Guia para utilização do método ZOPP, Notas de estudo de Planejamento e Controle de Produção

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ZOPP

Guia para utilização do método

Traduzido e adaptado por

Ivani Bursztyn

(versão em teste)

CONTEÚDO

Página I. INTRODUÇÃO 1

II. ZOPP EM PASSOS 3

Passo 1 ANÁLISE de PARTICIPAÇÃO- análise do grupo-alvo do projeto e todas as outras pessoas, instituições, etc. envolvidas e participando do projeto

3

Passo 2 ANÁLISE DO PROBLEMA - Identificação do problema nuclear

4

Passo 3 ANÁLISE DO PROBLEMA - Analisando as causas e efeitos do problema nuclear

5

Passo 4 ANÁLISE DOS OBJETIVOS - A hierarquia dos problemas ( árvore de problema) é transformada em uma hierarquia de objetivos (árvore de objetivo) e o conjunto de objetivos é analisado.

6

Passo 5 DISCUSSÃO DE ALTERNATIVAS Identificando soluções alternativas potenciais.

7

Passo 6 MATRIZ DE PLANEJAMENTO DO PROJETO - Desenvolvemos uma descrição geral do projeto

8

Passo 7 MATRIZ DE PALNEJAMENTO DO PROJETO (Matriz Lógica) - Determinamos as suposições importantes

9

Passo 8 MATRIZ DE PLANEJAMENTO DO PROJETO (Matriz Lógica) - Enunciamos nossos indicadores

10

Passo 9 MATRIZ DE PLANEJAMENTO DO PROJETO (Matriz Lógica) - Descrevendo os meios de verificação

11

Passo 10 MATRIZ DE PLANEJAMENTO DO PROJETO (Matriz Lógica) - Analisamos o quão relevantes as suposições são, que riscos elas trazem, incorporando isto na concepção do projeto.

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Passo 11 MATRIZ DE PLANEJAMENTO DO PROJETO (Matriz Lógica) - Verificamos se o desenvolvimento do projeto pode garantir os resultados/output.

13

Passo 12 MATRIZ DE PLANEJAMENTO DO PROJETO (Matriz Lógica) - Determinamos as especificações de quantidade e custo para cada atividade individual.

14

A análise, desta forma, tenta extrair perspectivas típicas de uma situação que, na verdade, é muito complexa. Estas características, então, se tornam palpáveis e podem ser analisadas e trabalhadas pelas equipes de planejamento. Nos interesses dos grupos-alvo e pessoal do projeto, um esforço pragmático e cônscio é feito para simplificar os métodos, já que métodos complexos normalmente não são aplicáveis no planejamento prático do projeto.

4. Durante a fase de análise, os resultados do trabalho são gravados nos documentos abaixo: „ revisão de participação (passo 1, páginas 4-5) „ árvore - problema (passos 2 e 3, páginas 6-9) „ árvore de objetivos, indicando as soluções alternativas potenciais (passos 4 e 5, páginas 10-12) Os passos da análise são seguidos pelos passos do planejamento no sentido mais estrito, usando a matriz de planejamento do projeto, que contém a estrutura geral básica de um projeto lógico e praticável (passos 6 a 12)
5. Esta manual fornece um material de apoio para procedimentos introdutórios do ZOPP, contudo, a participação em um curso de treinamento básico para o ZOPP é essencial.

II. ZOPP EM PASSOS

Passo 1: ANÁLISE DE PARTICIPAÇÃO - análise do grupo-alvo do projeto e de todas as outras pessoas, instituições etc. participantes e envolvidas no projeto. A análise de participação ocorre antes da oficina e dela participam representantes da organização promotora e o grupo de coordenação da oficina.

Procedimento: 1.1 Escreva de modo não sistemático os nomes de todos os grupos de interesse, instituições, projetos etc. que estão localizados naquela região, têm uma posição influente ou podem ser afetadas pelo problema. Indique todas as influências externas e interesses de todas as partes envolvidas 1.2 Examine cuidadosamente se os grupos e pessoas listados consistem em unidades homogêneas ou se subgrupos, seções ou subunidades com problemas ou interesses específicos podem ser identificados e listados separadamente.

1.3 A equipe de planejamento decide o critério para análise de todos os grupos, instituições etc. 1.4 Para a classificação em grupos de interesse ou participantes, sempre proceda em passos, na seguinte ordem: „ listar, „ (^) classificar, „ descrever, „ analisar, „ avaliar. 1.5 Divida os instituições e grupos de interesse em participantes e não-participantes.

