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Manual do Participante

Janeiro - 2021

Manual do Participante - SES

SES - Simulação de Estratégia e Sustentabilidade

Manual do Participante

SES - Simulação de Estratégia e Sustentabilidade

Introdução

Nas sociedades complexas e sofisticadas, a dinâmica ambiental, cada vez mais turbulenta, exige que as empresas desenvolvam uma visão estratégica de seus negócios. Para atuarem com efetividade nesse ambiente, as empresas devem diagnosticar a influência das mudanças ambientais nos resultados e escolher alternativas estratégicas apropriadas para manter a empresa ajustada às demandas do ambiente. Para além do resultado econômico, a empresa precisa incorporar as dimensões Ambiental e Social em sua gestão para ser sustentável em longo prazo. A participação nesta simulação se constitui em grande oportunidade para compreender aspectos relacionados à sustentabilidade e ética empresarial, bem como para desenvolver competências essenciais ao enfrentamento do desafio da gestão sustentável.

1 Visão Geral do Jogo

Nesta apresentação, adquira uma visão geral sobre o simulador SES e sua dinâmica. Conheça os recursos iniciais da empresa simulada, o que é importante para vencer e os principais benefícios que a simulação poderá proporcionar.

1.1 O Jogo de Empresas SES

O SES simula um oligopólio. São 5 a 7 empresas que competem entre si por aproximadamente 2 anos (8 períodos trimestrais), explorando 3 regiões com um produto inovador, o CTA - Condicionador Térmico de Ambientes. No início, após diagnóstico do ambiente de negócios, as empresas definem objetivos econômicos e de mercado, para o longo prazo (visão de futuro da empresa), sendo vencedora a que mais se aproximar dos objetivos estabelecidos. O SES, através dos relatórios projetados, permite a análise de sensibilidade dos resultados econômicos e financeiros aos diferentes planos de decisões. Após o término dos períodos trimestrais é possível verificar os resultados reais da empresa em seus relatórios gerenciais e avaliar como está evoluindo a estratégia em direção aos objetivos de longo prazo. Portanto, ao vivenciarem o processo de análise e formulação de um plano estratégico para um novo empreendimento e implementarem a estratégia, através de períodos sequenciais de decisões e resultados, os participantes ganham crescente compreensão sobre os fenômenos organizacionais, sobre suas inter-relações internas e, sobretudo, na perspectiva da eficácia organizacional, sobre as relações da organização com o ambiente de negócios em suas múltiplas interfaces. 1.1.1 Recursos Disponíveis Todas as empresas iniciam em condições idênticas e recebem dos investidores o projeto do CTA - Condicionador Térmico de Ambientes - e um capital inicial.

