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Conhecer a esrutura organizacional de uma empresa e' o primeiro passo para garantir a competitividade da mesma.
Tipologia: Manuais, Projetos, Pesquisas
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Faculdade de Administração e Gestão Período Pós-Laboral 4 o^ Ano - Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos Tema: Estrutura Organizacional Discentes: Anatércia Joaquim Petreque Telma Rosendo Sitoe O Docente: Mestre João José Mahanjane Maputo, Junho de 2020
1.1. Objectivos do Trabalho 1.1.1. Objectivo Geral Compreender a Estrutura Organizacional e Funcional da Empresa. 1.1.2. Objectivos Específicos Apresentar o conceito de estrutura organizacional; Identificar os tipos de estrutura organizacional; Explicar os elementos básicos de uma estrutura organizacional Falar de uma organização aprendente. 1.2. Metodologia Para Lakatos e Marconi (1991:40) a finalidade da actividade científica é a obtenção da verdade, através da comprovação de hipóteses, que, por sua vez, são pontes entre a observação da realidade e a teoria científica, que explica a realidade. O método é o conjunto das actividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objectivo – conhecimentos válidos e verdadeiros - traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista. Neste trabalho recorreu-se ao método bibliográfico, que consistiu na recolha de material em livros já publicados e com recurso a artigos da internet.
1. Estrutura Organizacional 1.1. Conceito de Estrutura Organizacional Segundo Hall (1984), estrutura organizacional é a distribuição das pessoas entre posições sociais que influenciam os relacionamentos de papéis desempenhados pelas mesmas. Esta distribuição possui duas implicações: a divisão de trabalho (distribuição das tarefas entre as pessoas) e a hierarquia (distribuição das pessoas em posições). Para o autor, a estrutura organizacional atende três funções básicas: produzir produtos organizacionais e atingir as suas metas, minimizar as variações individuais sobre a organização e estabelecer o contexto no qual o poder é exercido (onde as decisões são tomadas e as atividades da organização são executadas). Sobre esta última função, Hall (1984) destaca que o fluxo de informação que entra em uma decisão é basicamente determinado pela estrutura. Segundo Vasconcelos (1989), estrutura organizacional é o resultado de um processo em no qual a autoridade é distribuída, as actividades são especificadas (desde os níveis mais baixos até a alta administração) e um sistema de comunicação é delineado, permitindo que as pessoas realizem as actividades e exerçam a autoridade que lhes compete para o alcance dos objectivos da organização. Por seu turno Stoner (1985), define estrutura como a disposição e a inter-relação entre as partes componentes e cargos de uma empresa. Para o autor, a estrutura: especifica a divisão das actividades mostrando como estão interligadas, apresenta o nível de especialidade do trabalho e a disposição da hierarquia e da autoridade mostrando as relações de subordinação. Bowdicht (1992) define estrutura genericamente como os padrões de trabalho e disposições hierárquicas que servem para controlar ou distinguir as partes que compõem uma organização. Para o autor, a estrutura é concebida em termos da divisão e especialização do trabalho (diferenciação) e da maneira como é ordenada e controlada (integração). Segundo Mintzberg (1983), estrutura organizacional é a soma total de meios pelos quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e como é realizada a coordenação entre elas. As definições não são uniformes, mas pode-se destacar que em todas dois factores são preponderantes: a divisão de trabalho e a hierarquização com sua respectiva distribuição de
Por sua vez, Vasconcelos (1989), não explicita elementos da estrutura, apenas apresenta um conjunto de aspectos que são definidos e combinados para que seja delineada uma estrutura, estes aspectos assemelham-se aos elementos apresentados por Stoner (1984) e às dimensões apresentadas por Pugh apud Pacheco (1987), a saber: Departamentalização: definição dos critérios para agrupar os indivíduos em unidades para que possam ser administrados. Os mais comuns são o funcional, por produto, por processo, por região e por clientes; Descentralização: definição do grau de descentralização das áreas de apoio; podem ser centralizadas servindo todas as unidades ou podem ser descentralizadas, total ou parcialmente; Localização das Assessorias: a sua localização na estrutura deve ser determinada; Amplitude de Controle: o número máximo de subordinados que um chefe pode supervisionar eficientemente deve ser considerado, e dependerá principalmente da natureza da tarefa, dentre outros fatores; Níveis Hierárquicos: o número mais adequado a cada organização deve ser definido, o excesso ou falta de níveis hierárquicos pode afetar o desempenho da mesma; Delegação ou Descentralização da Autoridade: o quanto a autoridade é centralizada ou descentralizada; Sistema de Comunicação: quais informações e canais serão utilizados e permitidos; Grau de Formalização: o quanto as tarefas são normalizadas e regulamentadas. Assim, como Vasconcelos (1989), Mintzberg (1983), entende a estruturação como um processo de desenho, onde os elementos que influenciam a divisão do trabalho e os mecanismos de coordenação desta divisão de trabalho são dispostos e combinados. Estes elementos são denominados de parâmetros de desenho. Os parâmetros de desenho são dispostos e combinados para modelar uma nova estrutura, mas também podem ser considerados como componentes básicos da estrutura, pois, tanto modelam uma nova estrutura através de sua combinação como são parte integrante da mesma.
