Relatório Jogos Empresariais, Provas de Engenharia Naval

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INSTITUTO MARANHENSE DE ENSINO E CULTURA

CURSO: ADMINISTRAÇÃO

RELATÓRIO DA EMPRESA

CONTÉRMICO S/A

IMEC_APS – 2016/1 – TOMÁZIO_AE_EDIÇÃO 2

SÃO LUÍS

ATIVIDADES PRÁTICAS

SUPERVISIONADAS - APS –

RELATÓRIO APRESENTADO COMO

EXIGÊNCIA PARA A AVALIAÇÃO

DOS 6º/7º SEMESTRES, DO CURSO

DE ADMINISTRAÇÃO -

INSTITUTO MARANHENSE DE

ENSINO E CULTURA.

ALAINE JANE S. DOS SANTOS - 1710002123

ANA PAULA RODRIGUES DA SILVA - 1710001836

IVANETHE CARVALHO ROCHA - 1710002179

JOSIANE DE CASTRO BARBOSA - 1710002338

TÍTULO: CONTÉRMICO S/A

SÃO LUÍS

de produção são apresentadas a seguir.

Produto da empresa: CTA- Condicionador Térmico de Ambiente

O produto é uma combinação especial de praticidade e tecnologia, este modelo portátil oferece

climatização para todos os tipos de ambiente. Possui fácil instalação, que pode ser realizada pelo

próprio usuário. Além disso, utiliza o gás R-410A, menos prejudicial à camada de ozônio. Baixo

consumo de água no processo de refrigeração. Função siga-me permite que a temperatura

programada alcance o local onde se encontra o controle remoto. Para fazer o produto contamos

com tecnologia de ponta com maquinário importado de ultima geração e mão-de-obra qualificada.

1.2 Ambiente operacional da empresa

Externamente, a empresa atua em grandes mercados, competindo com concorrentes equilibrados

e atendendo clientes com diferentes perfis. Além disso, relaciona-se com parceiros institucionais

relevantes, conforme descrito a seguir.

1.2.1 Mercados e clientes

Região 1: menor população comparada as demais o que resulta uma menor quantidade

comprada, entretanto, é a região que possui a maior renda percapta.

Região 2 (região da matriz): No que diz respeito ao tamanho e a renda da população pode ser

considerada intermediária em relação as demais.

Região 3: Possui a maior população porém com renda média mais baixa em relação as demais.

Alta densidade demográfica mesmo com renda mais baixa acaba por gerar grande demanda

quantitativa.

1.2.2 Ambiente competitivo

Por se tratar de um oligopólio, a competição torna-se um fator relevante. Apresentam–se nesta

sessão os concorrentes e demais aspectos do ambiente competitivo.

O principal concorrente foi a Equipe 4, instalamos a empresa na região 2 por ser intermediaria

entre as regiões e a possibilidade de se ter uma maior lucratividade e visibilidade do

produto,fazendo com que a empresa estivesse entre as mais procuradas das regiões. As

principais mudanças e acontecimentos foram as greves, contaminação dos rios, aumento nas

taxas e a falta da matéria-prima nos obrigou a tomar medidas estratégicas rápidas para

contornarmos estas delicadas situações.

2 ANÁLISE DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO

Considerando-se a experiência na atividade desenvolvida, relatam-se os seguintes resultados

observados.

2.1 Desempenho geral obtido pela equipe

O desempenho da organização foi extremamente responsável, trazendo consigo satisfação e

adequação aos objetivos calculados, com ideias inovadoras e uma nova forma de trabalho, não

obtivemos grandes êxitos, mas atingimos expectativas para que possamos estar prosseguindo

com a organização.

2.2 Análise do foco e consistência estratégica

Considerando-se a importância da empresa estabelecer foco estratégico claro para o seu

desenvolvimento, seguem análises sobre o desempenho da empresa sob os aspectos de

mercado e econômico-financeiro.