Projeto do CTA As empresas irão produzir e vender o CTA - Condicionador Térmico de Ambientes. O produto foi desenvolvido por um cientista que, após pesquisar o mercado com um protótipo, concedeu a investidores o direito de exploração. É uma inovação com características de bem de consumo durável e será o único produto produzido pelas empresas. A versão original do CTA, nível 1 de qualidade, está disponível na área de produção. No desenvolvimento do projeto, o pesquisador descobriu um novo tipo de gás, mais eficiente e barato, que possibilita produzir ar refrigerado a partir de compressores menores. O CTA é fabricado a partir de 3 kits de materiais constituídos de compressor, vaporizador, componentes elétricos, reservatório de água e gás, montado em gabinete de fibra. Com potência até o equivalente a 9. BTUs, além do baixíssimo custo dos materiais utilizados, duas propriedades caracterizam a inovação: a grande redução na água produzida pelo processo de refrigeração que, com o esvaziamento semanal do reservatório, elimina a necessidade de dreno; e a regulagem de potência para diferentes tamanhos de ambiente. Tais propriedades resultaram numa aplicação muito interessante do CTA como condicionador térmico de pequenos ambientes que estaria posicionado entre o ventilador e o ar condicionado tradicional. Capital Inicial Fundos de investimentos capitalizaram as empresas igualmente, com $ 3.000.000,00, investimento mínimo estabelecido pelo pesquisador concedente do direito de exploração. 1.1.2 Responsabilidade da Equipe e Construção da Visão de Futuro A equipe assume a direção de uma das empresas da indústria do CTA. Como executivos, vivenciam a formulação e implementação da estratégia, tomando decisões típicas das empresas, em um contexto ambiental dinâmico. O mandato do grupo será fixado pelo prazo estabelecido para a duração do jogo, significando que outra equipe de gestores assumirá a gestão a partir daquele momento. A abordagem estratégica utilizada na simulação é a do planejamento com dois conjuntos de decisões: as decisões-fins e as decisões-meios. Os fins constituem os objetivos de longo prazo e os meios são políticas que conduzirão a empresa para os fins estabelecidos. Dentro desta abordagem, a Visão de Futuro corresponde às decisões-fins. A visão de futuro é constituída a partir de 3 dimensões estratégicas: a do mercado, a econômica e a da sustentabilidade. Cada dimensão é subdividida em 3 objetivos/indicadores de desempenho de longo prazo. A equipe atribui pesos para cada um dos indicadores das dimensões de mercado e a econômica. Para a dimensão da sustentabilidade os pesos são pré-definidos e iguais a 5 para todas as empresas. Os pesos atribuídos para os 6 primeiros objetivos, juntamente com os pré-estabelecidos para a dimensão da sustentabilidade, expressam a visão da empresa que a equipe pretende construir ao final do período de gestão. A atribuição dos pesos aos objetivos estratégicos é obrigatória e indispensável como base para a avaliação final da empresa. Considere pesos mais altos (máximo 8) para objetivos prioritários e relevantes para a estratégia da empresa, e pesos menores (mínimo 2) para os demais objetivos.

A origem do empreendimento está associada a origem do próprio produto. Portanto, o ramo de atividade específico da empresa é o ramo eletroeletrônico. Pelo capital inicial estabelecido e pela necessidade média de recursos humanos, pode-se considerar que a empresa será de porte médio. Para alcançar os objetivos cada empresa deve construir uma única fábrica, comprar matéria-prima e contratar operários e vendedores para produzir e vender o CTA - Condicionador Térmico de Ambientes.

1. 2 Dinâmica do Jogo Com as empresas iniciando em condições idênticas em termos de capital e projeto do produto que irão produzir e vender, o jogo evolui através de 4 etapas distintas: Preparação Apresentação do ambiente de negócio e as regras do jogo. Planejamento Elaboração do planejamento em três fases: ▪ Diagnóstico: aprofundamento da compreensão sobre as variáveis do ambiente de negócios; ▪ Macroestratégia: definição dos objetivos prioritários (visão de futuro) e as características da fábrica (localização e capacidade inicial); ▪ Estratégias funcionais: planejamento da empresa para aproximadamente 2 anos de operação, avaliando o retorno potencial da estratégia frente às expectativas dos fundos investidores. Implementação Implementação da estratégia planejada, em períodos sucessivos de decisões e resultados que representam trimestres, considerando os relatórios de resultados, as notícias disponíveis no e-NEWS e promovendo os ajustes necessários. Avaliação Ao final da simulação, a etapa de avaliação apresenta a pontuação obtida pelas equipes em relação aos objetivos estratégicos, o ranking final das empresas e a análise qualitativa do desempenho da empresa. 1. 2. 1 Como vencer o Jogo Para vencer, você e sua equipe devem obter um desempenho superior em relação aos concorrentes, para isso: ▪ Realize o melhor diagnóstico do ambiente de negócios; ▪ Construa uma coerente visão de futuro com os objetivos estratégicos; ▪ E planeje e execute estratégias consistentes com a visão estabelecida. Caso haja empate entre duas ou mais empresas na pontuação final, os critérios de desempate serão os indicadores 6 a 9, nessa ordem.

