Estude fácil! Tem muito documento disponível na Docsity
Ganhe pontos ajudando outros esrudantes ou compre um plano Premium
Prepare-se para as provas
Estude fácil! Tem muito documento disponível na Docsity
Prepare-se para as provas com trabalhos de outros alunos como você, aqui na Docsity
Os melhores documentos à venda: Trabalhos de alunos formados
Prepare-se com as videoaulas e exercícios resolvidos criados a partir da grade da sua Universidade
Responda perguntas de provas passadas e avalie sua preparação.
Ganhe pontos para baixar
Ganhe pontos ajudando outros esrudantes ou compre um plano Premium
Comunidade
Peça ajuda à comunidade e tire suas dúvidas relacionadas ao estudo
Descubra as melhores universidades em seu país de acordo com os usuários da Docsity
Guias grátis
Baixe gratuitamente nossos guias de estudo, métodos para diminuir a ansiedade, dicas de TCC preparadas pelos professores da Docsity
O termo envolvente organizacional refere-se ao conjunto de forças, tendências e instituições, tanto externas como externas à organização, que ...
Tipologia: Manuais, Projetos, Pesquisas
1 / 16
Esta página não é visível na pré-visualização
Não perca as partes importantes!
Alda Da Graça Salvador Paruque Junilson Porfírio Nicuacuara Saide Assane Lourenço Analises estratégicas (Meio envolvente) Universidade Rovuma Instituto Superior de Transportes, Logísticas e Telecomunicações (ISTLT) Nacala-Porto 2024
Alda Da Graça Salvador Paruque Junilson Porfírio Nicuacuara Saide Assane Lourenço Analises estratégicas (Meio envolvente) (Curso de Licenciatura em Gestao de Empresas, 1º Ano) Universidade Rovuma Instituto Superior de Transportes, Logísticas e Telecomunicações (ISTLT) Nacala-Porto 2024 Trabalho de pesquisa da cadeira de Estratégia empresarial, subordinado ao tema: Analises estratégicas (meio envolvente), a ser apresentado no Instituto Superior de Transportes, Logísticas e Telecomunicações, sob orientação do docente: Abibo Assane.
1. Introdução O presente trabalho, abordara a respeito de Analises estratégicas. No desenvolvimento da sua actividade, as organizações estão em permanente relação com o meio envolvente em que se inserem e a forma de gerir essa relação está na base do conceito de estratégia. As organizações e o meio envolvente gerador de oportunidades e ameaças são dois pólos básicos dessa relação, que têm sido objecto de atenção, apresentando-se, por vezes, em forma de controvérsia sobre o grau e a intensidade com que o meio envolvente influencia ou determina as decisões estratégicas na organização e sobre a capacidade de estas moldarem livremente o seu próprio caminho. Vê-se, muitas vezes, o meio envolvente como factor determinante das estratégias organizacionais, isto é, perante as características e sinais do meio envolvente, as organizações deverão ajustar os seus comportamentos de modo a garantir o seu sucesso e sobrevivência. Atualmente, perante um meio envolvente turbulento, incerto, complexo e competitivo, a formulação da estratégia deve basear-se cada vez mais numa crescente capacidade de dar respostas rápidas e flexíveis perante os desafios e mudanças que lhes são colocados e assim, conduzirem as suas empresas ao sucesso 1.1. Objectivos 1.1.1. Objectivo geral Abordar sobre meio envolvente contextual e falar do seu impacto na implementação da gestão estratégica. 1.1.2. Objectivos específicos Apresentar alguns conceito básicos; Analisar as variáveis do meio envolvente contextual; Abordar resumidamente o meio envolvente transacional. 1.2. Metodologia Para a elaboração do presente trabalho recorreu-se a leitura de artigos bibliográficos de modo a obter bases teóricas que sustentem o assunto em abordagem. Foi feita a revisão da literatura sobre meio envolvente contextual.
