Gestão de conflitos no ambiente empresarial, Manuais, Projetos, Pesquisas de Administração Empresarial

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GOVERNANÇA

CORPORATIVA

Flavia Elias

Gestão de conflitos no

ambiente organizacional

Objetivos de aprendizagem

Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

„ Identificar as principais causas ou fontes dos conflitos nas organizações.

„ Explicar os níveis de conflito nas organizações.

„ Analisar o papel da gerência na gestão dos conflitos.

Introdução

Conflitos existem em qualquer ambiente de convivência, pois são ineren-

tes às relações humanas. São, portanto, inevitáveis. Quando não gerencia-

dos adequadamente, podem comprometer as relações profissionais e, por

consequência, os resultados da organização. Quando bem gerenciados,

podem contribuir para os resultados, transformando-se em uma impor-

tante fonte para atingimento de vantagem competitiva.

Neste texto, você aprenderá sobre as principais causas e os níveis de

conflito no ambiente organizacional, analisando o papel da gerência na

sua administração.

Principais fontes de conflitos nas organizações

O termo conflito tem sua origem etimológica no latim conflictos , que signi-

fica desacordo, choque. Sua menção remete à ideia de combate, luta, guerra.

Robbins (2002, p. 185) diz que “[...] o conflito ocorre quando uma das partes

percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa

que a primeira considera importante”. O conflito pode ser entendido, então,

como um confronto entre indivíduos ou grupos.

O conflito sempre foi tema de debate da teoria organizacional. Até a dé-

cada de 1940, era visto como algo ruim, consequência de uma disfunção,

que apontava para o fracasso dos administradores. Suas consequências eram

Uma empresa reúne pessoas de variadas idades, origens, formações, se-

xos, etnias e condições socioeconômicas e culturais. Essa heterogeneidade

faz de cada ser humano um universo particular, composto de pensamentos

e sentimentos únicos e específicos, e o encontro com o diferente é uma das

principais causas de conflitos.

A distribuição ou escassez de recursos e as relações de poder e de influ-

ência desenvolvidas em uma organização também são fontes de conflitos

(ADIZES, 2002). As metas estabelecidas pela organização para o alcance

dos resultados podem ser fontes de conflito entre pessoas e departamentos,

principalmente quando estimulam objetivos concorrentes ou a ambiguidade

e a interdependência de papeis e atividades. Podemos denominar estas como

causas estruturais de conflito : normas, políticas e procedimentos da própria

empresa podem ser responsáveis por boa parte dos conflitos organizacionais.

Isso porque as estruturas organizacionais permitem o “exercício da au-

toridade e a realização do poder” (CARVALHO; VIEIRA, 2007, p. 7). A

configuração da estrutura organizacional viabiliza, dessa forma, os meios para

alcance dos objetivos organizacionais pelos diferentes atores organizacionais,

estabelecendo a diferenciação de tarefas e de papeis, incentivando a competição

interna e dividindo os recursos que são sempre escassos.

O conflito gerado por interesses e objetivos diversos e, muitas vezes, antagônicos dentro de uma organização é denominado conflito de agência. Para minimizar os efeitos negativos desse tipo de conflito existem os meca- nismos de governança corporativa. A definição de regras, poderes, responsabilidades e obrigações entre os diversos interessados contribui para o alinhamento dos objetivos, permitindo uma gestão eficiente e eficaz. Você pode saber mais sobre o conflito de agência e a sua relação com a governança corporativa no site do IBGC (2017):

https://goo.gl/zlw8j

Para Quinn et al. (2003), outro fator importante para a geração de conflitos é

a comunicação deficiente , que cria dificuldades de integração, gera rivalidades

entre pessoas e equipes e reduz o moral e a produtividade. Segundo o autor,

a atitude de escuta e a emissão de feedbacks são habilidades de comunicação

da liderança que, quando ausentes, propiciam o surgimento do conflito.

A diversidade de pessoas em uma equipe pode gerar conflitos, mas, acima de tudo, favorece a inovação. Pessoas com formações, vivências e valores diferentes têm pontos de vista diferentes, que, quando somados, potencializam a inovação, considerada a grande vantagem competitiva das organizações na sociedade globalizada e altamente tecnológica.

Níveis de conflito nas organizações

Um conflito pode surgir de uma pequena diferença de opiniões, podendo se

agravar até atingir um nível de hostilidade capaz de inibir resultados e com-

prometer o clima da organização (NASCIMENTO, 2002). Veja no Quadro 1

a evolução de um conflito pela análise de seus níveis e suas características:

Robbins (2002) classifica o conflito como funcional (quando contribui para

o desempenho do grupo) ou disfuncional (quando prejudica o desempenho do

grupo). Esta classificação está diretamente relacionada ao nível do conflito.

