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ERP
1 - O ABC do ERP
ERP (Enterprise Resource Planning, ou sistema integrado de gestão) é um conjunto de sistemas que tem como objetivo agregar e estabelecer relações de informação entre todas as áreas de uma empresa. A literatura sobre o assunto apresenta uma série de resultados positivos e benefícios a serem obtidos com a adoção desses sistemas. Porém, existem também dificuldades a serem enfrentadas e profundas mudanças a serem realizadas, para a obtenção dos benefícios prometidos.
ERP é uma das siglas mais conhecidas no mundo corporativo, embora nem todos saibam seu significado: são pacotes (software) de gestão empresarial ou de sistemas integrados, com recursos de automação e informatização, que contribuem para o gerenciamento dos negócios empresariais. A tecnologia ERP utiliza o conceito de base de dados única, pois todos os seus módulos ou subsistemas estão num único software. As empresas produtoras dessa tecnologia aplicada a sistemas de informação operacional, de gestão estratégica cresceram em todo o mundo.
A gestão empresarial pode ser conceituada como o processo de operação funcional cotidiana de uma empresa, com otimização das atividades e procedimentos operacionais e gerenciais, planejamento de investimentos atuais e futuros, análise dos retornos e flexibilização de perenidade e crescimento da empresa. A gestão empresarial com ERP significa a sua administração geral, utilizando os recursos que esse software oferece.
O software integrado é parte de uma tecnologia que registra e processa cada evento empresarial resultante das funções empresariais básicas, a partir de uma única entrada para processamento. A partir dessa entrada e armazenamento dos dados, o software integrado distribui a informação para todos na empresa, de acordo com o nível estratégico, tático e operacional em que se encontrem. Para isso, usa critérios de segurança efetivos, claros, consistentes, em tempo real e com qualidade, ou seja, informação oportuna.
A tecnologia ERP e seus recursos, ao processar os dados cotidianos das funções empresariais operacionais, possibilitam a integração de suas informações interdependentes. Como exemplo dessa integração, pode-se relatar o atendimento de um pedido, que considera e gerencia o processo e a capacidade fabril, a relação com os demais produtos em produção, a mão-de-obra necessária, o fluxo de caixa previsto e real, o atendimento de prazos, a análise dos clientes e dos fornecedores e ainda, o grau de risco de uma operação.
Túnel do tempo
Porém, para entendermos o que isso significa, na prática, é interessante voltar ao final da década de 50, quando os conceitos modernos de controle tecnológico e gestão corporativa tiveram seu início. É certo que a tecnologia vigente na época, baseada nos gigantescos mainframes, nem de longe lembra a facilidade de uso dos computadores atuais. No entanto, essas máquinas rodavam os primeiros sistemas
de controle de estoques – atividade pioneira da interseção entre gestão e tecnologia. A automatização era cara, lenta e para poucos. Mas já demandava menos tempo que os processos manuais.
No início da década de 70, a expansão econômica e a maior disseminação computacional geraram o avô dos ERPs, os MRPs (Material Requirement Planning ou planejamento das requisições de materiais). Eles surgiram já na forma de conjuntos de sistemas, também chamados de pacotes, que conversavam entre si e possibilitavam o planejamento do uso dos insumos e a administração das mais diversas etapas dos processos produtivos.
Seguindo a linha evolutiva, a década de 80 marcou o início das redes de computadores ligadas a servidores – mais baratos e fáceis de usar que os mainframes – e a revolução nas atividades de gerenciamento de produção e logística. O MRP transformou-se em MRP II (Manufacturing Resource Planning ou planejamento dos recursos de manufatura), que agora também controlava outras atividades como mão-de-obra e maquinário.
Na prática, o MRP II já poderia ser chamado de ERP pela abrangência de controles e gerenciamento. Mas não se sabe ao certo quando o conjunto de sistemas ganhou essa denominação. Uma data interessante é 1975, ano em que surgiu a empresa alemã – um símbolo do setor – SAP (Systemanalyse und Programmentwicklung) que em tradução literal seria: Análise de Sistemas e Desenvolvimento de Programas. Com o lançamento do software R/2, ela entrou para a história da área de ERP e ainda hoje é seu maior motor de inovação.
Estabelecer comunicação
O ERP, um conjunto de sistemas integrados, tinha de conversar ou buscar dados em outros softwares, o que nem sempre era fácil, e resultava na impressão de formulários que precisavam ser redigitados para que as informações pudessem ser inseridas no ERP. Bem de acordo com o distanciamento que existia entre os departamentos de uma empresa.
O próximo passo, já na década de 80, serviu tanto para agilizar os processos quanto para estabelecer comunicação entre essas “ilhas” departamentais. Foram então agregados ao ERP novos sistemas, também conhecidos como módulos do pacote de gestão. As áreas contempladas seriam as de finanças, compras e vendas e recursos humanos, entre outras, ou seja, setores com uma conotação administrativa e de apoio à produção ingressaram na era da automação.