2. Analise Estrategica 2.1. Meio envolvente O termo envolvente organizacional refere-se ao conjunto de forças, tendências e instituições, tanto internas como externas à organização, que têm potencial para influenciar o seu desempenho. A envolvente externa é o contexto no qual as organizações existem e operam, sendo constituída pelos elementos que se encontram fora dos limites da organização. Compreende por exemplo os factores económicos, demográficos, sociais, legais ou culturais. A envolvente interna é o conjunto de elementos internos à organização que influenciam a sua adequação ao ambiente externo e, consequentemente, o seu desempenho organizacional. 2.2. Meio envolvente Contextual As organizações interagem com o meio envolvente, a sobrevivência de qualquer organização depende da sua capacidade de interação com o meio envolvente. Na medida do possível, as empresas devem tentar influenciar a evolução do seu meio envolvente contextual. Segundo FREIRE, 1997, no meio envolvente contextual é possível analisar as variáveis como económica, socioultural, político-legal e tecnológica. 2.2.1. O Meio Envolvente Contextual (Freire, 1997) A finalidade da análise do meio envolvente contextual é a de tentar perceber quais os factores do ambiente económico e social que em geral afectam a actividade da empresa, tanto no momento actual como no futuro. O meio envolvente contextual é comum a todas as organizações e pode ser dividido em 4 contextos distintos: contexto económico, sociocultural, político-legal e tecnológico.
2.3. Meio Envolvente Transaccional A análise do meio envolvente transaccional incide sobre um conjunto de elementos e factores que têm uma influência directa sobre a empresa. O meio envolvente transaccional é específico de cada indústria e tem quatro elementos principais que o integram: clientes, concorrentes, fornecedores e comunidade. 2.3.1. Clientes São os consumidores actuais e potenciais dos bens e serviços oferecidos; constituem o mercado ou a procura. Os diferentes clientes apresentam características distintas, consoante os seus objectivos e necessidades. Sendo assim é necessário agrupá-los em segmentos de mercado, de forma a adequar a gestão da empresa às tendências específicas de cada grupo de clientes. Para isso recorre-se a sete critérios genéricos , que apresentar-se-á na tabela seguinte. Tabela 1 - Critérios Genéricos de Segmentação Critérios Genéricos Exemplos Quem: natureza dos compradores Particulares (sexo, idade, altura e peso, raça e etnia. composição da família, estilos de vida, atitudes, nível de rendimento, categoria socioprofissional, nível educacional e religião, entre outros), empresas (sector de actividade, dimensão, capacidade de gestão, nível tecnológico e situação económico-financeira, entre outros), organismos públicos, instituições de ensino, etc. O Quê: produtos/serviços comprados Tamanho, preço, características físicas do produto, desempenho, design, tecnologia, materiais, serviço pós-venda, etc. Para Quem: natureza dos utilizadores Própria pessoa, amigos, familiares, colegas. público em geral, etc. Quando: ocasião da compra Frequência da compra, sazonalidade, ocasiões especiais (Natal, Dia da Mãe e Fim do Ano, entre outros), ciclicidade, etc. Onde: local de compra Grossista, retalhista, casa, empresa. estabelecimento de ensino, área geográfica, etc. Porquê: razão da compra Necessidade física, benefício psicológico, tipo de uso, compra para oferta, etc. Como: modo de compra Forma^ de^ pagamento,^ modalidade^ de^ encomenda^ (contacto pessoal, por telefone e por correio, entre outros), tipo de informação requerida, processo de tomada de decisão., etc.
2.3.2. Concorrentes São os competidores actuais e potenciais, bem como produtos substitutos, que satisfazem as necessidades do mercado; constituem a indústria ou a oferta. Na recolha de informação sobre a concorrência devem ser estudadas as capacidades, objectivos, estratégias e pressupostos de cada concorrente. É também importante entender a actuação de novos concorrentes potenciais bem como identificar quais os produtos substitutos que concorrem com os seus produtos na satisfação das mesmas necessidades dos clientes. 2.3.3. Fornecedores São os agentes económicos que prestam serviços ou vendem produtos à indústria. E que assim contribuem para o desenvolvimento da oferta. Estes têm de manter uma perspectiva alargada dos inputs requeridos pelas empresas para identificarem as tendências às tendências nos mercados. 2.3.4. Comunidade É constituída por organizações, indivíduos e factores que partilham recursos e têm interesses directa ou indirectamente relacionados com o mercado e a indústria. A actividade da empresa tem de ser enquadrada na comunidade onde se insere identificando as suas tendências gerais.