Igualamos os pesos a todas as regiões para que se houvesse a mesma expectativa de

demanda/compra por todas as regiões, os planos não foram bem estabelecidos, trazendo consigo

negatividade no faturamento da organização, as políticas implementadas foram todas de acordo

com a visão da organização nada fugindo do seu principal conceito.

2.3 Compreensão dos subsistemas de decisão

A empresa apresentou, no geral, programação da produção adequada e procurou manter a

produção compatível com o aumento sazonal da demanda. Entretanto, em determinados

momentos a empresa se expôs a riscos consideráveis de perda de rentabilidade e insucesso com

relação aos objetivos estratégicos quando mostrou descompasso entre a matéria prima disponível

e a programação de produção causada pela crise de oferta ocorrida no 6º período. A politica de

investimento em P & D foi regular, trazendo resultados eficazes ficando próximo a média do setor.

Pode-se dizer que o tempo de resposta para obtenção dos melhoramentos foi maior do que o

tempo médio dos concorrentes, o que acabou ajustando naturalmente a atratividade do produto

da empresa provocando uma demanda excessiva em alguns momentos, mas que causou perdas

de venda abaixo ou na média da indústria. A empresa teve a visão de que para obter

melhoramentos havia a necessidade de investir fortemente em P&D para que o produto tivesse

maior atratividade com relação ao mercado sem impactar nos custos. Já no quesito propaganda a

empresa investiu por igual em todas as regiões de atuação.

3 - CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

Baseados nas questões abordadas anteriormente apresentam-se as principais conclusões sobre

o gerenciamento simulado da empresa e sobre a compreensão adquirida em relação aos

aspectos relacionados à estratégia empresarial. Além disso, deve apresentar algumas

ANEXOS

A - ANÁLISE QUALITATIVA DO DESEMPENHO

Relatório da avaliação qualitativa gerado automaticamente pelo sistema.

ESTRATÉGIA

Análise do foco estratégico nos objetivos

É muito importante estabelecer um foco claro de mercado indicando qual é a região prioritária

para a empresa. Entretanto, a empresa acabou ficando praticamente sem foco com pesos médios

iguais ou muito próximos um dos outros. Isso, em geral trará dificuldade no processo decisório da

empresa fazendo com que ela possa "patinar" entre diferentes políticas de marketing e acabe

trazendo inconsistências e resultados medianos ou ruins.

A empresa atribuiu pesos relativamente altos ao crescimento do patrimônio líquido, expressando

o foco neste objetivo. Entretanto, muito embora este seja um objetivo central da administração

financeira, deve-se considerar que, do ponto de vista estratégico, o aumento do patrimônio é

muito mais consequência do crescimento da margem de lucro e/ou do giro dos ativos do que um

objetivo primário. Ou seja, o ideal é articular esse objetivo com pesos altos em um dos dois

vetores que, na prática, constroem a rentabilidade, ou o faturamento que representa o giro de

ativos ou a lucratividade.

Análise da consistência interna entre os objetivos

Há aqui a oportunidade de compreender um equivoco conceitual muito comum nas empresas em

relação à definição da visão estratégica, que acaba gerando inconsistência e dificuldades na

construção das políticas e estratégias meios. Independentemente da existência ou não de foco

claro em relação aos objetivos de mercado, a ênfase na liderança do patrimônio líquido,

associada a baixa atenção relativa tanto ao faturamento quanto à lucratividade, acaba por criar

grande dubiedade no processo de decisão. Sempre aprendemos que o objetivo mais importante

da administração é maximizar o patrimônio do acionista. Isso continua verdadeiro. Entretanto, do

ponto de vista da estratégia, esse grande objetivo é uma meta qualitativa da administração que

deve ser buscada através de dois outros objetivos mais operacionais: o faturamento (ou giro dos

ativos) e a lucratividade. Portanto, é fundamental ancorar o crescimento do patrimônio a um dos

dois vetores mencionados. Em relação a esses vetores (faturamento e lucratividade) é que se

pode estabelecer e implementar estratégias claras e consistentes, trazendo como consequência o

crescimento do patrimônio líquido.