Assim, Mintzberg (1983), também denomina estes parâmetros de desenho de nove componentes básicos da estrutura organizacional. São eles: Especialização do trabalho; Formalização do comportamento; Treinamento e doutrinação; Agrupamento das Unidades; Tamanho das Unidades; Sistema de Planeamento e Controle; Dispositivos de Ligação; Descentralização Vertical; e Horizontal. 1.3. Natureza da Estrutura Organizacional Segundo Teixeira (2011:208), a estratégia e a estrutura organizacional de uma empresa estão estreitamente interligadas. De acordo com o autor a estrutura organizacional deve ser definida após definida a estratégia. À medida que o ambiente das empresas se foi tornando mais instável, a rigidez das estruturas passou a constituir um problema com acrescida necessidade de atenção na implementação das estratégias. A maior ou menor facilidade com que a estrutura organizacional de uma empresa se adapta às mudanças estratégicas passou a constituir uma vantagem ou uma desvantagem em termos competitivos. ( ibid :209). Segundo Teixeira (2011:210), a estrutura e a estratégia condicionam-se mutuamente conforme referimos anteriormente, porém existem outras condicionantes que contribuem para a determinação da estrutura organizacional, nomeadamente: O ambiente – quanto mais dinâmico e complexo este for, mais orgânica deve ser a estrutura, pelo contrário quanto mais estável e simples for, mais mecanicista tenderá a ser a estrutura. A idade – as organizações tendem a repetir os seus comportamentos e por isso, com a idade, tornam-se mais previsíveis e mais formalizadas, enquanto que a estrutura tende a reflectir a idade do sector de actividade em que a empresa se integra. A dimensão – isto porque, quanto maior é a organização, mais formalizado é o seu comportamento, mais elaborada é a sua estrutura e maior é a dimensão média de cada unidade.
Eventuais dificuldades para estabelecer standards de desempenho uniformes; Excesso de trabalho de rotina nos gestores de topo em prejuízo da reflexão e das decisões estratégicas; Dificuldades de adaptação às mudanças, o que a torna desaconselhável em ambientes instáveis. 1.4.3. Estrutura Divisionária Este tipo de estrutura assenta na divisão das tarefas com base na diversidade de produtos, serviços, mercados ou processos da empresa. É também conhecida como multidivisionária ou estrutura em M. Cada divisão tem os seus próprios especialistas funcionais que geralmente estão organizados em departamentos. Esta estrutura é aconselhável em empresas com uma estratégia de diversificação, isto é, empresas com negócios, produtos ou serviços diferenciados (idem, 2011). a) Vantagens: Permite uma descentralização lógica e operacional da responsabilidade e autoridade em empresas diversificadas; Coloca a responsabilidade pela definição e implementação das estratégias de negócios mais próxima do seu ambiente próprio; Liberta a gestão de topo para as tarefas relativas à estratégia global da organização; Aumenta a rapidez de resposta ás alterações do ambiente; Enfatiza e permite um mais apurado controlo do desempenho de cada divisão. b) Desvantagens: Podem surgir problemas de controlo com o aumento de autoridade dos gestores das divisões ou com o crescimento das divisões ou do seu número; Pode potenciar o aparecimento de políticas inconsistentes entre as divisões com prejuizo para o desempenho global da organização; Pode contribuir para um aumento dos custos da organização; Eventualidade de sobrevalorização dos resultados no curto prazo, em virtude da pressão posta nos gestores das divisões e no seu desempenho.
