Baixe MPU 2013 - TÉCNICO JUDICIÁRIO (CURSO COMPLETO EM PDF rar) - aula 02 e outras Notas de estudo em PDF para Direito, somente na Docsity!
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Aula 02
Olá, pessoal!
Foi publicado o edital do concurso do MPU. A nossa disciplina sofreu grandes alterações, por isso o curso vai ser alterado. O conteúdo foi bastante ampliado, não o veremos todo nesse curso, veremos os itens 1, 2 e 6, os demais serão vistos em outro curso, de outro professor. A aula demonstrativa e a 01 conti- nuam válidas, pois o conteúdo delas foi mantido no edital. Nosso cronograma vai ficar assim:
Aula Demonstrativa: 2.2 Estrutura organizacional.
Aula 01 - 19/03: 2 Processo administrativo. 2.1 Funções da administração: planejamento, organização, direção e controle.
Aula 02 – 26/03: 1. Noções de administração. 1.1 Abordagens clássica, buro- crática e sistêmica da administração. 2.3 Cultura organizacio- nal.
Aula 03 – 02/04: 1.2 Evolução da administração pública no Brasil após 1930. 1.2.1 Reformas administrativas. 1.2.2 A nova gestão pública.
Aula 04 – 09/04: 6 Legislação administrativa. 6.1 Administração direta, indire- ta, e funcional. 6.2 Atos administrativos. 6.3 Requisição. 6. Regime jurídico dos servidores públicos federais: admissão, demissão, concurso público, estágio probatório, vencimento básico, licença, aposentadoria.
Boa Aula!
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
- TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO............................................................................... Sumário
- ABORDAGEM CLÁSSICA........................................................................................
- 2.1. A DMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
- 2.2. TEORIA A DMINISTRATIVA
- ABORDAGEM HUMANÍSTICA
- 3.1. ESCOLA DAS R ELAÇÕES HUMANAS
- 3.2. ESCOLA DOS R ECURSOS HUMANOS
- 3.3. A BORDAGEM DAS CIÊNCIAS C OMPORTAMENTAIS
- ABORDAGEM SISTÊMICA....................................................................................
- 4.1. TEORIA DOS SISTEMAS
- 4.2. TEORIA ESTRUTURALISTA
- 4.3. TEORIA DAS C ONTINGÊNCIAS
- CULTURA ORGANIZACIONAL
- QUESTÕES COMENTADAS
- 6.1. LISTA DAS QUESTÕES
- 6.2 GABARITO
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As práticas administrativas e perspectivas variam em resposta a estas forças sociais, políticas e econômicas na sociedade. Abaixo, temos uma figura de Richard Daft que mostra a evolução das teorias administrativas.
1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010
Um dos maiores problemas relacionados com a disciplina da Administração em concursos é que ela não é uma ciência exata, e os conceitos variam muito de autor para autor, assim como as classificações. Assim, em determinados casos estudamos por um autor, e a banca cobra outro que fala algo diferente. Muitas vezes não chega nem a ser diferente, mas possui nomenclatura diferente. Va- mos ver uma questão do CESPE.
- (CESPE/INCA/2009) As escolas de pensamento, em termos de gestão, são agrupa- das em três grandes categorias: perspectivas estrutural, humanística e integrativa.
Essa questão é certa, foi copiada de Victor Cláudio Paradela Ferreira, no livro “Modelos de Gestão”. A abordagem estruturalista, considerada o início da ad- ministração moderna, surgiu no século XIX, com Taylor, Fayol e Ford, aplican- do as teorias científica e clássica. Foram teorias que revelaram uma visão mecanicista de mundo e uma forte influência das ideologias racionalistas que marcaram a revolução Industrial.
