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universidade norte do paraná

tecnologia em gestão de marketing

alex de oliveira ferreira

retenção de talentos

UM PLANEJAMENTO EM ENDOMARKETING

Itumbiara 2007

alex de oliveira ferreira

retenção de talentos UM PLANEJAMENTO EM ENDOMARKETING

Trabalho de conclusão de Curso apresentado à UNOPAR - Universidade Norte do Paraná, como requisito parcial para a obtenção do título de Tecnólogo em Gestão de Marketing. Tutor Orientador: Aline Augusta Lima

Itumbiara 2007

Dedicatória

Dedico este trabalho primeiramente a Deus, à minha família, parentes e amigos pela compreensão e dedicação nos momentos mais difíceis, que sempre estiveram comigo em todas as etapas de minha vida, nas quais mais precisei.

Agradecimentos

Ao atingir este momento tão mágico, devo gratidão a tantos que gastaria um livro inteiro se citasse todos, e correria o risco de esquecer alguém. No entanto, não posso deixar de registrar o meu reconhecimento por pessoas que efetivamente colaboraram para a realização deste projeto. Agradeço a Deus, por mais essa conquista, a minha família, ao meu pai Elizon que sempre me ajudou nos momentos mais difíceis, a minha mãe Terezinha pela sua compreensão e carinho e que sempre esteve comigo nas horas em que mais precisei e os meus amigos e irmãos (Alexandre Oliveira e Katia de Oliveira) e minha filha Débora que é minha fonte de juventude e inspiração, dando me força para que pudesse ser alcançada mais esta etapa de minha vida.

FERREIRA, AO. Retenção de Talentos : Um planejamento de Endomarketing. 2007. 38 folhas. Trabalho de Conclusão de Curso (Tecnologia em Gestão de Marketing) – no Sistema de Ensino Presencial Conectado, Universidade Norte do Paraná, Itumbiara, 2007.

RESUMO

Este trabalho de conclusão de curso aborda um tema atual da Gestão de

• 1 1. INTRODUÇÃO.....................................................................................
• 2 2. JUSTIFICATIVA....................................................................................
• 3 3. OBJETIVO GERAL...............................................................................
• 4 4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS................................................................
• 5 5. REVISÃO DA LITERATURA.................................................................
• 6 6. METODOLOGIA...................................................................................
• 7 7. CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO EM ESTUDO.....................
• 8 8. PLANO DE MARKETING.....................................................................
• 9 8.6 OBJETIVOS DO PLANO DE MARKETING........................................
• 10 8.7 ESTRATÉGIAS...................................................................................
• 11 8.8 IMPLANTAÇÃO..................................................................................
• 12 8.9 AVALIAÇÃO E CONTROLE................................................................
• 14 9. REFERÊNCIAS....................................................................................
• 15 Anexos.....................................................................................................

1. INTRODUÇÃO

O trabalho apresentado a seguir, vem esclarecer algumas dúvidas de um tema bastante discutidos e decisivos na vida das organizações, e que também acontece com grande freqüência, muitas vezes sem que a organização saibam o por que. A rotatividade de pessoas nas organizações é um acontecimento freqüente, que gera alguns problemas, como por exemplo, menor qualidade do produto e do atendimento ao cliente, relacionamento não muito agradável entre colegas de trabalho, entre outros que sempre resultam em danos financeiros para empresa. A administração de Recursos humanos é o principal responsável pelo bom desenvolvimento e desempenho da organização, pois possui maneiras importantes para a redução do índice de rotatividade, entre essas maneiras podemos citar algumas como a estrutura organizacional, importante na decisão da contratação, na averiguação da cultura organizacional da empresa em relação ao funcionário a ser contratado o recrutamento e seleção, fator decisivo, procedimento de extrema importância, no qual deve ser conduzido por uma pessoa do departamento de Recursos Humanos ou recrutamento e seleção e o solicitante da vaga ou pessoa da área em que a vaga esta em aberta, a integração do recém contratado, importante para o novo funcionário, conhecer sobre a empresa, seus produtos e colegas de trabalho, a avaliação do desempenho de cada profissional, seja ele recém contratado, ou um funcionário com mais tempo de empresa, interessante para que cada um saiba seu desempenho, treinamento, uma das maneiras de conquista o funcionário, item muito importante para se desenvolver um grande funcionário e ao mesmo tempo mantê-lo na empresa, alem do desenvolvimento o planejamento da carreira, também é um ponto significativo para se manter um funcionário sempre entusiasmado e com um bom índice de produtividade. Alguns detalhes como os expostos acima são significativos na redução da rotatividade, nas organizações, alem de redução dos custos que a rotatividade gera. São detalhes que em alguns casos de demissões a empresa pode interceder. A expansão do setor sucroalcooleiro está provocando uma enorme correria na área de Recursos Humanos de usinas e destilarias. Mais do que contratar e treinar mão-de-obra para preencher as milhares de vagas que surgem com a construção ou ampliação de unidades produtoras de açúcar e álcool, está havendo a necessidade de direcionar os esforços para a adoção de estratégias adequadas nessa área. A maioria das unidades, no entanto, não tem ainda uma visão estratégica

