Fundamentos e metas do Comportamento Organizacional, Notas de aula de Comportamento Organizacional

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Parte Um

Fundamentos do

Comportamento

Organizacional

2

Capítulo Um

A Dinâmica das

Pessoas e das

Organizações

As pessoas tendem a ser muito eficazes na gestão de relacionamentos quando

compreendem e controlam as próprias emoções e podem ter empatia pelos sen-

timentos dos outros.

Daniel Goleman^1

Acima de tudo, uma riqueza em estratégias [de comportamento organizacional]

está disponível para auxiliar profissionais a melhorar as operações de suas or-

ganizações.

Karlene H. Roberts et al.^2

OBJETIVOS DO CAPÍTULO

COMPREENDER O signifi cado de comportamento organizacional. Os objetivos e as forças essenciais dos quais ele se ocupa. Os conceitos básicos de comportamento organizacional. As principais abordagens utilizadas neste livro. Como o comportamento organizacional afeta o desempenho organizacional. Limitações do comportamento organizacional.

Chris Hoffman era recém-graduada em uma faculdade e estava ansiosa para iniciar sua nova carreira como representante de vendas da IBM. Os primeiros meses de trabalho foram extremamente agitados: ela participou de diversas sessões formais de treinamento, aprendeu sobre a vasta linha de produtos que deveria vender e buscou arduamente com- preender a natureza complexa e fl uida de seu novo empregador. Em um desses dias, ao retornar tarde para casa, ela estava muito confusa para conseguir dormir imediatamente. Muitas questões passavam por sua mente, provocadas por suas observações das últimas semanas: “Por que alguns de meus colegas são mais bem-sucedi- dos que outros? Como podemos agir como uma equipe, quando estamos trabalhando em nossas casas e interagindo essencialmente por intermédio de nossos computadores por- táteis? Como poderei um dia aprender a lidar com o estresse associado ao cumprimento de minhas cotas de vendas? Por que minha colega Carrie não coopera comigo quando lhe peço ajuda? Por que meu gerente pede sugestões para mim e depois segue em frente sem utilizá-las? De que forma a nova cultura da IBM é diferente da anterior? E por que, afinal, ela está sempre mudando?”.

• • • • • •

4 Parte Um Fundamentos do Comportamento Organizacional

O comportamento organizacional, como uma disciplina relativamente nova, tem experimentado alguma dificuldade quanto à sua emergência como um campo bem-definido de estudo ou aplicação. Há uma falta de consenso associada à sua unidade de análise (indivíduos, grupos ou a organização inteira), sua necessidade mais importante (como fonte de dados empíricos e teoria integradora ou como base para informação aplicada), seu foco principal (micro ou macroquestões) e suas princi- pais contribuições até o momento. Essa ausência de uma definição clara tem sido agravada pelos múltiplos critérios que podem ser utilizados para avaliar sua efetividade. Os problemas ligados a essa questão incluem a escolha dos stakeholders relevantes, a utilização de prazos curtos ou longos para verificação de resultados e a fundamentação em dados mais soft ou mais hard (percepções ou registros). Todas essas questões merecem atenção e esclarecimentos.

Metas

A maioria das ciências compartilha quatro metas: descrever, compreender, prever e controlar alguns fenômenos. Essas também são as metas do comportamento organizacional. A primeira meta é descrever , sistematicamente, a forma como as pessoas se comportam em diversas situações. A conquista desse objetivo permite aos gerentes se comunicar a respeito do comportamento humano no trabalho, utilizando uma linguagem comum. Um benefício do estudo deste livro, por exemplo, é a aquisição de um novo vocabulário sobre comportamento organizacional (ver Glossário). Uma segunda meta é compreender porque as pessoas se comportam de determinada maneira. Os gerentes ficariam profundamente frustrados, caso apenas pudessem falar sobre as atitudes de seus funcionários, sem entender as razões por trás dessas ações. Dessa forma, gerentes inquisitivos buscam investigar as explicações para tais ações. Prever o comportamento futuro dos funcionários também é outra meta do comportamento organizacional. Idealmente, os gerentes deveriam possuir a capacidade de prever quais funcionários poderiam ser dedicados e produtivos e quais estariam ausentes, atrasados ou ineficientes em certo dia (de forma que pudessem adotar medidas preventi- vas). A meta final do comportamento organizacional é controlar — pelo menos parcialmente — e realizar alguma atividade humana no trabalho. Os gerentes são responsáveis pelos resultados de desempenho, portanto, profundamente interessados em ter capacidade de produzir algum im- pacto sobre o comportamento de seus funcionários, o desenvolvimento de habilidades, o esforço da equipe e sobre a produtividade. Os gerentes precisam ser capazes de melhorar os resultados por meio das ações que eles e seus funcionários realizam, e o comportamento organizacional poderá auxiliá-los na busca por essa meta. Algumas pessoas temem que as ferramentas utilizadas no comportamento organizacional pos- sam ser utilizadas para limitar sua liberdade e subtrair seus direitos. Embora esse cenário seja possível, ele não é muito provável, visto que as ações dos gerentes estão sempre sujeitas a intensa fiscalização. Os gerentes precisam ter em mente que o comportamento organizacional é uma ferra- menta humana para benefício humano. Ele se aplica extensivamente ao comportamento de pessoas em todos os tipos de organização, como empresas, governos, escolas e de serviço. Quaisquer que sejam as organizações, há sempre a demanda para descrever, compreender, prever e melhorar a gestão do comportamento humano.

Forças

Um conjunto complexo de forças afeta atualmente a natureza das organizações. Ampla variedade de questões e tendências, referentes a essas forças, pode ser classificada em quatro áreas: pessoas, estruturas, tecnologia e ambiente no qual a organização opera (ver Figura 1.1). Quando as pessoas trabalham juntas em uma organização para alcançar determinado objetivo, algum tipo de estrutura de relacionamento formal é requerido. As pessoas também utilizam a tecnologia para aju- dá-las a executar suas atribuições, de modo que indivíduos, tecnologia e estrutura interajam. Além disso, esses elementos são influenciados pelo ambiente externo, e também o influenciam, em sentido contrário. Cada uma das quatro forças que afetam o comportamento organizacional e exemplos de cada uma delas são considerados brevemente nas seções seguintes. Pessoas As pessoas compõem o sistema social interno de uma organização. Esse sistema consiste em indivíduos e grupos, sejam grupos grandes ou pequenos. Há grupos não oficiais, informais, e outros mais oficiais, formais. Os grupos são dinâmicos. Eles se formam, alteram-se e se dispersam. As pessoas são seres vivos, pensantes e sensíveis que trabalham nas organizações para alcançar

As quatro metas do CO são descrever, compreender, prever e controlar o comportamento humano no trabalho.