Instituições Grupos de interesse Participantes Não - participantes

1.6 Se a equipe de planejamento achar conveniente, os grupos envolvidos também podem ser divididos:

apoiadores potenciais

oponentes potenciais

1.7 Os interesses e os pontos de vista dos diferentes grupo são avaliados, visando definir aqueles que deverão ser convidados ou não a participar da oficina de planejamento. Isto remete a uma antecipação do “problema nuclear”. 1.6 Discussões prévias podem ser realizadas por grupo de interesse ou instituição, visando uma preparação para a discussão do problema nuclear.

Passo 3: ANÁLISE DO PROBLEMA - Analisando as causas e efeitos do problema central

Procedimento: 3.1 As causas substanciais e diretas para o problema central são colocadas paralelas umas às outras abaixo do problema central. 3.2 Os efeitos substanciais e diretos do problema central são colocados paralelos uns aos outros acima do problema central.

3.3 Causas e efeitos são futuramente desenvolvidas seguindo o mesmo princípio de forma que uma cadeia com vários níveis e ramais de causas é criada. 3.4 A análise do problema pode ser concluída quando a equipe de planejamento estiver convencida de que as informações essenciais foram usadas para construir uma malha de causas explicando as principais relações causa - efeito que caracterizam a situação problemática que está sendo analisada. Problemas podem ser colocados em relações causa - efeito diferentes, dependendo da visão cultural sob a qual eles são considerados; para assegurar sustentabilidade do impacto do projeto, é essencial incorporar um fundo cultural de todos os parceiros do projeto.

3.5 se possível, adicione indicadores para descrever exatamente os problemas.

Passo 4: ANÁLISE dos OBJETIVOS - A hierarquia dos problemas (árvore - problema) é transformada em uma hierarquia de objetivos (árvore - objetivo) e os principais objetivos são analisados.

Procedimento:

4.1 Trabalhando de cima para baixo, nós reorganizamos todos os problemas transformando-os em objetivos. „ (^) Problemas nomeados como condições negativas devem ser expressados de modo a se transformarem em um posição positiva para serem executados no futuro (=objetivo) „ O problema central é transformado em um objetivo como os outros e não mais acentuado.

4.2 Pontos para conferir quando estiver reorganizando os problemas para torná-los objetivos: „ Dificuldades na reorganização indica deficiências na análise dos problemas; neste caso, retorne à discussão do problema (“O que nós realmente queríamos dizer?”) „ Confira se a reorganização irá levar a declarações sem sentido ou questionáveis eticamente; neste caso, escreva uma recolocação objetiva ou transfira o problema não modificado.

4.3 Observe se as relações causa/efeito tenham se tornado relações meio/fim: “Se causa A, então efeito B” Î “meio X, para alcançar Y.”

Cuidado: nem toda relação causa/efeito se torna automaticamente uma relação meio/fim!

4.4 A árvore-objetivo deve ser desenhada como uma visão geral separada e independente.

Passo 6: MATRIZ DO PLANEJAMENTO DO PROJETO – desenvolvemos a descrição geral do projeto (col.1)

Procedimento:

6.1 O projeto é derivado da árvore-objetivo e transferido para a primeira coluna da matriz de planejamento. Procede-se da seguinte forma: „ comece no topo e trabalhe descendo „ (^) defina o objetivo superior e o objetivo do projeto. „ se necessário, reveja as formulações da árvore-objetivo tornando-as mais precisas.

6.2 O objetivo do projeto descreve os impactos futuros ou os benefícios antecipados do projeto como uma condição futura precisa e estabelecida. A objetivo do projeto contribui para se obter o objetivo superior.

6.3 os resultados são expressos como objetivos que o administrador do projeto deve obter e manter (objetivos específicos). Seu impacto combinado deve ser apropriado, necessário e suficiente para se obter a proposta do projeto.

6.4 Descrevem-se as atividades que são necessárias para se obter os resultados, notando que para assegurar a clareza: „ Indica-se a estrutura básica e a estratégia do projeto, evitando descrições com detalhamento excessivo que tornariam a matriz confusa. „ as atividades são descritas como ação, por exemplo treinar pessoal, em contraposição aos objetivos, por exemplo, estender a cobertura do serviço.

6.5 A coluna intitulada sumário de objetivos e atividades deve descrever as relações operacionais meio/fim na estrutura do projeto (análise de coerência, de baixo para cima), „ as atividades são implementadas de forma a se obter os resultados/rendimento, „ os resultados são requerimentos básicos necessários e, juntamente com as suposições (col.4), suficientes para alcançar o objetivo do projeto, a objetivo do projeto é uma condição que contribui para se obter o objetivo superior.