Análise do dimensionamento da planta

A planta inicial foi dimensionada pela média ideal do mercado e, portanto, poderia atender

diferentes combinações de objetivos. Portanto, pode-se afirmar que no que tange a decisão de

capacidade inicial, há consistência na relação meio X fim.

Grandes expansões de capacidade foram decididas ao longo dos períodos e expuseram a

empresa a alto risco. A conjuntura da indústria no período mostrou a oferta global acima da

demanda, um quadro que não sugeria investimentos. Nessa conjuntura, qualquer expansão pode

se caracterizar como choque de oferta. Dependendo da proporção, esse fenômeno pode trazer

consequências dramáticas para a indústria, gerando ociosidade de plantas produtivas, quase

sempre acompanhada de fortes disputas de preços e perda de rentabilidade.

Análise da localização da fábrica

Sua localização poderia ser mais consistente com o conjunto de objetivos estratégicos. Para

liderar na região que não é onde está a fábrica, e buscar também a liderança em faturamento,

você irá incorrer em gastos logísticos elevados, o que resultará em redução do lucro e da

lucratividade.

PRODUÇÃO

Análise da programação da produção

Há problemas em sua decisão de programação de produção. A empresa assume

deliberadamente alguma ociosidade na fábrica em momento em que a produção deveria ser

maximizada. Na prática, a empresa fez um movimento inverso ao que seria adequado para fazer

frente ao aumento sazonal da demanda.

Análise das compras e estoques

A política de compras e estoques da empresa apresenta níveis de risco consideráveis. Entretanto,

o descompasso entre a matéria prima disponível e a programação de produção parece ter sido

causado pela crise de oferta ocorrida no período 6. De qualquer maneira é sempre bom lembrar

que a falta de insumos verificada em alguns momentos frente a programação de produção pode

expor a empresa ao risco de insucesso em relação aos objetivos estratégicos.

FINANÇAS

Análise da gestão financeira

A gestão de caixa pode ser considerada frágil. Houve período em que havia necessidade de

financiamento e o mesmo não foi realizado e, em outros, a empresa deixou de aplicar recursos

expressivos disponíveis no caixa projetado.

ANÁLISE DO DESEMPENHO EM RELAÇÃO AOS INDICADORES DE SUSTENTABILIDADE

SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL

Evento de problemas com filtro de efluentes

Decisão da empresa: Decidiu honrar o acordado no TAC e realizar os investimentos no período

Avaliação: A empresa está apenas cumprindo com a legislação de destinação adequada de

resíduos, incluindo os resíduos perigosos, mas está deixando de empreender ações que

promovam uma responsabilidade ambiental além da prescrita pela legislação permitindo a

continuidade da geração de efluentes perigosos por um período adicional. (Com base em

diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)

SUSTENTABILIDADE SOCIAL / PRATICAS TRABALHISTAS

Evento de problemas com as máscaras de pintura

Decisão da empresa: Transferiu o serviço de pintura para terceiros.

Avaliação: Ao transferir a operação de pintura para o oriente a empresa está explicitando um

compromisso ou uma política de saúde e segurança e que integra o tema como prática

corporativa. Além disso está atendendo plenamente um princípio da ética empresarial ao

reconhecer que mesmo sem comprovação a simples aderência às normas reguladoras vigentes

pode causar danos futuros irreversíveis aos seus empregados e ela não está disposta a correr

este risco. Com isso ela demonstra sua preocupação com a saúde e segurança de seus

funcionários. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial -

GRI, Instituto ETHOS e ONU)

Taxa de rotatividade de trabalhadores

Taxa da empresa: 25,

Avaliação: Lamentavelmente, taxas elevadas na rotatividade dos empregados expressam

políticas de gestão de pessoas relativamente inconsistentes. Os problemas mais comuns são:

excesso de pessoal com altas taxas de ociosidade; remuneração incompatível com a praticada no

mercado (neste caso a comissão de vendas); e políticas de outras áreas relacionadas com o

moral e a motivação dos trabalhadores. Neste último caso enquadra-se o descompasso entre os

estoques de produtos acabados e a demanda atraída pelo esforço de marketing, gerando vendas

que não podem ser atendidas e alta desmotivação dos vendedores.