Quatro forças essenciais

Capítulo 1 A Dinâmica das Pessoas e das Organizações 5

seus objetivos. Devemos nos lembrar que as organizações existem para servir as pessoas, em vez de as pessoas existirem para servir às organizações. A organização humana atual não é mais a mesma que foi ontem, ou a que havia sido no dia ante- rior. Em particular, a força de trabalho tornou-se mais ricamente diversa , o que significa que os funcio- nários trazem ampla variedade de formações educacionais, talentos e perspectivas para seus trabalhos. Essa diversidade pode apresentar desafios a serem resolvidos pela gerência, por exemplo, ele pode ter na mesma equipe pessoas que se vestem de maneira alternativa ou que praticam esportes radicais ou outros estilos de vida singulares. Outros funcionários examinaram seus valores e estão determinados a privilegiar objetivos pessoais em detrimento do comprometimento total com a organização. Os gerentes precisam estar sintonizados com esses diversos padrões e tendências e estar preparados para adaptar-se a eles. Algumas das mudanças na força de trabalho podem ser descritas da seguinte forma: houve declínio na ética do trabalho e aumento na ênfase no lazer, na auto-expressão, em auto-realização e no crescimento pessoal. A aceitação automática da autoridade por parte dos funcionários tem diminuído, ao mesmo tempo que o desejo por participação, autonomia e controle tem aumentado. Concomitantemente, vários fatores signifi cativos estão afetando a força de trabalho. Habilidades tornaram-se obsoletas como resultado dos avanços tecnológicos e trabalhadores manuais devem ser reciclados ou recolocados. A necessidade de segurança torna-se essencial nas mentes de milhões de trabalhadores (ao passo que a lealdade decresce) em virtude da ameaça ou da realidade dos cortes e terceirizações. E, mesmo em períodos de infl ação controlada, a ausência de aumentos salariais expressivos para muitos funcionários renovou a ênfase dada ao dinheiro como elemento motivador. Na verdade, uma nova força de trabalho emergiu e as práticas de liderança dos gerentes devem mudar para se adaptar a essas novas condições. Tais mudanças e desenvolvimentos rápidos deram uma nova ênfase à capacidade de liderança. Algumas empresas estão descobrindo que demonstrar atenção, escutar verdadeiramente os funcionários e preocupar-se tanto com a competência quanto com os relacionamentos estão entre as chaves para a motivação da força de trabalho atual. Outras empresas estão pressionando seus gerentes a responder a uma força de trabalho cada vez mais diversa mediante a construção de orgulho sem a desvalorização de outras pessoas, a dar empowerment a alguns sem explorar os outros, e a demonstrar abertura, confiança, compaixão autêntica e vulnerabilidade.^3

Estrutura A estrutura define o relacionamento formal e a utilização das pessoas nas organizações. A existência de cargos diferentes é um requisito para o cumprimento de todas as atividades de uma organização. Há gerentes e funcionários, contadores e montadores. Essas pessoas devem relacionar- se de alguma forma estruturada, de maneira que seu trabalho possa ser coordenado efetivamente. Esses relacionamentos criam muitos problemas complexos no que se refere a cooperação, negocia- ção e tomada de decisões. Muitas estruturas organizacionais têm-se tornado mais achatadas (contendo menos níveis hie- rárquicos, uma meta normalmente obtida com o corte de posições pertencentes às camadas inter- mediárias da gerência). Essas reestruturações têm ocorrido como resultado da pressão para reduzir os custos e manter-se competitivo ao mesmo tempo. Outras estruturas tornaram-se ainda mais com- plexas em decorrência de fusões, aquisições e novos empreendimentos. Diversas organizações

FIGURA 1.

Forças Essenciais que Afetam o Comportamento Organizacional

Pessoas

• Indivíduos
• Grupos

Ambiente

• Governo
• Concorrência
• Pressões sociais

Estrutura

• Cargos
• Relacionamentos

Tecnologia

• Máquina
• Equipamentos de informática e software

Comportamento organizacional

tanto para a reflexão quanto para a prática gerencial. Diversas teorias práticas e interessantes serão apresentadas neste livro, organizadas de forma bem direta. Pesquisa é o processo de coleta e interpretação de evidências relevantes, que tanto poderá apoiar uma teoria comportamental como alterá-la. As hipóteses de pesquisa são afirmações veri- ficáveis que reúnem variáveis em uma teoria, e elas conduzem o processo de coleta de dados. Os dados são gerados por vários métodos de pesquisa, como estudos de caso, experimentos de campo e de laboratório e levantamentos.^4 Os resultados desses estudos, conforme são publicados em vários periódicos, podem afetar tanto as teorias em exame quanto as futuras práticas gerenciais. A pesquisa é um processo contínuo por meio do qual valiosos conhecimentos comportamentais são descobertos. O exame do fluxo de informações assemelha-se à exploração do rio Mississippi, a partir de sua nascente no norte do estado de Minnesota, até seu poderoso fim, no golfo do México. Da mesma forma que uma viagem por todo o rio permite apreciar mais apropriadamente seu crescimento e impacto, uma revisão das pesquisas ajuda a entender como as principais idéias associadas ao com- portamento organizacional evoluíram ao longo do tempo. Por isso, os pontos mais significativos das pesquisas mais relevantes serão brevemente apresentados em lugares apropriados deste texto. Entretanto, nem a pesquisa nem a teoria permanecem úteis se tomadas separadamente. Os gerentes aplicam modelos teóricos para estruturar seus pensamentos; eles utilizam os resultados das pesquisas para fornecer diretrizes relevantes para suas ações. Nesses casos, teoria e pesquisa formam fundações equilibradas e saudáveis para a prática , que é a aplicação consciente de modelos conceituais e resulta- dos de pesquisas de forma a melhorar os desempenhos individual e organizacional no trabalho. Os gerentes também desempenham papel fundamental em outro sentido — o desenvolvimento de teorias e a condução de pesquisas. O feedback de profissionais atuando no mercado pode sugerir que modelos e teorias sejam simples ou complexos, realistas ou artificiais, úteis ou inúteis. As orga- nizações servem como locais para pesquisa e fornecem objetos para vários estudos. De acordo com o esquema apresentado na Figura 1.2, há uma interação de mão dupla entre cada par de processos, e todos os três pares de processos são cruciais para o futuro do comportamento organizacional. Modelos mais aprimorados devem ser desenvolvidos, pesquisas baseadas em modelos teóricos pre- cisam ser realizadas e os gerentes devem ser mais receptivos a ambas as fontes e aplicá-las em seus trabalhos. Felizmente, um terceiro aspecto positivo do comportamento organizacional é a crescente acei- tação da teoria e da pesquisa por gerentes em atividade. Esse desejo, por parte dos gerentes, de explorar novas idéias explica por que esta edição do livro Comportamento organizacional inclui ampla amostragem de resultados teóricos e práticos. Os gerentes atuais são mais receptivos a novos modelos, apóiam novas pesquisas relacionadas ao tema e experimentam avidamente novas idéias. Exemplos desse crescente diálogo entre o mundo da ciência e o mundo prático são variados, como