Passo 7: MATRIZ DO PALNEJAMENTO DO PROJETO (MPP) - Determinando as suposições importantes. Aspectos do cenário e fora da governabilidade do projeto que podem influenciar, positiva ou negativamente, o desenvolvimento do projeto (col. 4).

Procedimento:

7.1 examinamos se as atividades geram diretamente os resultados ou se um evento adicional também pode tomar lugar fora do projeto (suposição).

7.2 Algumas suposições importantes podem derivar das relações meio/fim na árvore- objetivo que não estão incorporadas no projeto.

7.3 A checagem de três passos (veja 7.1) realiza-se em todos os níveis, começando pela base para ver se o conceito é logicamente conclusivo e completo. Cada nível deve conter as condições necessárias e suficientes (incluindo suposições) para o próximo nível mais alto. Nota: A quarta coluna da matriz de planejamento do projeto “suposições importantes” fica um nível abaixo em relação ao “sumário de atividades / objetivos”. As pré - condições para a implementação das atividades estão, assim, fora da MPP normal e a parte no topo direito é usada para as suposições relacionadas à sustentabilidade.

7.4 Assegure que: „ suposições importantes são expressas da mesma forma que os objetivos (como uma condição positiva) „ as suposições importantes são descritas com tal detalhamento operacional (com indicadores, se possível) que permita ver exatamente se estas condições externas ocorreram ou não. „ apenas suposições importantes, que são logicamente necessárias, condições adicionais, são estabelecidas.

7.5 Suposições que são importantes mas improváveis são “suposições assassinas” e não podem ser planejadas! Se suposições assassinas existem, o planejamento deve ser modificado ou o projeto deve ser abandonado.

atividade

resultado

suposição

4ª coluna da matriz

Passo 9: MATRIZ DO PLANEJAMENTO DO PROJETO (MPP) - Descrevendo os significados de verificação (col. 3)

Procedimento:

9.1 Definimos as origens da informação a ser usada para verificar cada indicador.

9.2 (^) A 3a^ coluna da matriz serve para dar uma descrição exata de que informação pode ser disponibilizada, de que forma e, se necessário, por quem. As origens da verificação devem ser numeradas de maneira correspondente à numeração dos indicadores.

9.3 Origens de verificação fora do projeto são revistas no que diz respeito a: „ quanta informação elas contém da região e dos grupos-alvo, „ quão confiáveis, modernas e acessíveis elas são, „ sua composição e como elas foram obtidas.

9.4 Quando origens adequadas de verificação fora do projeto não podem ser identificadas, a informação necessária para verificar os indicadores deve ser coletada, processada e armazenada internamente pelo próprio projeto.

9.5 A coleta, preparação e armazenagem da informação no próprio projeto e as atividades individuais que eles envolvem devem ser incorporadas como uma atividade na coluna de atividades e calculadas na especificação dos investimentos e custos.

9.6 Indicadores para os quais nós não podemos identificar origens adequadas de verificação devem ser substituídos por outros indicadores verificáveis.

9.7 Indicadores que, depois de considerados os custos e benefícios, são muito caros, devem ser substituídos por controles mais simples e mais baratos.

Passo 10: MATRIZ DO PLANEJAMENTO DO PROJETO (MPP) - Analisando o quão relevantes as suposições são, que riscos elas trazem, incorporando isto na concepção do projeto.

Procedimento:

10.1 As suposições devem ser revistas no sentido de analisar se elas são apropriadas para as quantidades e dimensões a serem analisadas pelos indicadores, e elas devem ser mais exatamente definidas, quantificadas e suplementadas onde for necessário.

10.2 Definir exatamente as suposições para a praticabilidade de cada atividade individual (estas pré-condições básicas encontram-se fora da matriz).

10.3 Estas suposições que são pré-requisitos básicos para uma próxima etapa são marcados, por exemplo, com um ponto de exclamação (!)

10.4 Todas as suposições são reexaminadas no que diz respeito a sua probabilidade. Quando é questionável ou improvável que elas ocorram, elas também são marcadas com um ponto de interrogação (?), por exemplo.

10.5 As suposições importantes para o sucesso do projeto (!), mas que não parecem poder realizar-se - são improváveis (?) - são “suposições assassinas” e sinalizam a impraticabilidade do conceito planejado.