1.2.2 Decisões do Jogo Ao longo da simulação, além de diversas decisões de natureza eventual, são regularmente tomadas 29 decisões empresariais, de curto, médio e longo prazo, distribuídas em 5 áreas: Estratégia; Produção; Marketing; Pessoas e Finanças. Seguem, agrupadas por área funcional, as descrições de cada decisão. Os detalhes de cada área de decisão serão apresentados nos tópicos seguintes. Área de Estratégia Exceto a decisão de expansão, que pode ser tomada em diversos períodos, as demais decisões da área de estratégia são tomadas uma única vez e implementadas no período 1.

1 - Missão e Valores

Razão de existir da empresa e seus valores devem ser definidos pela equipe no Planejamento, podendo ser editados até o período 2 da etapa de Implementação.

2 - Visão

Conjunto de objetivos/indicadores de desempenho estratégico com os respectivos pesos, atribuídos pelos participantes, que expressam a empresa que desejam construir no período de gestão e serão a base da avaliação do desempenho na simulação. Veja explicação detalhada no item 1.1. 'Responsabilidade da equipe e construção da visão de futuro'.

3 - Capacidade Inicial

Capacidade da fábrica para produção por período. Deve ser no mínimo para 500 unidades, em módulos de 1 00 unidades. Caso a empresa não decida a capacidade inicial no período 1, o sistema irá assumir, automaticamente, a capacidade mínima de 5 00 unidades. O máximo é decidido pela empresa em função da sua estratégia.

4 - Localização

Região de mercado escolhida pela empresa (1, 2 ou 3) para instalação da única fábrica autorizada pelos investidores. Caso a empresa não decida a localização no período 1, o sistema irá escolher, automaticamente e de forma aleatória, uma das três regiões.

5 - Expansão de Capacidade

Adicional de capacidade que deseja incorporar a partir do período seguinte. Deve respeitar o lote mínimo de 1 00 unidades. Área de Produção

6 - Compra de Matéria Prima

Pedido de compra de matéria prima, em unidades, para ser recebida no período seguinte e utilizada na produção.

7 - Programação de Produção

Quantidade de CTA que deseja produzir no período seguinte.

22 - Demissão de supervisores de venda

Número de demitidos pela empresa no período.

23 - Comissão de vendedores e supervisores de venda

Taxa percentual sobre a receita de vendas que deve ser paga a título de comissionamento. Área de Finanças

24 - Investimentos de giro

Aplicações financeiras do saldo de caixa remanescente do período.

25 - Investimento de curto prazo

Aplicações financeiras com retorno automático do principal + juros no período seguinte.

26 - Investimento de médio prazo

Aplicações financeiras com retorno automático do principal + juros dois períodos a frente.

27 - Financiamentos de curto prazo

Operações de empréstimos com devolução automática do principal mais juros no período seguinte.

28 - Financiamentos de longo prazo

Operações de empréstimos com devolução automática do principal mais juros, com quatro períodos de carência e mais quatro períodos de amortização. Durante a carência paga-se apenas os juros.

29 - Factoring

Valor em duplicatas a receber que a empresa deseja vender para a empresa de factoring. Trata-se de uma alternativa ao empréstimo com taxa de juros diferente, mas, com juros pagos no próprio período da operação.

1. 3 Valor Agregado na Qualificação Profissional Além do resgate natural de diversos conceitos e técnicas de gestão, o jogo contribui no desenvolvimento de competências: Competências específicas da área de estratégia Analisar o ambiente de negócios e diagnosticar as variáveis para inserção competitiva de um empreendimento; Definir a estratégia empresarial, construindo uma visão de futuro para a empresa, que se expressa através de indicadores de resultados de longo prazo, e selecionando os meios adequados para atingi-la; Implementar estratégias e políticas, decidindo nas diversas áreas da empresa, utilizando conceitos e técnicas de gestão estratégica empresarial; Avaliar a estratégia, examinando os resultados nas dimensões qualitativa e quantitativa e reconhecendo as relações sistêmicas das organizações. Competências genéricas Visão estratégica; Visão competitiva; Visão Sistêmica.

2 Mercado

O mercado tem três regiões com características diferentes, que recebem visitas de vendedores próprios das empresas.