O Que os Gerentes Estão Lendo

Dois autores campeões de vendas de livros e professores da Harvard Business School defen- dem a idéia de que os executivos deveriam prestar mais atenção na Teoria da Administração (conexões casuais entre variáveis). Apesar da equivocada concepção difundida de que as teorias não são práticas, elas se mostram valiosas de duas formas: ajudam na elaboração de previsões e auxiliam na interpretação e compreensão dos fenômenos atuais e dos motivos pelos quais eles ocorreram. Segundo afirmou em certa ocasião o psicólogo social Kurt Lewin, “não há nada tão prático quanto uma boa teoria”. Uma vez que todas as ações e decisões tomadas pelos gerentes são baseadas em alguma teoria (implícita ou explícita, válida ou não-válida), a aceitação e a adoção de teorias, seu emprego de maneira construtiva e a participação efetiva com o objetivo de melhorá-las são fundamentais para os gerentes. Os gerentes devem aprender a identificar as teorias que mais poderão ajudá-los e a diferenciar as teorias boas das más. Essencialmente, devem aprender a se tornar consumidores criteriosos de teorias. Fonte: CHRISTENSEN, Clayton M.; RAYNOR, Michael E. The Innovator’s Solution. Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 2003.

Maior aceitação

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8 Parte Um Fundamentos do Comportamento Organizacional

pode ser visto nas experiências de equipes autogerenciadas, uma prática que será descrita posterior- mente (Capítulo 13). Esses exemplos ilustram os tipos de práticas organizacionais, que, quando associadas ao desenvolvimento da teoria e à pesquisa, continuarão a produzir melhor desempenho organizacional. Pesquisadores identificaram questões essenciais, elaboraram os estudos apropria- dos e relataram seus resultados e conclusões. Outras pessoas examinaram estudos relacionados e os utilizaram para construir modelos e teorias que explicam um grupo de descobertas e ajudam a orientar novos estudos. Como resultado, o comportamento organizacional tem avançado substan- cialmente e continuará a ser de vital importância ao longo do século XXI. Exemplos de fontes sobre a teoria do CO, pesquisa e informações práticas são mostrados na Figura 1.2.

CONCEITOS FUNDAMENTAIS

Todas as áreas das ciências sociais, ou mesmo das ciências médicas, possuem fundamentação filo- sófica de conceitos básicos que orientam seu desenvolvimento. Na contabilidade, por exemplo, o conceito fundamental é “para cada débito haverá um crédito”. Todo o sistema de partidas dobradas da contabilidade foi construído em torno dessa equação, quando ele substituiu o sistema de entradas únicas muitos anos atrás. Na física, há uma crença fundamental de que os elementos da natureza são uniformes. A lei da gravidade opera uniformemente em Tóquio ou em Londres, e um átomo de hidrogênio é idêntico em Moscou ou em Washington. Ainda que tal uniformidade não possa ser aplicada às pessoas, certos conceitos básicos associados ao comportamento humano existem. Como pode ser visto na Figura 1.3, o comportamento organizacional parte de um conjunto de conceitos fundamentais centrados na natureza das pessoas e das organizações. Eles são os prin- cípios permanentes que constituem uma fundação sólida para o CO. Um resumo dessas idéias é apresentado a seguir; elas também se encontram distribuídas ao longo dos próximos capítulos.

A Natureza das Pessoas A Natureza das Organizações Diferenças individuais Percepção Totalidade da pessoa Comportamento motivado Desejo de envolvimento Valorização do indivíduo

• • • • • • Sistemas sociais Interesse mútuo Ética

FIGURA 1.

A Interação entre Teoria, Pesquisa e Prática no Comportamento Organizacional e Exemplos de Fontes de Cada um Deles

Prática

Teoria Pesquisa

Exemplos de Fontes Informações sobre Teorias Informações sobre Pesquisas Informações sobre Práticas Academy of Management Review Academy of Management Journal Academy of Management Executive Human Relations Journal of Applied Psychology Organizational Dynamics Administrative Science Quarterly Journal of Management Harvard Business Review

Psychological Bulletin

Organizational Behavior and Human Decision Processes

Business Horizons

Annual Review of Psychology Journal of Organizational Behavior California Management Review

FIGURA 1.