A nomenclatura ERP ganharia muita força na década de 90, entre outras razões pela evolução das redes de comunicação entre computadores e a disseminação da arquitetura cliente/servidor – microcomputadores ligados a servidores, com preços mais competitivos – e não mais mainframes. E também por ser uma ferramenta importante na filosofia de controle e gestão dos setores corporativos, que ganhou aspectos mais próximos da que conhecemos atualmente.
As promessas eram tantas e tão abrangentes que a segunda metade daquela década seria caracterizada pelo boom nas vendas dos pacotes de gestão. E, junto com os fabricantes internacionais, surgiram diversos fornecedores brasileiros, empresas que lucraram com a venda do ERP como um substituto dos sistemas que poderiam falhar com o Bug do Milênio – o problema na data de dois dígitos nos sistemas de computador.
No Brasil
Assim, desde antes do ano 2000, quando a expectativa pelos perigos que seriam causados pelo chamado Bug do Milênio aterrorizava os gerentes de TI, os ERPs passaram a ser largamente utilizados pelas empresas. Apresentados algumas vezes como “solução mágica” para a maioria dos problemas empresariais, eles, na verdade, são apenas sistemas genéricos capazes de integrar todas as
para a integração e para portais da Oracle) teve importantes conquistas. Foi a suíte mais vendida em unidades e a de crescimento mais rápido, tanto em receita quanto em unidades. Registrou aumento de 24% em 12 meses consecutivos.
Mas para fazer frente ao avanço da Oracle, a poderosa Microsoft começou a olhar com carinho para esse mercado, uniu-se à SAP e lançou o Duet. Chamada anteriormente de Mendocino, a iniciativa conjunta entre as duas empresas para a área de aplicações recebeu oficialmente o nome de Duet – dueto, em inglês – e seu software foi lançado em 2006. A plataforma permite o acesso a informações do sistema de gestão dentro das ferramentas do Microsoft Office, iniciativa também anunciada pela IBM sob o codinome Atlantis, que coloca o ERP dentro do Lotus.
A parceria entre a SAP e a Microsoft, entretanto, não é exclusiva. A SAP também trabalha com a Macromedia para desenvolver melhores interfaces para seu ERP. As companhias também lançaram uma campanha conjunta de marketing para o produto. A verdade é que, com US$ 476 bilhões movimentados em 2007, o mercado de fusões e aquisições alcançou um recorde, motivado, em grande parte, pela disputa pela liderança no mercado de ERP.
2 - O mercado de ERP
Levantamento da consultoria IDC, divulgado no início de abril de 2006, apontou que naquela ocasião o ERP era a principal preocupação dos Gestores de Tecnologia da Informação no País, seguido por Segurança da Informação e Voz sobre IP. Além disso, a gestão de recursos empresariais vai receber o maior aporte de investimentos entre todos os segmentos em TI.
O ERP foi o primeiro e talvez o maior motivador para investimentos no ambiente de Tecnologia da Informação e muitas inovações aconteceram na tecnologia, especialmente em relação ao seu alinhamento com os processos corporativos. Até porque, além dessas mudanças, questões como Regulamentações e Novas Tecnologias, destacando os Web Services, não podem deixar de ser abordadas. O período de consolidação do mercado, com as aquisições e as fusões de companhias em ritmo quase mensal, também coloca a importância em abordagens como Gerenciamento de Legados de ERP. A nova realidade do ERP pode ser definida a partir da maneira como ele revolucionou os sistemas de informação.
O ano de 2002, assim como vimos no módulo 1, marca o final dos tempos áureos dos sistemas de gestão. Os tradicionais fornecedores de pacotes ERP registravam receitas estagnadas ou então muito reduzidas. Para sobreviverem, começaram a buscar alternativas que lhes permitissem retomar a geração de novas receitas e, principalmente, lucro. Em 2003, os fornecedores reinventaram o ERP e, assim, provaram que o setor, dado como morto por muitos – ou saturado, principalmente nas grandes corporações – estava, em verdade, apenas adormecido.
Retorno rápido
Do lado das corporações, elas passaram a exigir projetos de menor duração, de retorno mais rápido e de fácil comprovação para as áreas de negócios. Essas novas exigências levaram fornecedores como SAP, Peoplesoft e Oracle a reestruturar suas decisões estratégicas e tecnológicas. A SAP, que praticamente se tornou sinônimo de ERP entre as grandes corporações, teve de olhar mais de perto para ameaças vindas de empresas como a Baan, Oracle e, particularmente no Brasil, de fabricantes locais, como Datasul, Microsiga e RM Sistemas, entre outros. Nesse momento, a empresa alemã reestruturou um de seus departamentos mais fortes – o de marketing – para manter um novo relacionamento com clientes e futuros clientes, cada vez mais cautelosos ao comprar.
Também a IFS (Industrial & Financial Systems) passou por mudanças para atender a clientes mais centrados em retorno de investimentos. Sua equipe de vendas passou a ser formada basicamente por consultores, enquanto a área de marketing trabalhava também como geradora de leads. A estratégia resultou em uma atuação mais verticalizada da softwarehouse, que ganhou novos clientes em segmentos inexplorados como agribusiness, consultorias, engenharia e construção.
