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Processos organizacionais
Tipologia: Notas de estudo
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Não perca as partes importantes!
(CHARLES CHAPLIN)
A EDUCAÇÃO TEM RAIZES AMARGAS, MAS OS SEUS FRUTOS SÃO DOCES. (ARISTÓTELES)
TUDO TEM COMEÇO, MEIO E FIM. O FIM SÓ EXISTE PARA QUEM NÃO PERCEBE O RECOMEÇO. (LUIZ GASPARETTO)
O SER HUMANO NÃO NASCE PERFEITO E SIM INCOMPLETO; ELE NASCE COMO UM PROCESSO, E PRECISA SEGUIR. EM FRENTE, BUSCAR E TRNASFORMAR-SE. (OSHO)
FICHA CATALOGRÁFICA.
PAIVA, EDERSON SILVA – R.A: 1315488 -. PPI - III – PROJETO PESQUISA INTERDISCIPLINAR IV
PROCESSOS E RESULTADOS FINANCEIROS.
O objetivo geral é baseado em mostrar ao leitor o que são processos e resultados financeiros e apontar, qual o melhor caminho atual para uma boa gestão de processos nos dias de hoje, mostrar a linha de pensamento voltado às organizações.
Mostrar o que é uma gestão de processos e seus resultados, como aplicar e como chega os resultados.
Apontar quais os porquês para a implantação das novas gestões de processos nas organizações.
O tema Processo e resultado financeiro, foi solicitado e elaborado pela coordenadora, orientadora e Prof.ª Andréa Cristina Micchelucci, conforme são as normas do curso de administração de empresas para a conclusão do PPI –IV, como parte de conclusão do curso de administração de empresas conforme solicitadas pela instituição de ensino superior-(ISES).
muitas décadas, as chamadas organizações modernas atuaram sob o enfoque da divisão do trabalho, um modelo que pregava a especialização do trabalhador como forma de aumentar a eficiência organizacional. Esse modelo que foi fruto do período pós-revolução industrial, estimulou a fragmentação do trabalho em tarefas pequenas, rotineiras e repetitivas. Sob o enfoque organizacional, esse modelo apresentou resultados realmente significativos, apesar de ter, sob o ponto de vista de muitos estudiosos, conduzido o trabalho a uma perda do seu sentido real. Com a evolução tecnológica acelerada deste final de século, os métodos globais de produção tornaram-se cada vez mais complexos e a gestão mais difícil de ser realizada. Como consequência, na maior parte das organizações, o modelo da divisão do trabalho tornou-se inviável. A visão do trabalho fragmentado foi substituída pela visão do trabalho em processos. O que se constata é que dentro da realidade atual, é a organização por processos que pode garantir a eficiência dos meios de produção e a eficácia dos seus resultados. A visão do trabalho assim organizado estimula a criatividade, apresenta melhores respostas às necessidades dos Clientes além de dar maior significado aos esforços das pessoas dentro das organizações. ,(http://www.slideshare.net/search/slideshow? searchfrom=header&q=washington%40wsgrimas.com, 2009, p.6, acessado em 25/04/2013)
Entradas – As entradas (inputs) compreendem os elementos ou recursos físicos e abstratos de que o sistema é feito, incluindo todas as influencias e recursos recebidos do meio ambiente, por exemplo, um sistema de produção de veículos compreende os seguintes componentes, entre outros:
internos e nos resultados de cada um. São diferentes as tecnologias as normas e os regulamentos, a cultura, os produtos e os serviços que cada um produz. O que define a natureza do sistema é o processo, a natureza das relações entre as partes, e não apenas que são muito similares em todos os sistemas. Saídas - As saídas (outputs) são os resultados do sistema, os objetivos que o sistema pretende atingir ou efetivamente atinge, para uma empresa considerada como sistema, as saídas compreendem os produtos e serviços para os clientes ou usuários, os salários e os impostos que paga, o lucro de seus acionistas, o aumento das qualificações de suas mão-de- obra, e outros efeitos de sua ação, como a poluição que provoca ou o nível de renda na cidade em que se localiza. (Maximiano, 2009, P. 219).