Conceitos Fundamentais do Comportamento Organizacional

10 Parte Um Fundamentos do Comportamento Organizacional

Quando a gerência aplica os princípios do comportamento organizacional, está buscando desen- volver melhor um funcionário, mas, ao mesmo tempo, ela deseja desenvolver um indivíduo melhor em termos de crescimento e realização pessoal. Os cargos formatam as pessoas de algum modo à medida que são executados, portanto a gerência precisa preocupar-se com os efeitos do trabalho sobre a pessoa como um todo. Os funcionários pertencem a diversas outras organizações, além da- quela de seu empregador, e desempenham vários papéis dentro e fora da empresa. Caso o indivíduo como um todo possa ser melhorado, então os benefícios se estenderão além dos limites da empresa, em direção à sociedade na qual vive o funcionário. Comportamento Motivado A partir da psicologia, aprende-se que o comportamento normal tem certas causas. Elas podem relacionar-se às necessidades de uma pessoa ou às conseqüências que resultam dos atos. No caso das necessidades, as pessoas não são motivadas por aquilo que nós pensamos que elas deveriam ter, mas por aquilo que elas mesmas desejam para si. Para um obser- vador externo, as necessidades de uma pessoa podem parecer irreais, mas, ainda assim elas detêm o controle. Esse fato deixa a administração com duas formas básicas para motivar as pessoas. Ela pode mostrar aos funcionários como certas ações aumentarão seu desejo de realização das necessi- dades pessoais, ou poderá simplesmente ameaçar diminuir sua satisfação caso adotem um modelo de ação indesejado. Claramente, um caminho em direção ao aumento do desejo de realização pessoal é a melhor abordagem. A motivação é essencial para a operação de uma organização. Independentemente da quantidade de tecnologia e equipamentos que uma organização possua, esses recursos não podem ser colocados em operação até que sejam liberados e conduzidos por pessoas que estejam motivadas. Desejo de Envolvimento Muitos funcionários hoje em dia estão buscando, ativamente, oportuni- dades de trabalho que lhes permitam participar da tomada de importantes decisões, contribuindo, dessa forma, com seus talentos e idéias para o sucesso da organização. Eles anseiam pela oportu- nidade de compartilhar seus conhecimentos e aprender a partir de experiência obtida. Conseqüen- temente, as organizações necessitam oferecer oportunidades para um envolvimento significativo — o que pode ser alcançado com o empowerment dos funcionários, uma prática que resulta em benefícios mútuos (ver Capítulo 8). Valorização do Indivíduo As pessoas merecem ser tratadas de maneira diferente dos demais fa- tores de produção (propriedade, capital e tecnologia) porque constituem a ordem mais elevada do universo. Em virtude dessa distinção, elas desejam ser tratadas com carinho, respeito e dignidade; cada vez mais, demandam esse tipo de tratamento de seus empregadores. Elas se recusam a aceitar a velha idéia de que são simplesmente instrumentos econômicos e desejam ser avaliadas por suas habilidades e capacidades e receber oportunidades para se desenvolverem.

A Natureza das Organizações

Os três conceitos essenciais referentes à natureza das organizações afirmam que elas são sistemas sociais, formadas com base no interesse mútuo e que devem tratar os funcionários de maneira ética. Sistemas Sociais Aprendemos, a partir da sociologia, que as organizações são sistemas sociais; conseqüentemente, as atividades existentes no seu interior são governadas tanto por leis sociais quanto por leis psicológicas. Da mesma forma que as pessoas possuem necessidades psicológicas, elas também possuem papéis e status sociais. Seu comportamento é influenciado tanto pelos grupos sociais como por seus impulsionadores individuais. De fato, dois tipos de sistemas sociais existem lado a lado no interior das organizações. Um deles é o sistema social (oficial) formal, e o outro é o sistema social informal. A existência de um sistema social implica que o ambiente organizacional seja um ambiente de mudanças dinâmicas em vez de um conjunto de relações estáticas, conforme descrito em um orga- nograma empresarial. Todas as partes do sistema são interdependentes e cada parte está sujeita a ser infl uenciada por qualquer outra. Tudo está relacionado a todo o restante. Os efeitos de um sistema social mais amplo podem ser vistos na experiência de uma supervisora, Glenda Ortiz. Ortiz advertiu um funcionário por violação das regras de segurança. A ação estava dentro das normas e foi considerada rotineira por ela. No entanto, o sindicato local já estava insatisfeito com o que havia considerado como uma punição injusta por violações de segurança em outra unidade da companhia e desejava demonstrar simpatia por seus colegas da outra unidade, além de mostrar à

Pessoa melhor

administração que não mais seriam aceitos tratamentos similares nessa unidade. Fora isso, o presidente do sindicato, Jimmie Swallen, concorria à reeleição e desejava mostrar aos demais membros que estava protegendo seus interesses.

O sindicado encorajou o funcionário a registrar uma reclamação contra a ação de Ortiz, e uma simples questão disciplinar tornou-se um complexo problema sobre relações de trabalho, que consumiu o tempo de muitas pessoas antes que pudesse ser resolvido. A idéia de um sistema social oferece uma estrutura para analisarmos as questões associadas ao comportamento organizacional. Ela ajuda a tornar os problemas de comportamento organiza- cional compreensíveis e administráveis. Interesse Mútuo As organizações necessitam das pessoas e as pessoas precisam das organizações. As organizações têm um propósito humano. Elas são formadas e mantidas com base na existência de algum tipo de mutualidade de interesses entre seus participantes. Os gerentes necessitam de funcionários que os ajudem a alcançar os objetivos organizacionais; as pessoas precisam das orga- nizações para auxiliá-las a alcançar seus objetivos pessoais.^5 Caso não haja mutualidade, a tentativa de reunir um grupo e desenvolver cooperação não tem nenhum sentido, uma vez que não há base comum sobre a qual construí-la. Conforme mostrado na Figura 1.4, o interesse mútuo proporciona uma meta superior — um objetivo que somente poderá ser alcançado com a integração dos esforços dos indivíduos e de seus empregadores. Ética De modo a atrair e reter funcionários valiosos, em uma era na qual os bons trabalhadores são constantemente assediados por outras ofertas de emprego, as organizações devem tratar os funcionários de forma ética. Mais e mais empresas estão reconhecendo essa necessidade e estão respondendo a ela com uma variedade de programas para assegurar padrões mais elevados de de- sempenho ético por parte de gerentes e funcionários. As companhias têm estabelecido códigos de ética, publicado declarações de princípios éticos, oferecido treinamento sobre ética para seus fun- cionários, recompensado aqueles que apresentam comportamento ético notável, divulgado modelos de papéis positivos e elaborado procedimentos internos para lidar com casos de má conduta. Elas começaram a reconhecer que, uma vez que o comportamento organizacional diz respeito a pessoas, a filosofia ética está envolvida de uma maneira ou de outra com as ações que os indivíduos realizam (ver O Que os Gerentes Estão Lendo). Em virtude da relevância da ética, esse tema será abordado periodicamente ao longo do texto.

O Que os Gerentes Estão Lendo

Dois consultores empresariais, Doug Lennick e Fred Kiel, definem inteligência moral como “a capacidade de diferenciar o certo do errado conforme definido por princípios universais”. Uma combinação de comportamento e astúcia, a inteligência moral baseia-se em virtudes universais para ajudar os líderes a alcançar suas metas pessoais e profi ssionais. Os autores defendem a idéia de que comportar-se de maneira moralmente adequada não é apenas cor- reto, mas também é bom para os negócios. Partindo da premissa de que as pessoas “nasceram para serem moralmente corretas”, Lennick e Kiel sugerem existir quatro elementos que fundamentam a inteligência moral:

Integridade (agir consistentemente de acordo com seus valores). Responsabilidade (a disposição de responder pelas conseqüências de nossas ações e ad- mitir nossos erros e fracassos). Compaixão (preocupar-se com os outros). Perdão (reconhecer que os outros cometem erros e aceitá-los).