às necessidades dos clientes externos. A Usina Alvorada, empresa do setor sucroalcooleiro, instalada na região de Araporã-MG, desde 1975 pelos irmãos Franceschi, empresa atuante na fabricação de álcool e açúcar, A Usina Alvorada é a única filiada no estado de Minas Gerais à Copersucar - Cooperativa de Produtores de Cana, Açúcar e Álcool do Estado de São Paulo Ltda., que reúne atualmente cerca de trinta e duas das mais eficientes usinas de açúcar e álcool concentradas no Estado de São Paulo, representando 20% do mercado brasileiro destes produtos. A Usina Alvorada é associada ao CTC – Centro de Tecnologia Canavieira, que é considerado um dos mais completos centros de desenvolvimento de tecnologia da agroindústria da cana-de-açúcar de todo o mundo. A participação da Usina Alvorada no mercado internacional, também está assegurada através da Copersucar que se constitui na atualidade no maior exportador mundial de açúcar, contando com um moderno terminal portuário açucareiro, localizado em Santos – SP. Observando os fatores que influenciam no relacionamento empresa/ colaboradores, a Usina Alvorada busca no endomarketing uma das soluções para os problemas de envolvimento dos funcionários com a organização. O grande desafio do Endomarketing é proporcionar aos empregados uma condição de aplicação de valores como: transparência, empatia, afetividade, comprometimento e cooperação, transformando esses valores em crescimento e desenvolvimento dos empregados, e conseqüentemente, em ganhos de produtividade. Um programa de endomarketing bem feito é capaz de tornar o funcionário um ser comprometido com a nova postura da empresa e com a modernidade, cada um em sua área de atuação e por meio do seu trabalho. O endomarketing deve desenvolver nos funcionários uma consciência de que todas as suas ações devem voltar-se para a satisfação das necessidades dos clientes onde, segundo Bekin (2004), reside toda a sua importância “O departamento de marketing mantém-se com sua atividade especializada e seus especialistas, mas a mentalidade do marketing, seus valores e noções orientam a empresa em todos os níveis e atividades”. O empregador precisa desesperadamente de pessoas motivadas, transparentes e “de bem” com a empresa. O empregado precisa cada vez mais de empresários líderes, humanistas e idealistas, ambos necessitam de programas, técnicas e instrumentos de comunicação para manter e aprimorar essa relação.

Estudos mostram que a maioria das pessoas dedica ao trabalho apenas 25% da sua capacidade. Os outros 75% representam a falta de engajamento e a falta de motivação. Por meio destes dados apresentados, e com base em estudos levantados do setor sucroalcooleiro, que este projeto buscara ações do endomarketing modificando a qualidade do serviço interno transformando-a em satisfação dos funcionários tornando-os envolvidos e motivados na organização que, por sua vez, é responsável pela qualidade do produto/serviço externo resultando na satisfação e na retenção de clientes, orientação principal de uma organização. O desafio apresentado pelo pré-projeto na estrutura do endomarketing tem como objetivo desenvolver e fortalecer o comprometimento profissional, ratificando que são vários os fatores que estimulam a competitividade de uma empresa (modernos aparatos tecnológicos, planejamento, inovação, parcerias), entretanto, um fator relevante para o desempenho competitivo (comprometimento) está dividido em duas partes: primeiro no comprometimento dos colaboradores com os clientes e fornecedores e a segunda parte com a missão, visão e os valores da empresa. Assim, o profissional estará contribuindo de maneira expressiva para um atendimento diferenciado e para uma maior competitividade da empresa. E o projeto visa na necessidade de reter profissionais competentes e, além disso, multiplicar seus conhecimentos e habilidades pela organização. É preciso também acelerar o processo interno de formação e desenvolvimento das competências estratégicas para o negócio para compensar o que as organizações de ensino não estão dando conta de fazer. E assegurar que estes profissionais não migrem para outras instituições.