Quando baixo/inexistente ou alto, o conflito é considerado disfuncional pelo

autor. Já quando este ocorre no nível intermediário é considerado funcional

(Quadro 2). A Figura 1 traz um exemplo de conflito.

Fonte: Adaptado de ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson Prentice- -Hall, 11ed., 2005, p343.

Situação

Nível de conflito

Tipo de conflito

Características internas da unidade

Desempenho da unidade A Baixo ou nenhum

Disfuncional Apática, estagnada, insensível às mudanças; ausência de novas ideias

Baixo

B Ótimo Funcional Viável, autocrítica, inovadora

Alto

C Alto Disfuncional Rompedora, caótica, não cooperativa

Baixo

Quadro 2. Níveis de conflito para Robbins (2002).

Figura 1. Tirinha da Mafalda: demonstração de conflito. Fonte: Os conflitos de valores (2015).

Chiavenato (2008, p. 210) classifica os conflitos de acordo com o nível de

gravidade. Conforme o autor, os

(...) envolvidos percebem que o conflito existe porque seus objetivos são

diferentes dos objetivos do outro ou dos outros indivíduos envolvidos,

apesar de não haver manifestação aberta sobre o conflito. É o denominado

conflito latente , quando não há uma clara consciência da existência do

conflito, mesmo pelas partes envolvidas.

„ Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de

hostilidade, raiva, medo e/ou descrédito entre as partes, mas sem se

manifestar externamente com clareza. É o chamado conflito velado.

„ Conflito manifestado: quando o conflito é expresso por meio de um

comportamento hostil por pelo menos uma das partes. É o chamado

conflito aberto , que se manifesta sem dissimulação e é percebido

por terceiros. Quando não administrado, pode interferir na dinâmica

da organização.

Os modelos apresentados aplicam-se a qualquer tipo de conflito.

Além das fontes de conflito é importante entender a sua amplitude. Depen-

dendo da importância que se dá ao conflito – ignorando-o ou reprimindo-o

• ele pode crescer e se agravar. Quando é reconhecido, e as estratégias de

ação são aplicadas de forma eficiente, o conflito pode transformar-se em uma

força positiva, capaz de retirar as pessoas de sua zona de conforto, alcançando,

assim, resultados superiores.

Os membros de equipes podem diferir muito em relação à intensidade de seus sentimentos: como incutem paixão num grupo e como administram suas emoções diante de situações de divergência ou conflito. Leia mais no artigo da Harvard Business intitulado “Como antecipar o conflito em uma equipe” (TOEGEL; BARSOUX, 2016), disponível em:

https://goo.gl/X5mvR

„ Estratégia de compromisso: o objetivo é estabelecer um acordo, via-

bilizado por um terceiro, com negociação entre as partes. Ambas têm

que ceder. Nenhuma das partes fica satisfeita, dando margem a futuros

conflitos.

„ Estratégia de colaboração: consiste no diálogo, visando a uma reso-

lução que contemple os interesses de ambas as partes.

Figura 2. Relação entre as estratégias para lidar com o conflito e seus resultados. Fonte: Adaptada de Chiavenato (2008).

Cooperativo

Grau de cooperação

Não cooperativo

Acomodação ou suavização Deixando fora o conflito e

Colaboração ou solução de problemas Buscando uma solução que satisfaça as necessidades das partes envolvidas

Competição ou comando autoritário Forçando uma solução que imponha a vontade de uma das partes

Compromisso Negociando para obter ganhos e perdas para cada uma das partes

buscando harmonia entre as partes

Evitação ou fuga Negando a existência do conflito e ocultando os verdadeiros sentimentos

Não assertivo (^) assertividadeGrau de Assertivo

As estratégias para lidar com os conflitos podem também ser classificadas

de acordo com os resultados obtidos depois do início do conflito. Conforme

as estratégias e ações adotadas, haverá um de três resultados possíveis:

„ Perde-perde : não satisfaz qualquer das partes envolvidas no conflito.

Ex.: acomodação, evitação, compromisso.

„ Ganha-perde: satisfaz apenas a uma das partes envolvidas no conflito.

Ex.: competição.

„ Ganha-ganha: garante a resolução do conflito, propiciando resultados

para ambas as partes envolvidas. Ex.: colaboração.

É importante ressaltar que não existe uma melhor estratégia para lidar

com o conflito. Cabe ao gerente escolher a mais apropriada, de acordo com

a situação e os objetivos (CHIAVENATO, 2008).