2.1 Regiões

Região 1: Tem a menor população comparada às demais, o que resulta em menor quantidade comprada, entretanto, é a região que possui a maior renda "per capita" e nível cultural mais elevado, além de intensivo uso de tecnologia. Região 2: No que diz respeito ao tamanho e a renda da população, a região pode ser considerada intermediária em relação às demais. Região 3: Possui a maior população, porém com renda média mais baixa em relação às demais regiões e uso de tecnologia bastante incipiente. A alta densidade demográfica, mesmo com renda mais baixa, acaba por gerar grande demanda quantitativa. Essas diferentes características das regiões podem significar diferentes sensibilidades dos consumidores aos instrumentos de marketing. Portanto, a política de marketing da empresa (preço, propaganda e equipe de vendas) pode ser diferente para cada região. Apenas a qualidade do produto será sempre igual para todos os produtos de uma empresa, em todos os mercados.

2.2 Demanda

As regiões de mercado também são diferentes em relação ao perfil da demanda. Pesquisa realizada nos 4 períodos do ano anterior mostrou o potencial do mercado global e das regiões em particular. O gráfico 1 apresenta a pesquisa da demanda média por empresa para os 4 períodos do ano anterior. GRÁFICO 1: Demanda média por empresa pesquisada no ano anterior

poderá ser ajustado pelo preço médio anterior quando houver preços absurdamente altos ou apenas uma empresa na região). Considere, por exemplo, $400,00 como o preço médio do mercado para determinada região. Quando uma empresa fixa preços na faixa entre + ou – 25% em relação ao preço médio (faixa entre $300,00 e $500,00) verifica uma resposta normal da demanda. Acima de 25% superior à média do mercado, como por exemplo $512,00, verificará uma queda dramática da demanda, vendendo pouquíssimo naquela região. Preços mais baixos continuam atraindo crescentemente maior demanda, pois a qualidade do produto está assegurada pelo seu projeto original. Esta atração crescente tem um limite quando preços excessivamente baixos geram desconfiança e o mercado para de comprar da empresa. Os preços percebidos pelo mercado têm efeito intertemporal. Os preços decididos no período da venda exercem o maior efeito, porém, os preços do período anterior exercem o "efeito memória" e, também, influenciam a decisão de compra dos clientes.

2.4 Propaganda

O mercado de agências de propaganda irá atender as empresas com campanhas por região de mercado e por diferentes mídias. O orçamento de propaganda é relacionado ao faturamento potencial das empresas. Cada empresa pode investir qualquer valor em propaganda até o limite de 1% do faturamento médio potencial da indústria, por tipo de mídia, por região e por período. Investimentos além deste limite não tem efeito marginal na atratividade. Considerando as 3 regiões de mercado e 2 tipos de mídias, o orçamento máximo para a propaganda, ao período, é de 6% do faturamento médio potencial da indústria. Informações sobre o faturamento potencial médio da indústria estarão disponíveis nos Indicadores do e-NEWS, portal de notícias da indústria. As duas opções de investimento em propaganda em cada uma das regiões de mercado são: mídia tradicional (exemplo: TV, jornal, revista, rádio); e mídia online (exemplo: sites, blogs, portais, redes sociais). No período em que é contratada a campanha de propaganda, para uma determinada região, acontecem o projeto e a aprovação das peças publicitárias, além do início parcial da veiculação, com impacto de aproximadamente 25% do investimento global. O efeito parcial se amplia para 50%, no período seguinte. E o efeito pleno de 100% ocorre 2 períodos após o investimento, desaparecendo em seguida.

2.5 Vendedores e Supervisores de Vendas

Para atender os consumidores finais, o canal de vendas definido pelo Conselho de Administração é o comércio varejista, incluindo lojas e supermercados. Vendedores próprios, geradores de demanda, visitam os varejistas efetuando as vendas. A força de vendas é organizada por território. Para vender em qualquer região do mercado, a empresa deverá alocar pelo menos um vendedor. Naturalmente, até certo limite e com os demais

fatores de marketing equiparados entre as empresas, quanto maior o número de vendedores maior demanda poderá ser atraída. Para calcular o número de vendedores em cada região utilize a abordagem da carga de trabalho apresentada no item 4.2 Vendedores. Em todos os períodos, a partir do 3º, sua empresa deverá distribuir os "vendedores disponíveis" nas regiões de mercado. Os vendedores são gerenciados por supervisores de vendas a partir da sede da empresa. Cada supervisor consegue gerenciar até 8 vendedores, com pleno desempenho. Quando o número de supervisores é menor do que o necessário, há perda de produtividade dos vendedores. Quando o número de supervisores de vendas for zero, a perda de produtividades dos vendedores pode chegar a 30%.