Clássica
Humanista
Contingenciais
Pesquisa Operacional
Qual. Total
Sistemas
Aprendizagem
Tecnologia
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A abordagem humanística visa um homem integrado, harmonizado com todos os aspectos de sua vida. As organizações precisam ter em seus quadros pes- soas que gostem do que fazem, sendo capazes de manter a harmonia entre os ambientes de trabalho e de sua vida social e familiar.
Enquanto a estruturalista via o homem como uma máquina, a humanística busca entender sua individualidade e necessidades. Ela verificou a importância do componente humano sobre a ótica de seus aspectos de satisfação as neces- sidades organizacionais e individuais.
Ambas apresentaram algumas fraquezas semelhantes, entre as quais se desta- ca a falta de foco na integração entre a organização e o meio ambiente na qual está inserida. Por causa do crescimento e da complexidade das organizações e a sociedade, a partir da segunda metade do século XX, foi necessário o surgi- mento de modelos de gestão que superassem essa limitação, a Perspectiva Integrativa.
2 2..^ AbAboorrddaaggeemm CClláássssiiccaa
A abordagem clássica da administração emergiu durante o Século XIX e início do Século XX, motivada pelo sistema de fábrica, que começou a aparecer nos anos de 1800 e que apresentava novos desafios que as primeiras organizações não haviam encontrado. Começaram a surgir problemas na escolha dos equi- pamentos das fábricas, na estruturação administrativa, no treinamento dos funcionários, na programação das operações de manufatura e na insatisfação trabalhista e greves daí decorrentes.
A perspectiva clássica foi a primeira a elaborar uma teoria formal para as mo- dernas organizações industriais. Para Chiavenato, ela se desdobra em duas orientações diferentes e, até certo ponto, opostas entre si, mas que se com- plementam com relativa coerência:
De uma lado estaria a Administração Científica, que teve como base os trabalhos de Taylor. Suas principais características: se preocuparia com a eficiência no nível operacional, por isso dava muita atenção para a divisão do trabalho dos operários, predominando a atenção para o método do trabalho, para os movimentos necessários a execução de uma tarefa;
Do outro estaria a Teoria Clássica, corrente dos anatomistas e fisiologistas, que teve como base os trabalhos de Fayol. A preocupação era aumentar a eficiência da empresa por meio da forma e disposição dos órgãos componentes da organização e de suas inter-relações estruturais.
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operário, por meio do Estudo de Tempos e Movimentos, em que analisava as tarefas de cada empregado, decompondo seus movimentos e processos de trabalho, aperfeiçoando-os e racionalizando-os gradativamente.
Já o segundo período corresponde à época de publicação do livro Princípios de Administração Científica, de 1911. Taylor chegou à conclusão de que a raciona- lização do trabalho do operário não é suficiente, ela deve estar acompanhada de uma estruturação geral da empresa para tornar coerente a aplicação de seus princípios. Nesse período que foram desenvolvidos os estudos sobre a Administração Geral, a qual denominou de Administração Científica. Segundo Taylor:
Administração científica consiste fundamentalmente de certos princípios ge- rais amplos, uma certa filosofia, que pode ser aplicada de muitos modos, e uma descrição do que qualquer homem ou homens podem acreditar ser o melhor mecanismo para aplicação destes princípios gerais, o que de modo algum pode ser confundido com os próprios princípios.
Para Maximiano a Administração Científica desenvolveu-se em três momentos:
O sistema de pagamento da época (pagamento por dia de trabalho e paga- mento por peça produzida) tinham o efeito de fazer o trabalhador acreditar que seu esforço beneficiava apenas o patrão. De acordo com Taylor o caminho para resolver o problema dos salários era descobrir de maneira científica e exata, quanto tempo levaria para que um homem dando o melhor de si, com- pletasse uma tarefa, ou seja, qual a velocidade máxima em que o trabalho poderia ser feito. Sua resposta para esse problema foi o que ele chamou de “estudo sistemático e científico do tempo”, que consistia em dividir cada tarefa em seus elementos básicos e com a colaboração dos trabalhadores cronome- trá-las e registra-las. Em seguida eram definidos tempos-padrão para os ele- mentos básicos.