Esses quatro elementos podem tornar-se competências caso os gerentes prossigam em um processo de três etapas que abrange o autoconhecimento, a autodivulgação e a descoberta de pontos fortes e fracos nos outros. Fonte: LENNICK, Doug; KIEL, Fred. Moral Intelligence : Enhancing Business Performance and Leadership Success. Filadélfia: Wharton School Publishing, 2005.

Meta superior

Ética diz respeito ao uso de princípios morais e valores para influenciar o comportamento de indivíduos e organizações, no tocante às escolhas entre o que é certo e o que é errado.

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Capítulo 1 A Dinâmica das Pessoas e das Organizações 13

A abordagem de recursos humanos, por outro lado, é apoiadora. Ela ajuda os funcionários a se tornar pessoas melhores, indivíduos mais responsáveis, e, dessa forma, busca criar um clima no qual eles poderão contribuir até o limite de suas capacidades melhoradas.^6 Ela se fundamenta na idéia de que a melhoria das qualificações e das oportunidades para as pessoas levará diretamente a avanços na eficácia operacional. A satisfação no trabalho também será uma conseqüência direta da utilização mais intensa das capacidades por parte dos funcionários. Essencialmente, a abordagem de recursos humanos significa que melhores pessoas obterão melhores resultados. Isso pode ser ilustrado, de certa forma, com um antigo provérbio que diz:

Dê um peixe a uma pessoa e você a alimentará por um dia; Ensine-a a pescar e você a alimentará por uma vida toda.

Outro nome atribuído à abordagem de recursos humanos é abordagem apoiadora , pois o papel primordial de um gerente muda, de controlar ativamente os funcionários, em direção a um papel mais ativo de apoiar o crescimento e o desenvolvimento deles. O modelo apoiador do com- portamento organizacional será discutido de maneira mais detalhada no Capítulo 2.

UMA ABORDAGEM CONTINGENCIAL

A administração tradicional sempre procurou princípios para oferecer “uma maneira ideal” para administrar um empreendimento. Havia uma forma correta para organizar, delegar e dividir tarefas. A forma correta era aplicada independentemente do tipo de organização ou situação envolvida. Os princípios da administração eram considerados universais. À medida que o campo do compor- tamento organizacional se desenvolvia, muitos de seus seguidores apoiavam inicialmente a tese de universalidade desses conceitos. As idéias comportamentais eram supostamente aplicáveis a quaisquer tipos de situação. Um exemplo disso era a crença de que a liderança voltada para os funcionários seria sempre melhor que a liderança orientada para a execução de tarefas, quaisquer que fossem as circunstâncias. Uma exceção ocasionalmente era admitida, mas, em geral, as idéias iniciais continuavam a ser aplicadas de maneira universal. A visão mais aceita no século XXI é a de que poucos conceitos interdisciplinares podem ser aplica- dos em todos os casos. As situações são muito mais complexas do que podem parecer inicialmente, e as diferentes variáveis podem exigir abordagens comportamentais distintas. O resultado é uma abor- dagem contingencial para o comportamento organizacional, o que significa que diferentes situa- ções requerem práticas comportamentais diferenciadas para a obtenção da maior eficácia possível. A questão central, nesse caso, diz respeito a quando utilizar uma abordagem específica, que é um ponto freqüentemente ignorado nas discussões sobre o CO contingencial. Uma teoria sólida e o emprego cuidadoso de resultados de pesquisas podem auxiliar os gerentes a superar o clichê “tudo depende”. O objetivo principal de familiarizar-se com as descobertas dos estudos sobre CO e outros modelos relevantes é auxiliar os gerentes a encontrar uma resposta para a questão do “quando”. Os gerentes precisam saber sob quais condições eles devem utilizar uma abordagem comportamental em detrimento de outra , e o modelo contingencial poderá ajudá-los nessa tarefa. Não existe mais uma única forma ideal. Cada situação deve ser cuidadosamente analisada para se determinar as variáveis existentes mais significativas com o objetivo de se estabelecer os tipos de práticas que serão mais eficazes. O ponto forte da abordagem contingencial é que ela encoraja a realização de uma análise para cada situação antes da adoção de quaisquer medidas, ao mesmo tempo que desestimula as práticas atuais baseadas em hipóteses universais sobre as pessoas. A abordagem contingencial também é mais interdisciplinar, mais orientada aos sistemas e mais dire- cionada à pesquisa que à abordagem tradicional. Assim, ela auxilia os gerentes a utilizar, da maneira mais apropriada, todo o conhecimento existente sobre pessoas nas organizações.

Uma Abordagem Orientada para Resultados

Todas as organizações precisam obter algum tipo de produto ou resultado. Uma meta dominante para muitas delas é ser uma empresa produtiva, de forma que essa orientação para resultados seja uma linha freqüentemente adotada no comportamento organizacional. Produtividade , de ma- neira bem simples, é o indicador que compara o número de unidades de output com as unidades

Abordagem apoiadora

Análise prévia é necessária.

