crítica exercida pelos profissionais de manutenção e adotada para serviços na torre, pode ser aplicada em outros tipos de equipamentos, guardando‐se as características e particularidades em cada caso. 4.4 – INDICADORES A essência do processo de benchmarking está na comparação dos indicadores e na aplicação das melhores práticas. Os indicadores permitem que a empresa acompanhe a evolução do seu processo de melhoria ao mesmo tempo em que, comparando com empresas excelentes, estabeleça as metas necessárias para sua participação no mercado.
TECÉM – Tecnologia Empresarial Ltda www.tecem.com.br Página | 8 Na Manutenção, alguns indicadores chaves do processo devem ser permanentemente controlados e comparados com outras empresas excelentes. Dentre outros destacam‐se: Disponibilidade Custo de Manutenção / Faturamento Bruto Custo de Manutenção / Imobilizado (E R V) Backlog Taxa de retrabalho Produtividade da Mão de Obra de Manutenção Taxas de cumprimento dos planos de manutenção % de Manutenção corretiva, preventiva e preditiva. A tabela da figura 12 apresenta alguns indicadores de manutenção com os valores médios considerados benchmark. Figura 12 Desem penho na fabricação Disponibilidade (processo contínuo) 98% OEE (processo contínuo) 95% Taxa de defeitos (rejeitos) 50-100 ppm Indisponibilidade devida à Manutenção <5% Baseados no valor dos ativos Custos de Manutenção / Imobilizado 2-3% Valor do estoque / Imobilizado 1-2% Custos de Manutenção / Custos de Produção 10-30% Staff ou Suporte Relação executantes / supervisor 8- Relação executantes / nível superior (engenheiros) 2- Relação executantes / planejadores 20- Indicadores baseados nas vendas Custo total de manutenção / faturamento bruto 2-8% Custo da MO de manutenção / faturamento bruto 0.5-2.5% Custo do estoque de manutenção / faturamento bruto 0.8-1.6% Desem penho da Manutenção Cobertura das ordens de serviço >90% Cumprimento da Manutenção Preventiva >90% Cumprimento da Programação de Manutenção >90% Percentual de trabalho planejado na Manutenção >80% Horas de PM+PdM / Total de Horas >55% Horas de Corretiva (não planejada) / Total de Horas <10% Retrabalho (%) <2% Produtividade (tempo na ferramenta) 30-50% Horas Extras <5% Absenteísmo <1,5% Turn over de pessoal da manutenção <2% Back log (carga futura de serviço) (semanas) 2-6 semanas Desempenho dos ativos Disponibilidade >90% Eficiência 95% Treinam ento Despesas de treinamento / empregado 1-3K Despesas de treinamento / total da folha de pagamentos 2-3% Treinamentos técnicos / Despesa total c/treinamento 20-50% Horas de treinamento / empregado / ano 60-90h Indicador ou Medida de Desem penho VALORES MÉDIOS