2.6 Qualidade – Pesquisa & Desenvolvimento (P&D)

Todas as empresas iniciam com o projeto do CTA com a qualidade básica, nível 1. Com investimentos em P&D poderão incrementar a qualidade até o nível 6. O progresso pode ocorrer 1 nível de cada vez, dependendo do investimento feito pela empresa e de um resultado aleatório que representará a criatividade e a sorte da empresa em seus projetos de P&D. Cada nível de qualidade contribui para o aumento de atratividade no mercado. Quando há avanço, o melhoramento é incorporado a todas as unidades disponíveis no depósito. A partir de então, a empresa pode iniciar novo ciclo de acumulação de investimentos para obter o próximo melhoramento e assim sucessivamente. A empresa poderá investir quanto desejar. Como referência, investimentos acumulados de $12.000,00, em determinado período, representam 5% da probabilidade de conseguir um melhoramento no produto. Outra referência, quando os investimentos acumulados atingem $102.000,00, as chances passam para 51%. Portanto, quanto maior o investimento maior a chance de melhorar a qualidade. Observe, entretanto, que a função da curva de melhoria da qualidade não é linear, acarretando uma desaceleração do crescimento da probabilidade em relação ao crescimento do investimento acumulado. Em outras palavras, a probabilidade de obter melhoramento cresce mais lentamente do que a necessidade de investimento acumulado. Observe, também, que sua empresa poderá investir em P&D desde o 1º período. É como se investisse em nível do projeto do CTA e quando iniciar a produção poderá produzir seu primeiro lote já com melhoramentos de qualidade.

Os investimentos realizados na fábrica são depreciados contabilmente, a partir do período seguinte ao início da operação, na base de 2,5% ao período. Entretanto, no horizonte de três anos, não há perda de capacidade real de produção, ou seja, poderá produzir até 100% da capacidade.

3.2 Expansão da Fábrica

A fábrica entra em operação no 2º período, e neste período as expansões já podem ser feitas para aumentar a capacidade de produção. As expansões efetuadas em um período entram em operação no período seguinte. As expansões devem observar os módulos mínimos de 100 unidades. O prazo de pagamento das expansões é diferente, a empresa irá desembolsar 50% no período da decisão e 50% no período seguinte.

3.3 Programação da Produção

A partir do primeiro período, a produção deverá ser sempre programada. A produção é processada no período seguinte e os produtos estarão disponíveis para venda dois períodos após a programação. Observe que o lead time da produção é relativamente longo. Em determinado período programa-se a produção e compra-se a matéria prima; no período seguinte, realiza-se a produção; e no outro os produtos estarão disponíveis para a venda. Toda atenção deve ser dispensada para compreender e dominar este timing da produção. A programação não envolve custos, mas, representa um mecanismo importante para a empresa regular o nível de atividade desejado. IMPORTANTE: A diretoria deve compreender que este empreendimento econômico tem como objetivo produzir e vender o CTA. Portanto, caso não haja produção ao longo dos períodos de gestão, o Conselho de Administração irá interferir encerrando as atividades da empresa. Para produzir 1 unidade de CTA são necessárias 3 unidades/kits da matéria prima básica e 2,4 horas de Mão de Obra Direta (MOD). Cada operário trabalha 480 horas ao período.