SUSTENTABILIDADE SOCIAL / DIREITOS HUMANOS E SOCIEDADE

Evento da negociação com o sindicato dos trabalhadores

Resultado: Negociou sem greve.

Avaliação: Ao conseguir fechar um acordo com o sindicato a empresa demonstra seu

alinhamento aos princípios da sustentabilidade empresarial. A empresa reconhece o papel do

sindicato como representante de seus funcionários e, ao mesmo tempo, que a negociação

coletiva é o melhor caminho para a solução de controvérsias laborais. Além disso, a empresa

demonstra manter abertos os canais de comunicação com o sindicato de forma a reconhecer de

maneira rápida reivindicações relevantes de seus empregados. (Com base em diretrizes para

relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)

Evento do lote de matéria prima com mão de obra infantil

Decisão da empresa: Não comprou a matéria prima oferecida.

Avaliação: Com a recusa de comprar o lote, a empresa repudia a exploração do trabalho infantil

e, além disso, adere a um princípio da ética empresarial segundo o qual as empresas devem

defender a abolição efetiva do trabalho infantil. Ao decidir não adquirir a matéria prima deste

fornecedor, a empresa alinha-se com os princípios e postulados da sustentabilidade empresarial

e da Ética Empresarial, pois vai além de suas limitações legais ao não permitir que seus produtos

sejam fabricados com matéria prima originada em um fornecedor que não cumpre com esses

princípios. A empresa adotou um comportamento que inibe a utilização de trabalho infantil em sua

cadeia de suprimentos. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética

empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)

B - ANÁLISE QUANTITATIVA DO DESEMPENHO

Relatório da avaliação quantitativa gerado automaticamente pelo sistema.

1.4. Liderança em faturamento

Empresa Faturamento acumulado Pontos Peso Total Acum Contérmico S/ $ 10.193.818,00 4 3 12 102 Equipe 2 $ 10.615.790,00 5 3 15 85 Equipe 3 $ 8.971.180,01 3 7 21 68 Equipe 4 $ 10.914.450,00 6 5 30 94 Puro Ar S/A $ 7.466.628,85 2 7 14 48 Equipe 6 não classificada - falência técnica 0 4 0 0

1.5. Liderança em lucratividade

Empresa Lucratividade acumulada Pontos Peso Total Acum Contérmico S/ 1,2887 % 3 3 9 111 Equipe 2 0,0697 % 2 4 8 93 Equipe 3 15,0241 % 4 3 12 80 Equipe 4 32,6746 % 6 5 30 124 Puro Ar S/A 24,0968 % 5 8 40 88 Equipe 6 não classificada - falência técnica 0 5 0 0

1.6. Liderança em patrimônio líquido

Empresa Patrimônio líquido Pontos Peso Total Acum Contérmico S/ $ 3.131.372,40 3 6 18 129 Equipe 2 $ 3.007.396,82 2 8 16 109 Equipe 3 $ 4.347.836,36 4 4 16 96 Equipe 4 $ 6.566.253,20 6 5 30 154 Puro Ar S/A $ 4.799.217,96 5 3 15 103 Equipe 6 não classificada - falência técnica 0 6 0 0

1.7. Liderança em sutentabilidade ambiental

2 RANKING FINAL

Posição Equipes Pontuação final 1 4 - Equipe 4 234 2 1 - Contérmico S/A 209 3 2 - Equipe 2 179 4 5 - Puro Ar S/A 158 5 3 - Equipe 3 141

• 6 - Equipe 6 não classificada - falência técnica