Produtividade

14 Parte Um Fundamentos do Comportamento Organizacional

de input necessárias para a realização desse processo, freqüentemente em relação a um padrão preestabelecido. Caso um número maior de ouputs possa ser obtido a partir da mesma quantidade de inputs , a produtividade foi melhorada. Ou, de modo semelhante, na eventualidade de um volume menor de inputs ter sido utilizado na produção de um mesmo número de outputs , a produtividade foi aumentada. A idéia de produtividade não sugere necessariamente que alguém terá de produzir mais resultados; em vez disso, ela indica a eficiência com a qual alguém produz qualquer tipo de re- sultado desejado. Conseqüentemente, melhor produtividade é uma valiosa medida de quão bem os recursos são utilizados em determinada sociedade. Ela sugere que menos recursos são necessários para produzir cada unidade de output. Há menos desperdício e melhor conservação dos recursos — resultado cada vez mais apreciado por muitos na sociedade. A produtividade geralmente é mensurada em termos de inputs e outputs econômicos, mas os inputs e outputs humanos e sociais também são importantes. Se um comportamento organizacional aperfeiçoado puder aumentar a satisfação no trabalho, um output ou resultado humano decorrerá disso. Da mesma forma, quando um programa de desenvolvimento de funcionários tem como sub- produto cidadãos melhores em uma comunidade, aí ocorre um valioso resultado social. Decisões sobre comportamento organizacional normalmente envolvem questões humanas, sociais ou econô- micas e, de maneira semelhante, diversos produtos de um modelo orientado para resultados de um comportamento organizacional eficaz são discutidos ao longo deste livro. Muitas dessas medidas são reunidas na prática popular da gestão da qualidade total (TQM). A TQM é uma tentativa integrada de melhorar a qualidade dos produtos e serviços de uma empresa por meio de uma variedade de técnicas e de treinamento. Ela foca tipicamente na criação de um nível elevado de satisfação para os clientes por intermédio do ato de ouvir cuidadosamente seus consu- midores, do estabelecimento de parcerias com fornecedores, da busca por constantes melhorias nos métodos operacionais, do treinamento dos funcionários na compreensão e utilização de ferramentas estatísticas e do envolvimento significativo dos funcionários nos sistemas baseados em equipes. Uma Fórmula O papel que o comportamento organizacional cumpre na criação de resulta- dos organizacionais pode ser demonstrado com um conjunto de fatores e pelos relacionamentos existentes entre esses fatores (ver Figura 1.6). Inicialmente, vamos analisar a capacidade de um trabalhador. Normalmente, aceita-se a idéia de que o produto do conhecimento e a habilidade de sua aplicação por um indivíduo constituem o traço humano conhecido como capacidade (ver Equação 1). As capacidades podem ser aprimoradas com a contratação de funcionários melhores (indiví- duos com alto potencial de aprendizado, maior experiência anterior e desejo de sucesso) ou com o oferecimento de treinamento relacionado às atividades desempenhadas para os funcionários já existentes. A motivação resulta das atitudes de uma pessoa ao reagir a uma situação específica (ver Equação 2). Este livro enfatiza as atitudes dos funcionários (abordadas em detalhe no Capítulo 9) e a forma como elas são afetadas por fatores situacionais (como a liderança, discutida no Capítulo 7) para determinar sua motivação. A interação entre motivação e capacidade determina o desempenho potencial de uma pessoa em qualquer atividade (ver Equação 3). Certamente, o comportamento organizacional também possui uma participação no processo de motivação dos trabalhadores em direção à obtenção do outro fator, a capacidade. O potencial para desempenho humano deve ser misturado com recursos , e devemos conceder ao trabalhador uma oportunidade para desempenhar suas atividades, de forma a serem obtidos os resultados organizacionais (conforme indicado na Equação 4).^7 Os recursos, como fer- ramentas, poder e suprimentos, referem-se inicialmente a fatores econômicos, materiais e técnicos de uma organização. O comportamento organizacional desempenha papel central no oferecimento de oportunidades para o desempenho das atividades, conforme discutiremos no tópico sobre a neces- sidade de empowerment , no Capítulo 8.

1. Conhecimento × habilidade =^ capacidade 2. Atitude × situação = motivação 3. Capacidade × motivação = desempenho humano potencial 4. Desempenho potencial × recursos × oportunidade = resultados organizacionais

FIGURA 1.

Equações Mostrando o Papel do Comportamento Organizacional nos Sistemas de Trabalho

Múltiplos inputs e outputs

16 Parte Um Fundamentos do Comportamento Organizacional

A realização de uma análise de custo-benefício teria sido benéfica para o supervisor da fábrica de móveis da situação relatada a seguir: No departamento de forração de uma fábrica de móveis, um supervisor recusava-se a permitir que uma de suas funcionárias obtivesse um dia de licença remunerada para comparecer ao funeral de um primo de segundo grau em uma cidade a 320 km de distância. A funcionária afirmava que um relacionamento familiar especial exigia que ela estivesse presente e que tiraria os dois dias de folga mesmo sem permissão. Quando ela retornou, o supervisor a advertiu com um dia de suspensão, sem pagamento. Os funcionários de outros departamentos tomaram conhecimento do incidente e consideraram a punição injusta; então todos os funcionários da fábrica abandonaram suas atividades e iniciaram uma greve de advertência, ameaçando continuar fora de seus postos de trabalho até que o supervisor revogasse aquela penalidade. O supervisor falhou ao não reconhecer que suas ações poderiam produzir efeitos além dos limites de seu departamento, alocando outras áreas da fábrica. A abordagem sistêmica aplica-se especialmente ao sistema social e à idéia de cultura organiza- cional discutidos no Capítulo 4.

LIMITAÇÕES DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Este livro foi escrito a partir de um ponto de vista especializado que enfatiza, primeiro, o fator humano das organizações e os tipos de benefícios que a atenção a esse aspecto pode trazer. Relatamos continua- mente resultados de estudos que indicam suas vantagens nas áreas de absenteísmo, rotatividade, ní- veis de estresse e desempenho de funcionários. Apesar disso, também reconhecemos as limitações do comportamento organizacional. Ele não abolirá o conflito nem a frustração; apenas poderá reduzi-los. É uma maneira de melhorar, não a resposta absoluta para todos os problemas. Além do mais, trata-se apenas de uma parte do traje completo que veste uma organização. Podemos discutir o comportamen- to organizacional como um assunto separado, mas para aplicá-lo, devemos uni-lo à realidade como um todo. Práticas aperfeiçoadas de comportamento organizacional não poderão (por si só) resolver o problema do desemprego. O CO não compensará as nossas próprias deficiências. Ele não pode ser utilizado como compensação para um planejamento falho, uma organização inepta ou um controle inadequado. É apenas um de muitos sistemas operando em um sistema social mais amplo. Esta seção foi elaborada para alertá-lo sobre as três grandes limitações do CO (viés comportamental, retornos decrescentes e manipulação antiética), bem como sobre outros problemas.

Viés Comportamental

As pessoas que não possuem uma compreensão detalhada acerca do funcionamento dos sistemas, e que se tornam superficialmente influenciadas pelo comportamento organizacional, podem desenvol- ver uma forma de viés comportamental que lhes oferece um ponto de vista restrito, o qual enfatiza a satisfação das necessidades dos funcionários enquanto ignora o sistema mais amplo da organização e as relações com todo o seu público. A preocupação com os funcionários pode ser tão exagerada que o propósito original de reunir pessoas — resultados organizacionais produtivos para a sociedade — é perdido. Um comportamento organizacional sólido deveria auxiliar a obtenção dos propósitos organizacionais, não sua substituição. Um indivíduo que ignora as necessidades das pessoas como consumidores de produtos organizacionais, enquanto valoriza excessivamente as necessidades dos funcionários, está aplicando equivocadamente as idéias do comportamento organizacional. É um erro considerar, de forma simples, que o objetivo do CO seja criar uma força de trabalho satisfeita, visto que esse objetivo não se traduz automaticamente em novos produtos nem na excelência da prestação de serviços aos consumidores. Por outro lado, a pessoa que enfatiza excessivamente os resultados de produção, sem considerar as necessidades dos funcionários, também está utilizando erroneamente o comportamento organizacional. Um comportamento organizacional sólido reconhece a existência de um sistema social no qual muitas formas de necessidades humanas são satisfeitas de diversas maneiras. O viés comportamental pode ser aplicado tão equivocadamente que pode prejudicar os fun- cionários e as organizações. Algumas pessoas, apesar de suas boas intenções, sobrecarregam de tal forma seus pares com cuidados que esses indivíduos tornam-se emocionalmente subjugados e são reduzidos a uma dependência — improdutiva — indigna. Eles se tornam contentes, mas não realizados. Encontram desculpas para seus fracassos, em vez de assumirem a responsabilidade por seus avanços. Eles carecem de autodisciplina e auto-respeito. Da mesma maneira que ocorreu com

Os problemas existem na natureza e no uso do comportamento organizacional.