3. Atractividade da Indústria Nem todas as indústrias são igualmente atractivas. O valor da atractividade sectorial combina três medidas essenciais: o valor das vendas, a taxa de crescimento das vendas e a rentabilidade das vendas. A avaliação destas três medidas pode levar a resultados contraditórios pelo que se recorre a um indicador agregado, o VAS (Valor da Atractividade Sectorial), para comparar a atractividade global de diferentes indústrias. A fórmula do VAS para um horizonte temporal, t é dada por: VAS = Vendas × (1+Taxa de Crescimento)t^ × Rentabilidade das vendas 3.1. Modelo das Cinco Forças (Modelo de Porter) Michael Porter , economista e professor em Harvard, é uma unanimidade quando o assunto é estratégia. Segundo ele, o principal foco das organizações, actualmente, não deve
A análise de Porter não deve ser encarada de um modo geral e abstracto, mas dirigida para uma decisão de investimento correcta, por uma empresa específica, com horizonte temporal e momento de decisão determinado relativo a um negócio específico num contexto geográfico bem definido. 3.2. Potencial de Novas Entradas De acordo com (Freire, 1997) Este ponto é provavelmente o mais crítico, reflectindo a natureza dos factores competitivos fundamentais do negócio, assumindo, no essencial, barreiras à entrada de novos concorrentes na indústria. É fundamentalmente condicionado por: Retaliações à entrada; Obstáculos à entrada, como economias de escala existentes, capital necessário, dificuldades no acesso à distribuição, desvantagens em custos (no acesso a matérias- primas, no domínio da tecnologia, na localização, na curva de experiência) e identidade de marca; Imposições legais; Atractividade presente ou esperada. A entrada de novos concorrentes na indústria irá ter efeito imediato, diminuindo a procura disponível para os concorrentes instalados e consequentemente aumentando o nível de rivalidade. 3.3. Pressão de Produtos Substitutos A existência de produtos substitutos deve ser considerada sob pontos de vista do cliente, e não sob o ponto de vista da indústria. Todas as indústrias estão sob pressão de produtos substitutos o que constitui uma limitação á rendibilidade da indústria tanto no curto como no médio prazo. Assim sendo, uma maior pressão de produtos substitutos leva a que a atractividade da indústria diminua. (Freire, 1997) 3.4. Esta pressão de produtos substitutos depende essencialmente: Desempenho relativo dos produtos substitutos; Custos de mudança; Propensão do comprador para a substituição;
Poder financeiro dos sectores de que provenham os produtos substitutos. Poder Negocial dos Fornecedores. De acordo com (Freire, 1997) O poder negocial dos fornecedores depende: Da existência de produtos de substituição; Do número de fornecedores; Dos custos de mudança de fornecedor; Da ameaça de integração a montante ou a jusante. Um elevado poder negocial dos fornecedores constitui um importante factor de estrangulamento à rendibilidade da indústria, sendo um parâmetro restritivo da sua atractividade, tornando-se indispensável estudar os factores que o determinam. 3.5. Poder Negocial dos Clientes É uma situação idêntica à do poder negocial dos fornecedores, considerando-se então que depende: Da sua dimensão como clientes; Da sua informação de integração a montante; Da existência de produtos de substituição; Da sua sensibilidade ao preço, função da diferenciação do produto, do seu peso nas compras totais, da sua identidade de marca. O poder negocial dos clientes não depende apenas de causas objectivas, depende igualmente da maior ou menor vontade do cliente em fazer exercer o seu poder, isto é, em fazer uma escolha mais criteriosa do seu fornecedor, evitando a lealdade. (Freire, 1997). 3.6. Rivalidade entre Concorrentes Actuais De acordo com Freire (1997) A rivalidade resulta do contexto em que os concorrentes procuram agir directamente sobre os clientes, através de medidas agressivas de captação a curto prazo desses clientes. Uma grande rivalidade numa indústria é influenciada pela gestão directa dos concorrentes em disputa, mas as causas são objectivas e exteriores à vontade e capacidade de gestão das empresas, e derivam:
3.7.1. Introdução: “poucas empresas operam no mercado, a generalidade dos consumidores ainda desconhece as características e benéficios dos produtos e as vendas crescem lentamente” (Freire; 1997; p. 89). 3.7.2. Crescimento: “o número de concorrentes e de consumidores aumenta bastante, existem desequilíbrios crónicos entre a oferta e a procura e, por isso, as vendas crescem rápida, mas instavelmente” (Freire , 1997; p.89). 3.7.3. Maturidade: “o ritmo de crescimento das vendas abranda, a intensidade competitiva aumenta e os concorrentes procuram consolidar as suas quotas de mercado” (Freire, 1997; p.90). 3.7.4. Declínio: “as vendas globais do sector diminuem, existe excesso de capacidade e vários competidores começam a abandonar a indústria” (Freire, 1997; p.90). Nas fases de introdução e declínio a estrutura da indústria é muito variável, dependendo dos fluxos irregulares da procura e da oferta, nas fases de crescimento e maturidade a generalidade dos sectores apresenta uma natureza concentrada ou fragmentada por longos períodos de tempo. Existem quatro tipos de indústrias ao longo do ciclo de vida sendo elas: indústria emergente, indústria fragmentada, indústria concentrada e indústria em declínio. Indústria emergente: “o sector começa a desenvolver-se e a atrair novas empresas” (Adriano Freire; 1997; p.90). Indústria fragmentada: “o sector está estabelecido, poucas empresas detêm uma quota de mercado significativa e nenhuma pode influenciar a evolução da indústria” ( idem ; 1997; p.90). Indústria concentrada: “o sector está estabelecido, um reduzido número de empresas detém uma quota significativa do mercado e pode influenciar a evolução da indústria” (Freire, 1997; p.90). Indústria em declínio: “o sector encontra-se em recessão e muitas empresas decidem abandoná-lo” (Freire; 1997; p.90). A empresa analisada encontra-se na fase de maturidade. Existem muitas empresas no mercado, o ritmo de vendas diminui e deste modo a taxa de crescimento quase que estagna. Além disto, neste momento muitas empresas têxteis, tal como esta, encontram-se numa fase complicada estando muito próximas da fase de declínio.
Podemos também dizer que esta empresa é uma indústria fragmentada. Isto porque, tal como vimos, o sector já está estabelecido há longos anos. Cada empresa tem uma quota de mercado muito pequena, sendo poucas as que se destacam das restantes e mesmos estas com quotas mais significativas não conseguem influenciar a evolução da indústria e muito menos dos mercados.
4. Análise Estratégica De acordo com Layana (2022), A análise estratégica é uma avaliação das condições internas e externas da empresa para identificar oportunidades e riscos. É um diagnóstico que visa entender como a empresa pode implementar a expansão da forma mais eficiente e segura possível. É geralmente feita antes de grandes passos, como a expansão da empresa, internacionalização, iniciação em um modelo de franquias, entre outros. Faz parte de uma avaliação estratégica que considera diversos aspectos, como canais de comunicação e vendas , pontos da jornada do consumidor, qualidade dos produtos/serviços, etc. Em suma, uma análise estratégica parte, sobretudo, de uma visão sistêmica, em que a empresa considera fatores internos e externos que impulsionam e prejudicam suas operações. Diante disso, é preciso projetar o impacto desses fatores em um novo cenário, como um novo mercado, por exemplo. Por outro lado, também tenta entender como a empresa pode devolver ao ambiente externo e como se posicionar para amplificar os bons resultados. 4.1. Podemos dividir em 5 ângulos de análise para exemplificar melhor: Avaliação da estrutura organizacional. Revisão de processos para ganho de eficiência Gestão e análise de dados; Análise em gestão de pessoas; Análise de mercado
6. Referencias bibliograficas Freire, Adriano (1997) Estratégia: sucesso em Portugal; Editorial Verbo – Lisboa/São Paulo. [2] Strategor – Política Global da Empresa , Dezembro de 1995, Circulo de Leitores. ISBN: 972-42-1254-8. Carvalho, E.R.C. (2011). Cultura organizacional e gestão de recursos humanos. Disponível em: http://prof.santana.esilva.pt/gestao_de_empreendimentos/trabalhos_alunos/word/Modelo %20de%20P orter%20e%20An%C3%A1lise%20SWOT_DOC.pdf, acesso em 2024 Administradores. (2016). Estratégia Competitiva de Michael Porter: o que é isso?, disponível em:http://www.administradores.com.br/notícias/michael_porter_estrategia_e_mais _importante_do_que_crescimento/14403/. Acesso em 2024. Luana, B. (2022). Análise estratégica: oque é, principais técnicas e benefícios. Disponível em: https://bittencourtconsultoria.com.br/uncategorized/analise-estrategica-do-negocio-veja-o- que-e-principais-tecnicas-e-beneficios/. Acesso em Março de 2024