PRIMEIRA FASE SEGUNDA FASE TERCEIRA FASE
Ataque ao problema dos salários Estudo sistemático do tempo Definição de tem- pos-padrão Sistema de adminis- tração de tarefas
Ampliação de esco- po, da tarefa para a administração Definição de princí- pios de administra- ção do trabalho
Consolidação dos princípios Proposição de divi- são de autoridade e responsabilidades dentro da empresa Distinção entre técnicas e princípios
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Esse procedimento era a base para o sistema de administração de tarefas que compreendia ainda a seleção de trabalhadores e o pagamento de incentivos. O sistema de administração de tarefas permitia que a administração controlasse todos os aspectos da produção e dispusesse do trabalho padronizado que era essencial para a eficiência.
A principal razão para o estudo dos tempos foi à busca da precisão para definir o valor dos salários. Posteriormente percebeu-se que o estudo de tempos (e em seguida, tempos e movimentos) era um processo que tinha o valor intrín- seco de permitir o aprimoramento do trabalho operacional, por meio da racio- nalização dos movimentos, criando-se assim a base do estudo de tempos e movimentos.
Na segunda fase do movimento da administração científica, a ênfase deslocou- se da produtividade do trabalhador, para o aprimoramento dos métodos de trabalho. Nesta segunda fase Taylor desenvolve uma teoria que compreendia o aumento do escopo da administração, tornando está um sistema mais abran- gente de administração.
Neste estudo (Administração de operações fabris) Taylor fez o que tornaria a característica distinção entre o homem médio e o homem de primeira classe. Segundo ele, o homem de primeira classe é altamente motivado e realiza seu trabalho sem desperdiçar tempo nem restringir sua produção. Idealmente tal pessoa deveria ser selecionada para a tarefa que lhe fosse mais apropriada e incentivada financeiramente. Segundo ele, mesmo um homem de primeira classe pode-se tornar altamente ineficiente se lhe faltassem incentivos ou se houvesse pressão do grupo de trabalho para diminuir a produção.
Nesta fase Taylor ainda tratou de outros aspectos entre outros, padronização de ferramentas e equipamentos, sequenciamento e programação de operações e estudo de movimentos, assim como também sua concepção dos princípios da administração de uma empresa.
Na terceira obra (Princípios da administração científica) Taylor sintetiza os ob- jetivos e princípios da administração científica. Taylor identificou as seguintes características da administração:
Ciência em lugar do empirismo; Harmonia em vez de discórdia; Cooperação, não-individualismo; Máxima produção e não-restrição de produção; Desenvolvimento de cada homem para a sua máxima eficiência e prosperidade.
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Taylor não foi o único autor da Administração Científica. Henry Gantt, uma associado de Taylor, desenvolveu o Gráfico de Gantt, que mede o trabalho planejado e concluído ao longo de cada estágio de produção por tempo decor- rido. Ainda podemos citar o casal Frank B. e Lilian M. Gilbreth. Ele foi pioneiro no estudo de tempos e movimentos , enquanto ela estava mais interessada no aspecto humano do trabalho.
2 2..22..^ TeTeoorriiaa AAddmmiinniissttrraattiivvaa
Esta vertente é chamada por alguns autores de Teoria Clássica, enquanto ou- tros denominam de Teoria Administrativa. Enquanto nos EUA era desenvolvida a Administração Científica, na França ganhava força a Teoria Administrativa, principalmente com Henry Fayol, o fundador da Teoria Administrativa.
Segundo Chiavenato, enquanto a administração científica enfatizava a tarefa, a teoria administrativa focava a estrutura. Enquanto a administração científica foca na produtividade do trabalhador individual, a abordagem dos princípios administrativos foca na organização total.