Capítulo 1 A Dinâmica das Pessoas e das Organizações 17

a administração científica anos atrás, a preocupação com as pessoas pode ser utilizada equivocada- mente por partidários apaixonados dessa corrente até que ela se torne prejudicial.

A Lei dos Retornos Decrescentes

A ênfase exagerada em uma prática de comportamento organizacional pode produzir resultados negativos, conforme indicado pela lei dos retornos decrescentes ,^8 um fator limitante em com- portamento organizacional da mesma forma que é na economia. Na economia, a lei dos retornos decrescentes refere-se ao declínio da quantidade de unidades adicionais de output quando mais de um input desejado é adicionado a uma situação econômica específica. Após determinado ponto, o número de unidades adicionais resultantes, em relação às unidades de input acrescentadas, tende a tornar-se menor. O volume de output obtido adicionalmente pode, eventualmente, alcançar zero e, até mesmo, continuar a declinar à medida que novas unidades de input são adicionadas. A lei dos retornos decrescentes funciona no comportamento organizacional de maneira seme- lhante. Ela afirma que, em certo ponto, o aumento de uma prática desejada produz resultados de- crescentes, eventualmente nenhum resultado, e, até mesmo, resultados decrescentes à proporção que novos aumentos são realizados. O conceito implica que para cada situação há uma quantidade ótima de práticas desejáveis , como reconhecimento ou participação. Quando aquele ponto é ultra- passado, ocorre um declínio em relação aos retornos. Em outras palavras, o fato de uma prática ser desejável não significa necessariamente que uma quantidade maior dela também seja mais desejá- vel. O excesso de uma coisa boa não é algo necessariamente bom. Os retornos decrescentes associados a vários incentivos oferecidos para alistamento pela Marinha dos Estados Unidos foram estudados em entrevistas com 1.700 civis do sexo masculino. Níveis de incentivos substancialmente diferentes foram oferecidos: bônus de US$ 1 mil versus bônus de US$ 3 mil, dois anos de bolsa de estudo universitário versus quatro anos e adicional de 10% sobre o salário-base para o pagamento de premiação por desempenho versus adicional de 25%. Nenhum dos três grandes incentivos maiores pareceu produzir disposição maior para o alistamento. De fato, os entrevistados apontaram o bônus de 10% como o mais atraente, levando os pesquisadores a concluir que mais não somente não é melhor como às vezes “pode ser pior”.^9 Os retornos decrescentes podem não se aplicar a todas as situações humanas, mas a idéia é tão amplamente difundida que se tornou de uso praticamente geral. Além disso, o ponto exato para que uma aplicação passe a ser considerada excessiva variará de acordo com as circunstâncias, no entan- to, um excesso pode, de maneira geral, ser alcançado com qualquer prática. Por que existe a lei dos retornos decrescentes? Essencialmente, ela é um conceito relacionado aos sistemas. Ela pode ser aplicada em virtude do relacionamento complexo existente entre as muitas variáveis de uma situação. Os fatos demonstram que, quando existe excesso de variáveis, embora aquela variável específica seja desejada, ela tende a restringir os benefícios operacionais das outras variáveis de forma tão substancial que a eficácia líquida vem a declinar. O excesso de segurança, por exemplo, pode levar os funcionários a demonstrar menos iniciativa e a apresentar crescimento pessoal menor. Essa relação demonstra que a eficácia organizacional não é alcançada por meio da maximização da variável humana, mas pela combinação de todas as variáveis de um sistema de maneira equilibrada.

Manipulação Antiética de Pessoas

Uma preocupação significativa sobre comportamento organizacional diz respeito à utilização de seus conhecimentos e técnicas para manipulação antiética das pessoas, bem como para auxiliar no seu desenvolvimento potencial. As pessoas que não possuem respeito pela dignidade básica dos seres humanos podem aprender as idéias do comportamento organizacional e aplicá-las para a obtenção de seus próprios interesses. Elas podem empregar seus conhecimentos sobre motivação ou comunicação em um processo de manipulação de pessoas , sem se preocuparem com o bem-estar humano. Os indivíduos que carecem de valores éticos podem usar pessoas de formas antiéticas. A fi losofi a do comportamento organizacional é apoiadora e orientada para os recursos huma- nos. Ela busca melhorar o ambiente humano e ajudar os indivíduos a alcançar todo o seu potencial. No entanto, os conhecimentos e as técnicas dessa disciplina podem ser utilizados para conse- qüências tanto negativas quanto positivas. Essa possibilidade é verdadeira para praticamente qualquer ramo do conhecimento, de forma que não é uma limitação específica do comportamento

O excesso daquilo que é bom pode ser descrito como uma coisa positiva?

Como a lei dos retornos decrescentes funciona no comportamento organizacional?

Capítulo 1 A Dinâmica das Pessoas e das Organizações 19

Alguns consultores empresariais e escritores têm sido apelidados de “feiticeiros”, como resultado de sua defesa cega de uma única abordagem para solucionar todos os problemas de uma organização. Alguns dos conceitos de administração que têm sido apaixonadamente promovidos por um ou mais autores são o gerenciamento por objetivos, a ampliação do escopo do trabalho, o treinamento de sensibilização, a jornada fl exível, os círculos de qualidade, a projeção de cenários futuros ( visioning ) e o planejamento estratégico. Infelizmente, essas soluções rápidas têm sido freqüentemente promovidas somente com base em histórias interessantes e exemplos pessoais. Os gerentes devem ser consumidores mais cuidadosos dessas perspectivas. 11

Diversidade de Ambientes

Outro desafio enfrentado pelo comportamento organizacional é analisar se as idéias desenvolvidas e testadas durante períodos de crescimento organizacional e econômico manterão ou não os mesmos índices de sucesso diante de novas circunstâncias. Especificamente, o ambiente no futuro poderá ser marcado por redução da demanda, escassez de recursos e concorrência mais acirrada. Quando as organizações estão estagnadas, em declínio ou têm sua sobrevivência ameaçada, há evidências de que os níveis de estresse e conflitos aumentam. Poderão os mesmos modelos motivacionais ser úteis nessas situações? Há necessidade de novos modelos de liderança? As tendências em direção a processos participativos serão revertidas? Uma vez que estas e muitas outras perguntas não pos- suem respostas simples, ainda existe, claramente, enorme espaço para maiores avanços no desen- volvimento do comportamento organizacional.