Segundo (Tregear, Roger- et. At - www.elogroup.com.br, p. 4 - acessado em 08/05/2013), Cada vez mais as organizações ao redor do mundo são atraídas pela ideia da gestão baseada em processos. A ideia central é fundamentada no princípio de que as organizações só podem agregar valor a seus clientes, a si mesmo e demais partes interessadas através de processos de negócio interfuncionais. É através de seus processos de negócios que uma empresa executa sua estratégia. Os processos de negócios devem, portanto, ser geridos e otimizados continuamente – isto é BPM (Business Process Management). Todo dia nos deparamos com exemplos de atrasos, retrabalhos, desperdícios, serviços de baixa qualidade e outros problemas. A gestão por processos deve agregar valor para a organização ao promover melhorias que busquem resolver tais problemas, tornando os processos de negócio mais eficientes e eficazes.
O processo de um sistema é a maneira como os componentes se relacionam para
criar uma sequencia de operações ou procedimentos que produzem os resultados
esperados. (Maximiano, 2009, p. 224).
A maioria das organizações inicia a implantação de um Escritório de Processos somente após certo nível de maturidade em BPM ser alcançado. Para muitas organizações, persiste ainda uma diferença entre as suas aspirações para a gestão baseada em processos e o que de fato é alcançado. Elas se esforçam para conseguir aderência com as ideias de BPM, mas o progresso é lento. A criação de um Escritório de Processos pode consolidar o interesse e a ação em fornecer um mecanismo de controle efetivo e o apoio de muitas iniciativas de processos em
empresas estão organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus processos básicos de operação. Sua própria lógica de funcionamento esta passando a acompanhar a logica desses processos, e não mais o raciocínio compartimentado da abordagem funcional.
Faz sentido definir uma estrutura organizacional em torno de um processo como fluxo de trabalho. Tentar enxergar o funcionamento das empresas do ponto de vista dos processos é a maneira mais eficaz de escapar da abordagem funcional. De acordo com essa idéia, as empresas se organizam geralmente como conjuntos de unidades funcionais verticais, isoladas umas das outras, operando em paralelo, sem muita interligação. Nesse modelo, os processos precisam atravessar as fronteiras entre as estruturas funcionais, com sensível perda de tempo, qualidade e capacidade de atendimento (GONÇALVES, 2000).
Quem é Dono do Processo?
Todo processo de trabalho precisa ter um responsável, a quem denominamos de “Dono do Processo”. A função dessa pessoa é garantir a eficiência e a eficácia do processo na sua totalidade. Um processo sem um responsável caminha solto e, portanto não tem condições de ser analisado e melhorado. O dono do processo deve ter profundos conhecimentos sobre o mesmo, isto é, deve ser uma pessoa reconhecida por suas habilidades em lidar com todas as atividades que o compõem. Além disso, o dono do processo necessita de autoridade para decidir sobre o que deve ser realizado para que o processo seja permanentemente melhorado.(http://www.slideshare.net/search/ slideshow?searchfrom=header&q=washington%40wsgrimas.com, 2009, p.6, acessado em 25/04/2013).
O ESCRITÓRIO NA PRÁTICA:
Abaixo serão apresentadas as etapas-chave no desenvolvimento de um escritório de processos efetivo que aumente significativamente a performance de uma organização.
Estabeleça um Escritório de Processos eficaz através de três pilares de desenvolvimento: I. Modelo de Referência em Escritório de Processos; II. Programa de desenvolvimento de competências em BPM;
III. Implementação em ondas. (Tregear, Roger- et. At - www.elogroup.com.br, p. 6 - acessado em 08/05/2013).
FLUXOS E MANUAIS DE PROCESSOS PARA CADA SERVIÇO:
Os fluxogramas e manuais descrevem as atividades de execução dos serviços do Escritório de Processos. Eles fornecem maiores detalhes e instruções de trabalho para as pessoas diretamente responsáveis pela entrega do serviço, e mostra como os clientes do Escritório e outras áreas de suporte (TI, RH, etc.) podem ser envolvidos. (Tregear, Roger- et. At - www.elogroup.com.br , p. 76 - acessado em 08/05/2013).