10.6 “Suposições assassinas” nos forçam a abandonar o projeto se elas não podem ser eliminadas por conceitos menos arriscados.

10.7 Atividades, resultados e objetivos devem ser alterados sempre que necessário, até que as “suposições assassinas” desapareçam.

10.8 O risco geral de um projeto abrange o risco para a obtenção dos objetivos e impactos negativos potenciais não intencionais. Uma análise adicional do risco pode ser necessária para se acessar o risco total envolvido.

Passo 12: MATRIZ DO PLANEJAMENTO DO PROJETO (MPP) - Determinando as especificações de quantidade e custo para cada atividade individual.

Procedimento:

12.1 identificamos a quantidade de bens e equipamentos, finanças do projeto e trabalho humano necessário para levar a cabo as atividades individuais.

12.2 Os investimentos em trabalho humano são dados em homens - meses, separadamente para cada atividade individual.

12.3 Os bens e equipamentos são os primeiros a serem listados (“x” toneladas de grãos, 2 tratores) e distribuídos (em porcentagem, se necessário para cada atividade individual).

12.4 Depois de feitas estimativas aproximadas e especificados, de modo geral, os investimentos, revemos novamente o conceito do projeto e „ especificamos as quantidades requeridas para cada resultado individual, „ discutimos, do ponto de vista do custo - benefício, a avaliação prioritária de cada resultado e a contribuição que ele faz para se obter a proposta do trabalho, „ estimamos possíveis investimentos adicionais que podem ser requeridos com base na análise de riscos.

12.5 Quando limites de quantidade foram fixados pela organização de fundos, o projeto deve ser revisto por um aspecto quantitativo. O planejamento deve, então, indicar opções - que investimentos podem obter (ou não) que resultados.

12.6 O projeto deve ser reexaminado pelo aspecto da qualidade quando a especificação dos investimentos parece ser problemática. Este pode ser o caso, por exemplo, quando „ o consumo de energia é muito alto, „ intercâmbio estrangeiro é necessário, „ os resultados trazem dependência a longo prazo de artigos importados, „ os custos do andamento do projeto ou da sua continuidade são muito altos, „ as atividades não são intensamente trabalhadas o suficiente ou não encorajam auto

• ajuda pelos grupos - alvo.

12.7 A especificação dos investimentos é a base para o cálculo de uma oferta para implementar o projeto e para o cálculo dos custos.

Projeto:

(nome do projeto)

Período: de

//__ a //__

Estratégias do Projeto

Indicadores

Fontes de Informação

Suposições Importantes

Objetivo superior1. Que objetivo mais amplo este projetoajudará a alcançar? impactos a longoprazo

9. Quais as medidasquantitativas e/oujulgamentosqualitativos parasabermos se estesobjetivos foramalcançados? Lembrarque impactos a longoprazo dificilmentepodem ser medidos noprazo do projeto
   13. Que fontes deinformação existem ouserão criadas para osindicadores propostos
10. Quais os fatores externos necessáriospara a sustentação do objetivo a longoprazo? Quais as tendências favoráveis eriscos no cenário?

Objetivo do projeto2. Qual o objetivo pretendido pelo projeto,quais os benefícios e quem sebeneficiará? Qual a melhoria outransformação o projeto pode alcançar

10. Através de quemedidas quantitativas ejulgamentosqualitativos o êxito doobjetivo do projeto seráavaliado?
    14. Que fontes deinformação existem ouserão criadas para osindicadores propostos
    15. Quais os fatores externos necessáriospara que, somado ao êxito do projeto, oobjetivo superior seja alcançado.

Resultados3. Que resultados ou objetivos específicostem que ser produzidos para que sealcance o objetivo do projeto?

11 Através de quemedidas quantitativas ejulgamentosqualitativos o êxito doobjetivo do projeto seráavaliado, e qual oprazo?

15. Quais as fontes deinformação para verificaro alcance dosresultados?
16. Quais os fatores fora do controle doprojeto que podem dificultar que osresultados produzidos alcancem o objetivodo projeto?

Atividades4. Que atividades tem que ser realizadaspara que os resultados sejam produzidos?Estas atividades devem ser arroladas demaneira realista e coerente com asdisponibilidades de tempo, recursosmateriais, pessoal treinado, recursosfinanceiros, etc..

Metas12. Que qualidade equantidade deatividades serárealizada, e em queprazo?

16. Relatório dasatividades
17. Que fatores externos ao projeto podemdificultar ou facilitar a realização dasatividades, influenciando a produção dosresultados