3.4 Compras de Matéria Prima

O custo por unidade de matéria prima básica é de $40,00, no primeiro período. Para os demais períodos, o preço da MP dependerá das forças de mercado e do câmbio do dólar norte-americano. O preço anunciado pelo fornecedor é válido para todas as regiões de mercado. O pagamento da matéria prima comprada é realizado em três parcelas: 20% - 40% - 40%. A primeira parcela é paga antecipadamente no momento do pedido, a segunda, no período seguinte quando a empresa recebe a matéria prima e a terceira, dois períodos após o pedido. Fornecedor Um fornecedor monopolista abastece as empresas do SES com a matéria prima básica. Grande parte do que ele oferta vem do mercado externo e o restante, aproximadamente 15%, é produzida internamente no País.

A oferta total de matéria prima básica é abundante e, mantido o fluxo da importação, provavelmente não representará qualquer restrição para o processo produtivo das empresas. Entretanto, quando a oferta for insuficiente para atender a demanda global das empresas, o fornecedor entregará o estoque disponível proporcionalmente aos pedidos. O fornecedor exige pedido antecipado, para entregar a matéria prima no período seguinte, quando a empresa poderá utilizar na produção. Portanto, a primeira compra de matéria prima deve ser realizada no 1º período, para receber no 2º e iniciar a produção do primeiro lote de CTA. Buscando evitar especulações com estoques de matéria prima, o fornecedor aceitará pedidos cujo volume em unidades seja, no máximo, o correspondente a duas vezes a necessidade da empresa (seis vezes a capacidade de produção nominal da empresa).

3.5 Estoques

Almoxarifado A empresa poderá optar por manter estoques de segurança ou praticar o just in time. Estoques de MP parados no almoxarifado tem custo de armazenagem de $3,00 por unidade. A matéria prima básica utilizada na produção entra na fórmula de cálculo do custo do produto pelo custo médio unitário do estoque consumido. Depósito O estoque de produtos acabados, que fica no depósito, disponível para venda, acarreta custos de armazenagem de $4,85 por unidade. As unidades de produtos são processadas e transferidas para o depósito ao final do período anterior, ficando disponíveis para a venda no período atual. Estoques remanescentes permanecem no depósito para venda no período seguinte. Quando ocorre a venda, as unidades são deduzidas do estoque e contabilizadas no resultado do período pelo custo médio ponderado. Dica : Busque resgatar os conceitos e técnicas sobre sistemas de custeio e controle de estoques para desenvolver os controles auxiliares, importantes à tomada de decisão na simulação. A capacidade de analisar e compreender os demonstrativos econômicos e financeiros é fundamental para a boa qualidade das decisões.

3.6 Custos de Produção

O custeio da produção é feito pelo método do custeio direto ou variável, ou seja, entram no custo do produto apenas os custos variáveis. No caso do CTA, os custos variáveis para produção de 1 unidade são: 3 unidades de matéria prima básica (MP) e 2,4 horas de mão de obra direta dos operários (MOD). Na contabilidade gerencial da empresa, que adota o custeio variável, os gastos fixos de produção não são incorporados aos produtos e são contabilizados no resultado de cada período, a partir do 2º, indiferentemente ao volume efetivamente produzido, variando conforme a capacidade de produção como mostrado o quadro 4.

O número de supervisores de produção será definido em função do número de operários necessários para a produção. Considere que cada supervisor gerencia, no chão de fábrica, até 12 operários. A área de Pessoas irá contratar os operários e supervisores de produção a partir do período 1. Eles ficarão em treinamento durante o período e estarão aptos a iniciar a produção no período 2. O número de operários e supervisores de produção poderá ser ajustado nos períodos seguintes. Quando a empresa contrata operários em número superior ao necessário para produção, os custos dos operários efetivamente utilizados vão para o custo direto do produto e os custos dos operários não utilizados na produção vão para perdas de mão de obra como uma despesa do período. Os gastos com supervisores são integralmente considerados como outros custos fixos de produção. O quadro 5 apresenta os parâmetros para as decisões relativas aos operários: PARÂMETROS DA MÃO DE OBRA DIRETA Parâmetros Operários Supervisores Horas de trabalho no período 480 horas Por período Custo de contratação $ 3.000,00 $ 4.700, Custo de treinamento $ 700,00 $ 900, Remuneração da categoria $ 11,00/hora $ 6.500, Custo de demissão $ 5.300,00 $ 8.500, QUADRO 5 : Parâmetros de custos dos operários e dos supervisores de produção O custo de contratação e treinamento de operários e supervisores de produção já incluem os salários do período. A partir do período seguinte, passam a valer os salários trimestrais. Demissões implicarão em custos apresentados no quadro 5 e os operários e supervisores de produção permanecem em aviso prévio no período da demissão. Variações nos parâmetros relativos ao pessoal da produção, se houver, serão informadas na coluna "Indicadores" do e-NEWS. Há possibilidade de operários demitirem-se, especialmente, quando a fábrica possui ociosidade de mão-de-obra. O operário que se demitir cumprirá aviso prévio de 1 período e acarretará custos correspondentes a 25% dos custos normais de demissão. O relatório de pessoas informará eventuais pedidos de demissão dos operários.