O comportamento organizacional é o estudo sistemático e a aplicação cuidadosa do conhecimento sobre como as pessoas — como indivíduos e como grupos — agem nas organizações. Suas metas são tornar os gerentes mais efetivos com relação a descrição, compreensão, previsão e ao controle do comportamento humano. Os elementos fundamentais a serem considerados são as pessoas, a estrutura, a tecnologia e o ambiente externo. O comportamento organizacional surgiu como um valioso campo interdisciplinar para os administradores. Ele se baseia em resultados de pesquisas cada vez mais sólidos e emprega idéias e modelos conceituais úteis retirados de muitas das ciên- cias comportamentais para tornar os gerentes mais eficazes. Os conceitos fundamentais do comportamento organizacional relacionam-se com a natureza das pessoas (as diferenças individuais, a percepção, a pessoa como um todo, o comportamento moti- vado, o desejo de envolvimento e o valor da pessoa) e com a natureza das organizações (sistemas sociais, interesse mútuo e ética). As ações gerenciais deveriam ser orientadas holisticamente para alcançar metas superiores de interesse dos funcionários, da organização e da sociedade. Uma ges- tão eficaz pode ser alcançada de maneira mais bem-sucedida com a compreensão e a utilização das abordagens de recursos humanos, contingencial, orientada para resultados e sistêmica. O viés comportamental, a lei dos retornos decrescentes e o emprego antiético das ferramentas comportamentais podem limitar a eficácia do comportamento organizacional. Os gerentes devem estar atentos para evitar o uso do comportamento organizacional como uma solução rápida e as fa- lhas na identificação do impacto de diferentes ambientes nos processos. Se esses problemas forem superados, o CO deve produzir um padrão de qualidade de vida mais elevado, no qual a harmonia no interior de cada indivíduo, entre as pessoas e entre as organizações do futuro é melhorada.

O comportamento organizacional pode se adaptar à mudança?

Resumo

Termos e

Conceitos

para Revisão

Abordagem apoiadora, 13 Abordagem contingencial, 13 Abordagem de recursos humanos, 12 Abordagem sistêmica, 15 Análise de custo-benefício, 15 Comportamento organizacional, 3 Comportamento organizacional holístico, 15 Diferenças individuais, 9

Gestão da qualidade total (TQM), 14 Lei das diferenças individuais, 9 Lei dos retornos decrescentes, 17 Liderança ética, 18 Manipulação de pessoas, 17 Metas do comportamento organizacional, 4 Mutualidade de interesses, 11

Orientação para resultados, 13 Percepção, 9 Percepção seletiva, 9 Pesquisa, 7 Prática, 7 Produtividade, 13 Soluções rápidas, 18 Teorias, 6 Viés comportamental, 16

20 Parte Um Fundamentos do Comportamento Organizacional

Questões

para

Discussão

Avalie suas

Próprias

Habilidades

1. Defina comportamento organizacional com suas próprias palavras. Peça a um amigo de fora da sua turma ou a um colega de trabalho para fazer o mesmo. Identifique e explore a natureza de quaisquer diferenças existentes entre as duas definições.
2. Suponha que um amigo tenha feito a seguinte afirmação: “O comportamento organizacional é egoísta e manipulador, porque ele serve apenas aos interesses da administração”. Como você responderia a isso?
3. À medida que você começa a compreender o comportamento organizacional, por que acredita que ele tenha se tornado um campo de estudos popular?
4. Considere a seguinte afirmação: “As organizações necessitam de pessoas e as pessoas precisam das organizações”. Ela é válida para todos os tipos de organização? Dê exemplos de orga- nizações para as quais essa afirmação é verdadeira e outras para as quais ela provavelmente seja falsa.
5. Revise os conceitos fundamentais que formam a base do comportamento organizacional. Quais conceitos você acredita serem mais importantes que os demais? Explique.
6. Selecione um de seus colegas de trabalho ou amigos. Identifique as qualidades que tornam aquela pessoa substancialmente diferente de você. Quais as semelhanças básicas entre você e seu colega? O que é mais dominante: as diferenças ou as semelhanças?
7. Discuta as características mais significativas do sistema social de uma organização para a qual você tenha trabalhado. De quais formas o sistema social afetou você e seu desempenho no tra- balho, tanto positiva quanto negativamente?
8. Revise as quatro abordagens do comportamento organizacional. À medida que você ler este livro, mantenha uma lista dos modos pelos quais esses temas estão refletidos em cada um dos tópicos principais.
9. Examine as fórmulas que levam à produtividade organizacional eficaz. Quais fatores você acre- dita que possuam o maior potencial para fazer alguma diferença nas organizações?
10. O viés comportamental e os retornos decrescentes em relação às práticas do comportamento organizacional são diferentes ou semelhantes? Discuta.

Como está seu entendimento sobre comportamento organizacional? Leia as seguintes sentenças cuidadosamente. Faça um círculo ao redor do número na escala de respostas que reflita, da melhor forma possível, o grau com que cada afirmação mais bem o descreve. Some o total de pontos e prepare um breve plano de autodesenvolvimento. Esteja pronto para rela- tar seus resultados para que eles, juntamente com os resultados dos demais elementos do seu grupo, possam ser tabulados adequadamente.

Boa descrição Má descrição

1. Compreendo de forma completa a natureza e a defi nição do comportamento organizacional. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2. Posso listar e explicar as quatro metas primordiais do comportamento organizacional. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 3. Sinto-me confortável em explicar a interação entre teoria, pesquisa e prática no comportamento organizacional. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 4. Estou totalmente consciente das maneiras como as pessoas agem com base na forma como elas percebem o mundo. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 5. Acredito que a maioria dos funcionários possui forte desejo de estar envolvida no processo de tomada de decisões. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1