Parece que os elementos da Teoria Administrativa foram projetados para orga- nizar coisas, principalmente com o objetivo de se obter vantagens com a espe- cialização e de se evitar o caos. Os elementos da Teoria Administrativa incluem: Princípios, conceitos de linha e staff, comissões e funções de adminis- tração.
Vimos na aula passada que Fayol estabeleceu que todas as atividades de uma organização poderiam ser divididas em seis grupos e que as funções adminis- trativas seriam as mais importantes.
Em 1916, Fayol publicou os 14 Princípios Gerais da Administração, que, pode- riam ser aplicados em qualquer ambiente organizacional.
- DIVISÃO DO TRABALHO
Designação de tarefas específicas para cada indivíduo, resultando na especialização das fun- ções e separação dos poderes
- CENTRALIZAÇÃO
Equilíbrio entre a con- centração de poderes de decisão no chefe, sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos subordi- nados.
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- AUTORIDADE E RESPONSÁBILIDADE
A primeira é o direito de mandar e o poder de se fazer obedecer. A se- gunda, a sanção - re- compensa ou penalidade que acompanha o exer- cício do poder.
- CADEIA ESXCA- LAR (LINHA DE UTORIDADE)
Hierarquia, a série dos chefes do primeiro ao último escalão, dando-se aos subordinados de chefes diferentes a auto- nomia para estabelecer relações diretas (a ponte de Fayol).
- DISCIPLINA
Respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes.
- ORDEM
Um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar.
- UNIDADE DE COMANDO
De forma que cada indivíduo tenha apenas um superior.
- EQUIDADE
Tratamento das pessoas com benevolência e justiça, não excluindo a energia e o rigor quando necessários.
- UNIDADE DE DIREÇÃO
Um só chefe e um só programa para um con- junto de operações que visam ao mesmo objeti- vo.
- ESTBILIDADE DO PESSOAL
Manutenção das equipes como forma de promover seu desenvolvimento.
- INTERESSE GE- RAL
Subordinação do inte- resse individual ao inte- resse geral.
- INICIATIVA Faz aumentar o zelo e aatividade dos agentes.
- REMUNERAÇÃO DO PESSOAL
De forma equitativa, e com base tanto em fatores externos quanto internos.
- ESPÍRITO DE EQUIPE
Desenvolvimento e ma- nutenção da harmonia dentro da força de traba- lho. Fayol condenou o estilo de administração que se baseia na política para governar. Em suas palavras: Não há ne- nhum mérito em criar intriga entre os funcioná- rios.
Já Urwick propõe quatro princípios de Administração:
- Princípio da Especialização: cada pessoa deve preencher uma só função, o que determina uma divisão especializada do trabalho;
- Princípio da Autoridade: deve haver uma linha de autoridade claramente definida, conhecida e reconhecida por todos, desde o topo da organização até cada indivíduo de base;
- Princípio da Amplitude Administrativa: cada superior deve ter certo número de subordinados. O número ótimo de subordinados varia segundo o nível e a natureza dos cargos, complexidade do trabalho e preparo dos subordinados;
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A Escola das Relações Humanas acredita que o controle realmente eficaz não é o que vem de cima, autoritariamente, mas sim aquele que vem de dentro, do próprio trabalhador.
Os trabalhos iniciais sobre a psicologia industrial e a seleção de pessoal não recebeu atenção no início, principalmente em função do destaque dado à ad- ministração científica. Foi somente como uma série de experimentos sobre a produtividade, conhecidos como Estudos de Hawthorne, que começaram em 1924, que as pessoas começaram a prestar mais atenção ao enfoque humanís- tico.
Num primeiro momento, as análises concluíram que o aumento na produtivi- dade ocorria também em função das “relações humanas”, os funcionários ti- nham um desempenho melhor quando os gerentes os tratavam de forma positiva. Contudo, análises posteriores demonstraram que um fator muito im- portante foi o dinheiro, já que ficou caracterizado que os participantes dos experimentos tiveram uma aumento na renda.