2. JUSTIFICATIVA

Com a valorização das fontes alternativas de energia, o álcool começa a chamar a atenção de investidores e movimenta o mercado de ações. A todo o

que, embora seja percebido pelos investidores e pelo mercado, envolve itens difíceis de mensurar e contabilizar. O que constitui o patrimônio intangível são ativos como reputação, marca, credibilidade, relacionamentos, conhecimentos, competências e capacidade de inovar. É possível fazer manutenção, depreciar, comprar, vender, segurar e proteger ativos como máquinas, equipamentos, prédios, etc., mas e quando os ativos são os conhecimentos e as competências dos profissionais que estão a serviço da empresa? É aí que entra a gestão de pessoas. Gestão de conhecimentos e gestão de competências é matéria de RH. Um sistema eficaz de gestão de pessoas, além de ser uma das características de organizações socialmente responsáveis, pode aumentar a rentabilidade da empresa e contribuir com a valorização de suas ações no mercado. Os pesquisadores Brian Becker e Dave Ulrich estudaram 2800 empresas entre os anos de 1990 a 2001 e confirmaram: as empresas com sistemas de gestão de pessoas mais eficazes apresentam níveis de desempenho drasticamente mais elevados: vendas por empregado: 4 vezes maior, valor de mercado 3 x maior que o valor contábil, índices de turno ver 50% menores. O guia Exame - Você S/A revela que os índices de rentabilidade das melhores empresas para se trabalhar (as melhores em gestão de pessoas) são significativamente superiores que as empresas do rank das maiores. Como a gestão de pessoas pode fazer isso? Alinhando todos os sistemas, processos e políticas de recursos humanos às estratégias do negócio. Promovendo o desenvolvimento das competências básicas e principalmente das competências estratégicas para a empresa. Criando sistemas e políticas que estimulem a aplicação desses conhecimentos e competências para o cumprimento de metas e alcance de resultados desejados pela empresa. Criando sistemas de remuneração e recompensa que valorizem desempenhos superiores. Promovendo clima propício à produtividade e à geração de resultados. Desenvolvendo líderes capazes de levar o time à vitória do campeonato. E como estão estruturados os sistemas de RH no segmento sucroalcooleiro? A grande maioria conta com setores voltados para atividades operacionais administrativas como folha de pagamento, benefícios, segurança e medicina, e para cumprimento das exigências legais trabalhistas. Porém, embora tímidos, já se notam alguns movimentos que evidenciam a preocupação das Usinas com a modernização dos sistemas de gestão de pessoas. Já se tem notícias de iniciativas como a implantação de sistemas de gestão do

desempenho humano ligado ao desempenho organizacional, a remodelagem de sistemas de remuneração – algumas mais agressivas oferecem inclusive opções de compra de ações (stock options), implantação de sistemas de gestão por competências – conceito de vanguarda quando se trata de gestão de pessoas. É com muito orgulho que observamos os olhos do mundo se voltando para o Brasil – o maior produtor de etanol do mundo – considerado líder no desenvolvimento de fontes alternativas de energia e no domínio de sistemas eficientes de produção de etanol. A valorização da bioenergia como fonte não poluente vem movimentando o mercado de ações, aguçado o interesse de investidores, provocando fusões, aquisições, mudando a realidade de muitas pequenas cidades do interior e mudando a cara do Brasil para o mundo. Isso significaria dizer que o Brasil concentra maior quantidade de profissionais competentes e especializados nesse segmento de negócios. Porém, embora isso seja um fato, está longe de significar que aqui exista abundância de mão-de-obra. Estudos realizados pela DBM revelam que o sistema de ensino brasileiro já não consegue suprir a demanda por profissionais qualificados. Segundo Eline Rasera, psicóloga, profissional da área de Captação de Pessoas de grande empresa do setor sucroalcooleiro, “a demanda por profissionais está crescendo rapidamente. As empresas investem no desenvolvimento de profissionais, mas o crescimento da demanda é mais rápido que o processo interno de formação de talentos, o que pode gerar um gap”. Eline acrescenta que “nesse setor cresce também a necessidade de profissionais com outros tipos de habilidades, além das técnicas, como visão de negócios, empreendedorismo e relacionamento pessoal, isso em qualquer nível, não apenas no gerencial”. Conforme declarou Jeb Bush, um acordo entre Brasil e Estados Unidos provocaria um aumento significativo do investimento de empresas estrangeiras no país para ampliar a produção de etanol. Porém, esse é um movimento que já começou, mesmo antes de um acordo formalmente estabelecido. Segundo informações da Única – União da Indústria de cana-de-açúcar, 89 novas usinas serão construídas até 2012. A questão merece reflexões. Se hoje não há profissionais qualificados em quantidade suficiente, imaginemos o que poderá acontecer com os crescentes investimentos anunciados para o setor. É claro que o mercado de trabalho será afetado. A criação de novas usinas vai aumentar a concorrência por mão de obra qualificada e inflacionar os salários no mercado. Além disso, os concorrentes estarão não só no mercado local, mas há

Elaborar um plano de marketing focalizado na estratégia do “endomarketing” buscando fortalecer as relações internas da empresa, para o crescimento e desenvolvimento dos empregados, e conseqüentemente, em ganhos de produtividades e a retenção dos colaboradores para com a empresa.