1.4.4. Estrutura por unidades estratégicas de negócios Segundo Teixeira (2011:210), pode ser vista como uma modalidade de estrutura divisionária. Uma unidade estratégica de negócios é um agrupamento de negócios que têm em comum importantes aspectos estratégicos nomeadamente: missão, concorrentes, necessidade comum de competir globalmente, factores críticos de sucesso, oportunidades de crescimento tecnologicamente relacionados, etc. a) Vantagens: Permite uma resposta mais rápida às alterações que se verifiquem no ambiente externo; Melhora a coordenação entre divisões com estratégias, mercados ou oportunidades de crescimento semelhantes; Proporciona condições para um melhor planeamento estratégico; É uma forma estrategicamente relevante de organizar e direccionar a responsabilidade sobre um número elevado de diferentes unidades de negócio. b) Desvantagens: Acrescenta um outro um outro nível hierárquico entre a gestão de topo e as divisões; Pode gerar dificuldades na definição da autoridade e responsabilidade entre o embro do órgão de gestão de topo, o gestor da SBU e os gestores das divisões, se não forem tomadas as devidas precauções; Pode aumentar a concorrência pelos recursos globais a distribuir e traduzir-se numa reduzida coordenação estratégica entre as diferentes áreas de negócios; Pode reduzir a possibilidade de obtenção de sinergias. 1.4.5. Estrutura Holding ou Conglomerado Esta é uma forma de estrutura divisionária. É aconselhável quando a carteira de negócios da organização não tem significativos aspectos em comum. É o que se passa quando a organização tem uma estratégia de diversificação não relacionada de tal modo que a gestão da carteira de negócios diversificados acaba por ser muito semelhante à de um investidor que gere uma carteira
Substituição da burocracia pelo contacto pessoal. b) Desvantagens: Definição pouco clara das tarefas e da responsabilidade; a dualidade de direcção pode traduzir-se em incertezas quanto a responsabilidades; Possibilidade de maior lentidão na tomada de decisões, em virtude nomeadamente do trabalho em equipa; Maior possibilidade de conflitos. 1.4.7. Estruturas em Rede As estruturas em rede proporcionam uma maior flexibilidade e capacidade de adaptação às mudanças rápidas que, sobretudo no domínio tecnológico, se verificam no ambiente, bem como às alterações dos padrões da competitividade que se vem verificando no mercado globalizado. As estruturas em rede dividem-se em redes internas e externas. As internas são constituídas por associações, pouco rígidas, de activos e unidades de negócios dentro de uma única empresa cujas relações se submetem às forças do mercado. As externas são formadas por grupos-chave fora das fronteiras formais da organização, incluindo fornecedores e concorrentes. a) Vantagens: Partilha custos e capacidades; Facilita o acesso a mercados globais; Aumenta a rapidez de reposta às alterações do ambiente; Encoraja a partilha do conhecimento tanto interna como externamente e acelera a aprendizagem organizacional; Tende a conduzir a estratégias “ganha-ganha” com os parceiros que muitas vezes são também concorrentes. b) Desvantagens: Dificuldades em determinar as fronteiras da organização;
Pode conduzir a uma erosão de capacidades transfuncionais; Pode resultar em perda de controlo estratégico sobre tecnologias emergentes; Redução do controlo operacional em termos genéricos e potencial redução de controlo sobre um fornecedor; Dificuldade em ultrapassar fronteiras políticas e de autoridade dentro e fora da organização; Pode conduzir a problemas de coordenação se não existir uma forte liderança e visão comum. 