De uma perspectiva histórica, não é tão importante se os estudos foram aca- demicamente seguros, mas sim o fato de ter se dado maior atenção para o aspecto humano. Segundo Chiavenato (2001), a Escola das Relações Humanas “inaugura uma nova concepção sobre a natureza do homem: o homem social, que se baseia nos seguintes aspectos:
Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, dotados de sentimentos, desejos e temores. O comportamento no trabalho é uma consequência de muitos fatores motivacionais; As pessoas são motivadas por necessidades humanas e alcançam suas satisfações por meio dos grupos sociais com os quais interagem. Dificuldades em participar e em se relacionar com o grupo provocam elevação da rotatividade de pessoal ( turnover ), abaixamento da moral, fadiga psicológica, redução do nível de desempenho, etc. O comportamento dos grupos sociais é influenciado pelo estilo de supervisão e liderança. O supervisor eficaz é quem possui habilidades para influenciar seus subordinados, obtendo lealdade, padrões elevados de desempenho e alto compromisso com os objetivos da organização. As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros. Os níveis de produção são controlados informalmente pelas normas do grupo. Este controle social adota tanto sanções positivas (estímulos, aceitação social, etc.) como negativas (gozações, esfriamento por parte do grupo, sanções simbólicas, etc.).
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3 3..22..^ EsEsccoollaa ddooss RReeccuurrssooss HHuummaannooss
O movimento das relações humanas inicialmente adotou uma visão chamada de “laticínio da administração”: vacas felizes dão mais leite, portanto, traba- lhadores satisfeitos renderão mais trabalho. Com o tempo, as teorias começa- ram a ficar mais profundas. A perspectiva das relações humanas manteve um interesse na participação do trabalhador e considerou a liderança, mas deslo- cou a ênfase para considerar as tarefas diárias que as pessoas desempenham. A perspectiva dos recursos humanos combina as teorias da motivação com as prescrições para o projeto de tarefas de trabalho. Segundo Daft, esta visão é:
Um uma perspectiva administrativa que sugere serem os empregos proje- tados para satisfazer as necessidades do mais alto nível, permitindo que os trabalhadores usem seu potencial total.
O trabalho deve ser projetado para que as tarefas não sejam vistas como de- sumanas ou humilhantes e para permitir que os trabalhadores use o máximo de seu potencial. Dois dos maiores teóricos da perspectiva dos recursos huma- nos foram Abraham Maslow e Douglas McGregor.
Maslow desenvolveu a Teoria da Hierarquia das Necessidades. Já McGregor formulou sua Teoria X e sua Teoria Y. Segundo o autor, “toda decisão adminis- trativa tem consequências sobre o comportamento dos indivíduos. A adminis- tração bem-sucedida depende – não só, mas bastante – da capacidade para predizer e controlar o comportamento humano”.
Segundo McGregor, as suposições da perspectiva clássica, assim como as idei- as iniciais sobre as relações humanas, se enquadravam na Teoria X, uma teo- ria tradicional, mecanicista e pragmática, segundo a qual:
O ser humano médio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitará; Por causa da característica humana de desgosto pelo trabalho, a maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada ou ameaçada com punição para que se esforcem para o alcance dos objetivos organizacionais; O ser humano médio prefere ser controlado, deseja evitar a responsabilidade, tem relativamente pouca ambição e quer segurança.
McGregor propôs a Teoria Y como uma nova visão mais realista dos trabalha- dores para direcionar o pensamento administrativo. Segundo esta teoria:
O desgaste de esforço físico e mental é tão natural quanto brinca ou descansar. O desgosto pelo trabalho não é uma coisa inerente do ser humano médio;
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4 4..^ AbAboorrddaaggeemm SSiissttêêmmiiccaa
Nós estudamos na abordagem clássica três teorias que possuem um ponto importante em comum: elas foram formuladas a partir da premissa de que as organizações seriam sistemas fechados, ou seja, que não sofreriam influências do ambiente em que estão inseridas. As abordagens clássica e burocrática prescreveram determinados princípios que seriam aplicáveis a todas as organi- zações em todas as situações. Assim, na visão de Fayol, a centralização, a unidade de comando, a divisão do trabalho etc., seriam adequados em qual- quer situação.