4.2 Vendedores

O tamanho da equipe de vendedores e de supervisores de venda, além da comissão de vendas a ser paga são definidos em conjunto com a área de Marketing. Para dimensionar a equipe de vendedores é recomendável considerar a abordagem de carga de trabalho, que permite calcular o número de vendedores considerados necessários para cobrir as regiões de mercado. A abordagem da carga de trabalho consiste em: ▪ Quantificar o número de varejistas;

▪ Decidir o número de visitas que serão realizadas por período a cada varejista (Cada empresa decide o número de visitas conforme sua estratégia de marketing. Tipicamente, o número de visitas está entre 2 a 6 visitas por varejista); ▪ Calcular o número total de visitas necessárias para cobrir todos os clientes; e ▪ Dimensionar o tamanho da força de vendas, considerando a média de visitas que um vendedor poderá realizar ao período. No mercado, são 1.356 varejistas distribuídos nas três regiões. O quadro 6 apresenta a distribuição regional dos varejistas, o número de visitas aos varejistas por período e o número médio de visitas realizadas por vendedor ao período. Cada empresa deve considerar essas informações do quadro 6 e calcular sua força de vendas. Regiões Número de varejistas Número de visitas a cada varejista ao período Média de visitas por vendedor ao período 1* 243 2 a 6 95 2 488 2 a 6 87 3 625 2 a 6 83 Total 1.356 2 a 6 88, QUADRO 6 : Número de varejistas e visitas de vendedores

• Cada empresa decide o número de visitas a cada varejista conforme sua estratégia de marketing (2 visitas para estratégia nada agressiva, 6 visitas para uma muito agressiva ou qualquer número de visitas entre esses limites). Exemplo de cálculo da equipe de vendas para região 2, baseado nos dados da tabela: 1 - Número de varejistas = 488 [vem da tabela] 2 - Número de visitas por varejista por período = 3 [nº decidido pela empresa neste exemplo] 3 - Total de visitas ao período = 1.464 [item 1 (nº de varejistas) multiplicado pelo item 2 (nº de visitas)] 4 - Média de visitas realizadas por vendedor ao período = 87 [vem da tabela] 5 - Total de vendedores necessários para a região 2 = 1 6,8 ou 1 7 vendedores [(item 3 (total de visitas ao período) dividido pelo item 4 (média de visitas realizadas)] O Observe que cada empresa poderá decidir um número maior ou menor de visitas, dependendo da sua estratégia de marketing. Esse cálculo da equipe de vendas fornece o número mínimo de referência para visitar 100% dos varejistas de determinada região, no entanto, caso a empresa defina um número de vendedores inferior ao mínimo de referência ela continuará atraindo alguma demanda, porém, com volume compatível com uma força de vendas incapaz de visitar todos os varejistas daquela região. A demanda resultante dependerá também do impacto causado pelo "Mix de Marketing" e decisões da concorrência. Por isso, como os varejistas são visitados por vendedores de mais de uma empresa e analisam propostas antes de decidirem a compra, nem sempre as visitas realizadas pelas empresas resultam em venda. O gerenciamento exercido pelos supervisores de venda e a motivação dos vendedores também interfere na produtividade dos vendedores e, consequentemente, no volume