1.5. Organizações que Aprendem As organizações são espaços de aprendizagem dinâmica, onde criam – se lugar para aprendizagem continua. Segundo Machado et al (2014) as organizações desenham novos formatos de aprendizagem que podem ser formais ou informais. As organizações porque são constituídas por colaboradores, e para que sejam organizações aprendentes, é necessidade que os colaboradores adquirirem novos conhecimentos para levarem avante à estratégia organizacional e o alcance dos objectivos pré estabelecidos. A aprendizagem pode ser causada por factores externos e factores internos. Segundo Teixeira (2011:231) a aprendizagem nas organizações desenvolve-se em três níveis: individual, grupal e organizacional. As organizações que aprendem, no inglês learning organizations, procuram mudar continuamente e tentam inter-relacionar os três tipos de aprendizagem de modo a satisfazer as necessidades presentes e futuras dos clientes. As pessoas que constituem uma organização que aprende são capazes de mudar e aprender depressa, quer individual ou colectivamente. Ainda segundo o autor supracitado, este tipo de organizações reúnem um conjunto de características que as distingue e de que se destaca o tipo de cultura, a estrutura organizacional, a estratégia, o estilo de gestão e os sistemas de informação. A cultura caracteriza-se pela orientação para a tarefa, mas simultaneamente para o mercado e para o cliente. As normas e
De forma sumária as características de uma organização aprendente segundo Watkins & Marsick (1993), são: Capacita as pessoas para uma visão colectiva, Estabelece sistemas para captar e partilhar o aprendizado; Incentiva a colaboração e aprendizagem em equipa; Promove a investigação e o diálogo; Cria oportunidades de aprendizagem contínua. 1.5.1. Barreiras para que uma organização aprende. Senge (1992) mostra-nos sete casos de comportamentos que impedem as organizações de se tornarem aprendentes: Im my position (estou na minha posição): considera apenas a posição que a pessoa ocupa numa organização; The enemy is out there (o inimigo está fora): resulta do propenso humano em tentar encontrar alguém ou alguma coisa fora de nos para responsabilizar pelos males; The illusion of taking change (a ilusão de ser proactivo): centra-se na ideia de ser proactivo; The fixation on events (estratificação nos eventos): relaciona-se com o facto de que a ameaça à nossa sobrevivência não aparece de eventos súbitos, mas de processos lentos e graduais. The parable of the boled frog (a parábola da rã fervida): refere-se a incapacidade de detenção da aproximação gradual de uma ameaça a nossa sobrevivência. The ilusion of learning from experiênce (a ilusão da aprendizagem em equipe): consiste na não consideração das consequências da experiência em detrimento da própria experiência. The myth of the management (o mito da gestão partilhada): refere-se a ideia de que todos seguem uma estratégia colectiva, mantendo-se uma aparência de coesão.
1.5.2. Como superar as barreiras Senge (1992) refere que, a escola exerce um papel fundamental na formação do tipo de relação que se deve construir num grupo de trabalho, na medida em que desencoraja, embora subtilmente, o comportamento inquisitório às questões complexas. Em Moçambique existe muitas barreiras de tornar uma organização aprendente a destacar: A cultura constitui uma prática que não facilita aprendizagem, as organizações estão amaradas aos modelos tradicionais de convivência laboral; As práticas laborais, as relações laborais em Moçambique, são de obediência as ordens do superior, não permitido diálogo e retorno. Nas relações laborais, são fundamentalmente aplicada as regras formais, que são as leis, regulamentos colectivos de trabalho entre outros, não dando primazia as regras informas. O trabalho em equipa não é valorizado, tomando como exemplo nas universidades onde existem muitas dificuldades em partilha de conhecimentos ou mesmo a sua disseminação. II. Conclusão Terminando o trabalho e alcançados os objectivos traçados, o grupo constatou que a estrutura organizacional é aplicada de acordo com o objectivo e estratégia da empresa, procurando alcançar as situações almejadas pela mesma. A estrutura de uma organização reflecte directamente na maneira como a autoridade e como as actividades são distribuídas e como é feita a comunicação, sem perder o foco dos objectivos da organização a serem atingidos.