Muitas teorias surgiram no Século XX criticando essa visão, e elas basearam-se muito nos preceitos da Teoria dos Sistemas. Vamos estudar primeiro esta teo- ria para depois vermos as que trouxeram inovações a partir dela.
4 4..11..^ TeTeoorriiaa ddooss SSiisstteemmaass
Segundo Richard Daft:
Um sistema é um conjunto de partes inter-relacionadas que funcionam co- mo um todo para alcançar um propósito comum.
Quando analisamos a organização sob o ponto de vista da Teoria dos Siste- mas, devemos dar atenção não somente aos seus elementos, como também a interação entre eles. Nenhuma parte da organização pode ser compreendida se não olharmos para a relação desta parte com as outras.
Durante a década de 1950, após o fim da Segunda Guerra Mundial, diversos cientistas, dentre os quais se destacava Ludwig Von Bertalanffy, começaram a desenvolver estudos em torno da concepção de que os vários ramos do conhe- cimento humano estavam relacionados entre si e faziam parte de um sistema mais amplo.
Percebia-se que seria possível, assim, definir uma teoria que contivesse um conjunto de regras que seriam aplicáveis aos vários ramos da ciência, para explicar seus fenômenos próprios. Como fruto do desenvolvimento dessa ideia fundamental, surgiu a Teoria Geral dos Sistemas.
Alguns conceitos dessa teoria foram importantes para o pensamento adminis- trativo. Um deles é a diferença entre os sistemas abertos e os fechados. En- quanto os primeiros precisam do ambiente para sobreviverem, os últimos não. Na perspectiva clássica, as organizações eram vistas como sistemas fechados. Contudo, todas as organizações são sistemas abertos. Ao ignorar o ambiente, podemos chegar ao fracasso.
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Os sistemas funcionam a partir da aquisição de entradas no ambiente externo. Após transformá-las de alguma maneira, elas são liberadas novamente para o ambiente externo.
Vamos ver alguns conceitos importantes da teoria:
Entropia : propriedade universal dos sistemas e que se refere à sua ten- dência para exaurir-se e morrer. Segundo o Dicionário Houaiss, entropia significa: “desordem em um sistema”. Se um sistema deixa de receber novas entradas e energia do ambiente, ela deixará de existir. Entropia Negativa : a organização deve possuir uma força contrária a esta tendência natural de todo sistema de perder energia e de se desordenar. A esta força, atribui-se o nome de “entropia negativa” ou "negentropia". Sinergia : o todo é maior do que a soma de suas partes. Quando uma or- ganização é formada, algo novo surge no mundo. Administração, coorde- nação e produção que não existiam antes, agora estão presentes. As unidades organizacionais trabalhando juntas podem realizar mais do que essas unidades trabalhando sozinhas. Subsistemas ou órgãos são partes de um sistema que dependem de ou- tras partes. As mudanças em uma parte da organização afetam as outras partes. A organização precisa ser administrada como um todo coordenado. Os gerentes que entendem a interdependência dos subsistemas relutam em fazer as mudanças que não reconhecem o impacto dos subsistemas na organização como um todo.
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abertos, as organizações têm capacidade de enfrentar e superar perturbações externas provocadas pela sociedade sem que desapareça seu potencial de auto-organização. A resiliência determina o grau de defesa ou de vulnerabilidade do sistema a pressões ambientais externas. Isso explica que quando uma organização apresenta elevada resiliência as tentativas de recauchutagem de modelos tradicionais e burocráticos sofrem forte resistência ao avanço da inovação e da mudança. Diferenciação : à medida que a organização cresce e agrega novas funções, seus subsistemas tendem a se diferenciar para dar conta da expansão de atividades e objetivos.