MÉTODOS E TÉCNICAS, FERRAMENTAS E MODELOS:
Para cada serviço ou processo interno existem diversos artefatos e ferramentas que podem suportar sua execução. O modelo de referência incorpora métodos e técnicas usados para apoiar a implementação de um serviço. Este conjunto de documentos representa uma parte valiosa do Os fluxogramas e manuais descrevem as atividades de execução dos serviços do Escritório de Processos. Eles fornecem maiores detalhes e instruções de trabalho para as pessoas diretamente responsáveis pela entrega do serviço, e mostra como os clientes do Escritório e outras áreas de suporte (TI, RH, etc.) podem ser envolvidos. (Tregear, Roger- et. At - www.elogroup.com.br , p. 76 - acessado em 08/05/2013).
Para cada serviço ou processo interno existem diversos artefatos e ferramentas que podem suportar sua execução modelo de referência e fornece maiores instruções sobre como uma atividade deve ser executada. (Tregear, Roger- et. At - www.elogroup.com.br , p. 77 - acessado em 08/05/2013).
INSTRUÇÕES DE TRABALHO PARA OS MODELOS:
Para cada ferramenta de serviço e modelo, existe uma instrução de trabalho que descreve sua finalidade e uso prático. Ela fornece orientação sobre como a ferramenta/modelo devem ser aplicadas e como os dados
Finalmente, além da convergência desejada, é importante que o Escritório de Processos desdobre efetivamente iniciativas dos direcionadores estratégicos definidos pela alta administração. Isto pode ser alcançado quando o Escritório gerencia as demandas de gestão por processos de acordo com o planejamento estratégico e dissemina a cultura de gestão por processos pela organização. O portfólio de serviços de gestão por processos neste estágio é complementado com serviços que se relacionam com a gestão de desempenho e conformidade para assegurar que a gestão por processos seja visível a todos e, portanto, parte integrante do próprio dia-a-dia da organização. (Tregear, Roger- et. At - www.elogroup.com.br , p. 87 - acessado em 08/05/2013).
Capacitação de BPM:
Programas de treinamentos podem ser ministrados tanto pela equipe do Escritório, como por recursos externos. Na fase inicial de sensibilização e introdução de Gestão por Processos, é provável que recursos externos forneçam treinamento. A questão não é se a entrega será de recurso interno ou externo, mas sim a qualidade do treinamento. (Tregear, Roger- et. At - www.elogroup.com.br , p. 87 - acessado em 08/05/2013).
Desenvolver prática em análise de processos, melhoria e capacidade em gerenciamento exige mais do que treinamentos. A teoria, ferramentas e técnicas precisam ser entendidas. Depois devem ser postas em práticas realizando a transição da sala de aula ao local de trabalho. O aprendizado em sala de aula deve se transformar em comportamento praticado e em projetos de caráter prático que entreguem benefícios reais. (Tregear, Roger- et. At - www.elogroup.com.br, p. 90 - acessado em 08/05/2013).
A BPM tem, como um dos seus principais fundamentos, a realização dos objetivos
de uma organização através da melhoria da gestão e do controle dos seus
processos de negócio essenciais (JESTON; NELIS, 2006).
Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas Os processos envolvidos na Gerência de Projetos estão divididos em grupos. Cada um é apresentado como elementos distintos com interfaces bem definidas, porém, na prática, eles se sobrepõe e interagem entre si
(PMBOK, 2007). A aplicação dos processos de gerência de projetos é iterativa e muitos processos são repetidos e revisados durante o projeto.
Neles as necessidades da organização são identificadas e soluções alternativas são pesquisadas. Os processos de planejamento requerem que o gerente e equipe de projetos desenvolvam vários planos de gerência centrais e subsidiários necessários para a completude do projeto. Este grupo de processos é um dos mais importantes da gerência de projetos (PHILLIPS, 2004).
As atividades de uma determinada empresa