A competição pode ser utilizada em situações emergenciais, quando o momento exige a tomada rápida de decisão ou quando é necessário fazer uma escolha impopular. O não enfrentamento pode ser utilizado quando o gestor percebe que as razões do conflito são corriqueiras, ou que precisa de tempo para obter uma informação, e decide não interferir. A acomodação pode ser utilizada com o objetivo de garantir a cooperação.

Sales et al (2007) apontam para a negociação como a melhor forma de

resolver um conflito. A negociação tipo ganha-ganha propiciaria vantagens

a ambas as partes, prevalecendo o bem comum.

Analisar e compreender as situações e os fatores que motivam os conflitos

é fundamental para definir a melhor estratégia de ação. O resultado positivo

ou negativo do conflito irá depender da estratégia adotada e da capacidade de

mediar as situações que surgem no ambiente organizacional.

Neste sentido, a governança corporativa se apresenta como um instrumento

de mediação e resolução de conflitos entre as partes interessadas, possibilitando

uma gestão mais eficiente e transparente por meio da prestação de contas e

da definição de regras de conduta e responsabilidades.

A mediação de conflitos já é uma realidade em empresas brasileiras. Saiba mais sobre esse processo no link:

https://goo.gl/1bB

ADIZES, I. Gerenciando mudanças: o poder da confiança e do respeito mútuos na vida pessoal, familiar, nos negócios e na sociedade. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.

CARVALHAL, E.; ANDRÉ NETO, A.; ANDRADE, G. M. Negociação e administração de conflitos. Rio de Janeiro: FGV, 2006. CARVALHO, C. A.; VIEIRA, M. M. F. O poder nas organizações. São Paulo: Thomson Learning, 2007.

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organi- zações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. v. 1.

FOGAÇA, F. C. Reuniões Pedagógicas e Auto confrontações: possíveis espaços de desen- volvimento profissional na escola pública. Tese (Doutorado em Estudo da Linguagem)

• Universidade Estadual de Londrina, Londrina, 2010. Disponível em: <http://www. bibliotecadigital.uel.br/document/?code=vtls000159806>. Acesso em: 17 ago. 2017. IBGC. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. São Paulo, 2017. Disponível em: http://www.ibgc.org.br/index.php/. Acesso em: 25 set. 2017.

MARTINELLI, P. D. Negociação Empresarial: enfoque sistêmico e visão estratégica. São Paulo: Manole, 2002. NASCIMENTO, E. M.; SAYED, K. M. Administração de conflitos. In: MENDES, J. T. G. (Org.). Gestão do Capital Humano. Curitiba: FAE Business School, 2002. (Coleção Gestão Empresarial, 5).

COMO a mediação de conflitos tem evoluído na gestão das empresas brasileiras? Estadão, São Paulo, 2016. Disponível em: <http://economia.estadao.com.br/discute/ como-a-mediacao-de-conflitos-tem-evoluido-na-gestao-das-empresas-brasilei- ras,274>. Acesso em: 25 set. 2017.

e compromisso. e) Luta e fuga.

5. A estratégia para lidar com conflitos que enfatiza os interesses em comum, que são pontos de menor divergência, em detrimento dos interesses

divergentes é denominada: a) competição. b) acomodação. c) cooperação. d) evitação. e) compromisso.

OS CONFLITOS de valores. Filosofar Liberta, 2015. Disponível em: <http://filosofarliberta. blogspot.com.br/2015/02/os-conflitos-de-valores.html>. Acesso em: 25 set. 2017.

QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: princípios e aplicações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2002.

SALES, A. A. R. et al. Refletindo sobre a administração e negociação de conflitos nas equipes de saúde. Revista Brasileira em Promoção à Saúde – Unifor, Fortaleza, v. 20, n. 2, p. 111-115, 2007.

SCHIEFER, U.; TEIXEIRA, P. J.; MONTEIRO, S. MAPA - Manual de Facilitação para a Gestão de Eventos e Processos Participantes. Estoril: Princípia, 2006.

TOEGEL, G.; BARSOUX, J. L. Como antecipar um conflito na equipe. Harvard Business Review, Brighton, 2016. Disponível em: <http://hbrbr.uol.com.br/como-antecipar-um- -conflito-na-equipe/>. Acesso em: 25 set. 2017.

Leituras recomendadas

MARTINELLI, D. P; ALMEIDA, A. P. Negociação: como transformar confronto em coo- peração. São Paulo: Atlas, 2009.

MARTINELLI, D. P; ALMEIDA, A. P. Negociação e solução de conflitos: do impasse ao ganha-ganha através do melhor estilo. São Paulo: Atlas, 2011.

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