Segundo a abordagem sistêmica, a organização pode ser visualizada e com- preendida a partir dos relacionamentos entre as suas partes componentes. Decorre desse conceito a tendência a valorizar, sobretudo, os papeis desempe- nhados pelas pessoas, ao invés dos próprios indivíduos.
Conforme esta perspectiva, para o entendimento da organização, mais impor- tante do que a pessoa é o conjunto de atividades a ela atribuídas em função do ponto que ocupa no espaço organizacional - ou seja, o papel que o indivíduo deve desempenhar. Todo o sistema organizacional pode então ser visualizado como um conjunto de papeis que se inter-relacionam de forma contínua no ambiente interno, determinando o funcionamento global da organização.
Para a compreensão desse inter-relacionamento, deve-se considerar três con- dições:
Cada indivíduo, no exercício dos seus papeis, escolhe e executa determi- nadas ações para se relacionar com outros papeis;
Cada indivíduo, ao desempenhar um papel, tem expectativas próprias quanto ao comportamento dos demais papeis na organização, e procura informá-los dessas expectativas;
Cada indivíduo, exercendo um determinado papel, reage às expectativas dos outros papeis, modelando seus comportamentos e, por consequên- cia, afetando as expectativas alheias.
Além disso, deve-se ressaltar que as características pessoais têm grande in- fluência sobre a forma pela qual uma pessoa exercerá certo papel. Fatores como a posição do indivíduo na estrutura organizacional, seus traços de perso- nalidade e suas relações interpessoais são capazes de afetar o desempenho dos papeis, de sorte que todo o sistema organizacional descrito pelas inter- relações entre papeis será influenciado por estas variáveis pessoais.
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É nesse contexto complexo que emerge o homem funcional: a pessoa que desempenha suas funções na organização em meio a conflitos de papeis gera- dos pelas incompatibilidades das expectativas do próprio indivíduo, das expec- tativas mútuas entre indivíduos diferentes, e mesmo das expectativas divergentes de ocupantes de um mesmo papel.
A partir dos trabalhos de Eric Trist, identificou-se que a organização, como um sistema, pode ser entendida como a junção de dois subsistemas fundamentais: o técnico e o social.
O subsistema técnico refere-se ao conjunto físico de recursos utilizados pela organização, como suas instalações, seus equipamentos, seus materiais.
O subsistema social corresponde ao conjunto de relações entre as pessoas e os grupos formais e informais, que irão interagir para a execução do trabalho dentro da organização mediante a exploração do subsistema técnico.
Neste modelo, a eficiência potencial da organização é definida pelo subsistema técnico, mas a eficiência real será produzida pela atuação do subsistema soci- al. Ou seja, embora os elementos físicos da organização representem um con- junto de potencialidades produtivas, é apenas a partir da utilização desses elementos pelos indivíduos e grupos que tais potencialidades poderão vir a se concretizar, em alguma medida.
a) Modelo de Schein
Segundo Idalberto Chiavenato, Edgar Schein propõe alguns aspectos que a teoria de sistemas considera na definição de organização:
A organização é um sistema aberto, em constante interação com o meio, recebendo matéria-prima, pessoas, energia e informações e transfor- mando-as ou convertendo-as em produtos e serviços que são exportados para o meio ambiente. A organização é um sistema com objetivos ou funções múltiplas que en- volvem interações múltiplas com o meio ambiente. A organização é um conjunto de subsistemas em interação dinâmica uns com os outros. Deve-se analisar o comportamento dos subsistemas em vez de focalizar os comportamentos individuais. Os subsistemas são mutuamente dependentes e as mudanças ocorridas em um deles afetam o comportamento dos outros.