4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• 4.1 - Conhecer as dificuldades da empresa em transmitir credibilidade e valor institucional de sua imagem para com os colaboradores.
• 4.2- Identificar como estão se movimentando as empresas do setor em relação à retenção de talentos, e se a empresa existe a preocupação para com uma política de retenção de seus colaboradores.
• 4.3 - Analisar o problema de marketing interno suas forças e fraquezas em suas competências, fatores internos e externos que afetam na implantação do desenvolvimento de estratégias para o setor, os pontos fortes e fracos, onde há maiores chances de competir em relação aos principais concorrentes.

5. REVISÃO DA LITERATURA

5.1 ENDOMARKETING

Pode-se definir endomarketing como o conjunto de ações focadas no público interno e que tem como objetivo maior conscientizar funcionários e chefias para a importância do atendimento de excelência ao cliente. O termo e conceito que ele traz implícito não têm sido aceitos com muita tranquilidade pelo mercado por pelo menos duas razões, uma de caráter corporativo e outra essencialmente filosófica, ideológica ou doutrinária. Os especialistas, sobretudo os profissionais de Relações Públicas, julgam que o endomarketing não é nada mais do que uma forma diferente de expressar ( e praticar ) a comunicação interna e que se trata de uma alternativa (nem tão sutil ) de garantir aos profissionais de marketing a entrada em um novo campo de trabalho. Disputas corporativas à parte, é necessário atentar para a outra razão, ao que parece mais relevante, porque remete ao âmago da questão: a extensão do conceito de cliente (fala-se agora em cliente interno para tipificar o funcionário de uma empresa ou organização) introduz uma nova perspectiva (será realmente boa?) na relação com o público interno. É que o conceito de cliente traz subjacente a idéia de um relacionamento comercial, de compra e venda, que, necessariamente, não se

aplica à convivência entre determinados públicos. Na sedução do cliente, muitas vezes se utiliza de estratégias em que a transparência e a ética não são favorecidas, o que, convenhamos se já não é saudável na relação entre uma empresa e os consumidores (estamos entrando definitivamente na era do consumo responsável), menos ainda o é, quando se contemplam os empregados de uma organização. Talvez fosse mais apropriado pensar o funcionário como um parceiro, estimulando a sua participação e, mais ainda, delegando a ele parte importante no processo de tomada de decisões. Num primeiro momento, a difusão do conceito de endomarketing (e de cliente interno) desempenhou um papel importante, chamando a atenção para a importância do público interno, mas, como toda idéia ou teoria importada, acabou criando embaraços para uma cultura empresarial (a brasileira) que, felizmente, ainda se apóia em valores como a cordialidade, a solidariedade e o afeto (é verdade que outros traços desta cultura também agregam alguns problemas, particularmente para a gestão empresarial moderna). Ou seja: no fundo, o endomarketing não "emplacou", pelo menos enquanto atrelado ao conceito importado, ainda que sobreviva em função das campanhas associadas ao incremento da qualidade e da produtividade, também inspiradas em teorias e estratégias geradas lá fora. Na prática, tem sido utilizado, agora sim, como sinônimo mesmo de comunicação interna e, aí, perdeu (ainda bem) todo o sentido original. Melhor assim porque chegou a ser utilizado como uma forma de domesticação de funcionários para o atendimento ao cliente, o que, para muitas empresas, funciona como uma grande hipocrisia, na medida em que a direção jamais chegou a assumir uma conduta exemplarmente ética. Funcionários submissos, prestativos e risonhos acrescentam pouco, se a intenção é apenas estimular as vendas. A responsabilidade social não pode se resumir a estas ações: a empresa precisa efetivamente se comprometer. No ambiente interno, a comunicação destina-se a manter o quadro de pessoal sempre informado do que ocorre na empresa, como um fator de motivação e participação. Desde o momento em que se contrata um novo funcionário, ele deve se familiarizar com o ambiente de trabalho, a filosofia e os objetivos da empresa. Para isso, existem diversos instrumentos, que vão desde a informação direta fornecida pelos colegas de seção e chefias até os chamados house-organs (jornais ou revistas destinadas ao público interno). O essencial é que o empreendedor transmita aos funcionários a idéia de que todos estão envolvidos no desenvolvimento dos negócios, criando um clima de parceria, de confiança.

de surpreender, encantar e entusiasmar o cliente”. Acrescenta, ainda, que “é um esforço feito por uma empresa para melhorar o nível de informação e, com isso, estabelecer uma maior aproximação com o seu funcionário”. Segundo a autora, o marketing interno está mais voltado para um processo de comunicação interna. Com base nesses conceitos, constata-se que o conceito de marketing interno ou endomarketing envolve temas como: motivação dos funcionários, comunicação, comprometimento, valores, instrumentos de marketing e satisfação do consumidor. O endomarketing tem como principal objetivo fortalecer as relações internas da empresa com a função de integrar a noção de cliente e fornecedor interno, fazer com que todos os funcionários tenham uma visão compartilhada sobre o negócio da empresa, incluindo itens como gestão, metas, resultados, produtos, serviços e mercados nos quais atua. O que propicia melhorias tanto na qualidade dos produtos como na produtividade pessoal e na qualidade de vida no trabalho. O endomarketing é, portanto, uma decorrência da necessidade de se motivar pessoas para os programas de mudança que começaram a ser implantados, desde a década de 50, no mundo inteiro. Daí até o momento atual, as empresas tiveram tempo para encontrar as mais diversas maneiras de se comunicar com o público interno, dando origem às técnicas hoje utilizadas. Quando os conceitos da qualidade passaram a ser trabalhados, houve uma dificuldade muito grande das organizações em perceber que todo e qualquer processo educativo e de mudança exige um processo acelerado de comunicação. O que aconteceu, na maior parte das empresas, foi um desabamento na pirâmide organizacional em relação ao grau de comprometimento das pessoas com os programas. Sabe-se que ainda hoje o envolvimento maior se dá na parte de cima da pirâmide (alta direção e gerências). A base da pirâmide (supervisores e funcionários comuns) continua tendo um envolvimento menor, a não ser que a empresa coloque a sua disposição as informações de que necessita para o engajamento total. As reações constatadas na base da pirâmide são, muitas vezes, resultado da inexistência de um processo de comunicação interna adequado, que se utilize de instrumentos sistêmicos e integrados, de forma a tornar as pessoas motivadas a trabalharem pelo mesmo fim.

5.2 ENDOMARKETING NA GESTÃO DE PESSOAS

Não basta ter uma equipe de grandes talentos altamente motivados. Se ela não estiver bem informada, se seus integrantes não se comunicarem bem, não será

possível potencializar a força humana da empresa. A comunicação interna, é algo prioritário que deve merecer, principalmente por parte da cúpula da empresa, grande atenção. A força humana da empresa só será otimizada por meio de contribuições / participação de todos se esses estiverem bem, sem barreira quanto a sigilos, etc. Nesse sentido, a abertura da cúpula é algo básico/fundamental. (RUGGIERO, 2003). A comunicação como elemento que contribui para a potencialização da força humana é fundamentalmente um processo interpessoal/humano. A tecnologia pode ajudar, contanto que ela potencialize o processo de interação, não o afastamento entre as pessoas. Alguns pontos importantes a serem salientados são: a) Prioridade à comunicação: qualidade e timing da comunicação assegurando sintonia da energia e recursos de todos com os objetivos maiores da empresa; b) abertura da alta direção: disposição da cúpula de abrir informações essenciais garantindo insumos básicos a todos; c) processo de busca: proatividade de cada colaborador em buscar as informações de que precisa para seu trabalho; d) autenticidade: verdade acima de tudo, ausência de "jogos de faz de conta" e autenticidade no relacionamento entre os colaboradores para eficácia da comunicação e workteams; e) foco em aprendizagem: garantia de efetiva aprendizagem do que é comunicado, otimizando o processo de comunicação; f) individualização: consideração às diferenças individuais assegurando melhor sintonia e qualidade de relacionamento na empresa; g) competências de base: desenvolvimento de competências básicas em comunicação (ouvir, expressão oral e escrita, habilidades interpessoais) assegurando qualidade das relações internas; h) velocidade: rapidez na comunicação interna para sua qualidade e nível de contribuição aos objetivos maiores; i) adequação tecnológica: equilíbrio entre tecnologia e alto contato humano assegurando evolução da qualidade da comunicação e potencializando a força do grupo. Kassoy (2003) descreve diferentes perfis psicológicos de audiência que devem ser identificados pelo comunicador, sem limitar-se à profissão, ao cargo e ao nível de escolaridade, e que por suas características, necessitam de uma abordagem específica, para maior eficácia na comunicação (vide quadro 1).