Embora ainda mantivesse boa parte de seu foco na venda de seu banco de dados, a Oracle fechou uma série de acordos com outros fornecedores de sistemas de gestão. Uma vez identificado o alvo, a estratégia era abordar o cliente com a oferta de módulos de sua solução, voltados para aplicações complementares, como logística, suprimentos e distribuição. Até então, a Oracle não investia pesado na competição direta com os fornecedores de ERP. Ao contrário, vislumbrava oportunidades com as parcerias.
A PeopleSoft manteve seu foco voltado para as grandes corporações, embora tenha mudado a abordagem: adaptou sua metodologia para tornar as implementações mais rápidas e criou um modelo de cobrança mais flexível. Além disso, a companhia pagou 1,7 bilhão de dólares pela J.D. Edwards, que também atuava na arena de soluções de gestão empresarial, com forte foco no segmento de manufatura. No caso da Baan, a reestruturação também foi além do foco no segmento industrial, com ofertas de implementações mais rápidas e valores reduzidos. Em julho de 2003, por ser considerada uma operação “não-essencial” para a norte-americana Invensys, que havia adquirido a companhia em agosto de 2000, a Baan teve sua operação vendida para a SSA.
Onda de aquisições
Começava aí a onda de aquisições e consolidação a que o mercado assistiria nos anos seguintes. As compras quase sempre eram anunciadas em grande estilo. Elas tinham também a função adicional de somar aos pacotes de gestão ferramentas como BI (Business Intelligence), CRM (Customer Relationship Management) e SCM (Supply Chain Management), entre outras. A união dessas empresas foi feita sobre uma base sólida, construída com as implementações de ERPs, que servia como alicerce para esses outros pacotes, todos eles com boas oportunidades a serem exploradas.
Um estudo realizado no início de 2004 pelo The Yankee Group com 500 companhias nacionais indicava que mais de 70% das grandes empresas (com faturamento anual entre 100 milhões e 500 milhões de reais) possuíam um sistema de gestão. Nesse mesmo grupo de empresas, porém, os sistemas de CRM estavam presentes em apenas 30%. De acordo com o The Yankee Group, naquela oportunidade, ao contrário do que alguns imaginavam, o terreno do ERP também era fértil. Entre as empresas nacionais classificadas como médias ou pequenas – situadas na faixa de faturamento anual abaixo de 100 milhões de reais – 53% não tinham um sistema de gestão.
Transações bilionárias
O panorama significava que as gigantes fornecedoras de soluções de gestão empresarial, como SAP, Oracle, PeopleSoft (já dona da J.D. Edwards) e SSA Global (que comprou a Baan) deveriam prestar muita atenção nos aplicativos complementares ao ERP. A tarefa seria difícil porque, além da concorrência entre elas próprias, essas grandes empresas ainda teriam de enfrentar a força de fornecedores especializados, como Business Objects, Hyperion, Cognos e Siebel, entre outros. Alguns dos integrantes do time peso-pesado acreditaram na tendência e, em vez de enfrentar essa concorrência, decidiram sair às compras.
Foi o caso da Oracle, que em 2005 fez pelo menos três aquisições de peso. Após muita discussão e idas e vindas, desembolsou 10,3 bilhões de dólares pela PeopleSoft, que trouxe com ela toda a base de clientes da J.D. Edwards. Três meses depois, a companhia absorveu as operações da Retek e em setembro do mesmo ano anunciou a compra da fornecedora de CRM Siebel por 5,9 bilhões de dólares. A empresa queria ganhar mercado, mesmo depois de as grandes decisões já terem sido tomadas. Nesse cenário, a tarefa era mais difícil. Por isso, a Oracle decidiu ganhar participação no mercado por
3 - ERP na prática
Ajustes em infra-estrutura de Tecnologia da Informação (TI) para receber os pacotes de gestão empresarial (ERP) são normais. No entanto, antes de qualquer decisão, rumo à substituição total de microcomputadores, servidores e equipamentos de rede, é preciso observar o que pode ser reaproveitado. Especialistas indicam que se aproveite ao máximo o que esteja implementado em casa e a própria experiência prévia com sistemas integrados do tipo ERP.
Mas como isso pode ser feito? A primeira ação é radiografar a infra-estrutura, não só o que se tem hoje, mas também o que seria desejável com a entrada do pacote de gestão, como forma de planejar os investimentos necessários. Processos de tecnologia bem-definidos para a adoção do pacote de gestão são extremamente importantes, pois eles facilitam os ajustes da infra-estrutura. Como processos, entendam-se abordagens e diretrizes tecnológicas, entre elas a padronização de sistemas operacionais e a uniformização da compra de equipamentos.
Um possível impacto negativo dos sistemas e máquinas legadas – que já existem na empresa – pode ser minimizado com a compra de softwares de integração, responsáveis pela ponte entre o ERP e o que a empresa já tem. Outro aspecto importante que permeia a introdução de um sistema de gestão é o da segurança. Não é preciso montar uma política específica para a área – caso a empresa não a tenha, é claro -, mas é essencial criar diretrizes de concessão de acessos.
Afinal, nem todos os funcionários precisam ou devem acessar o ERP. Outra indicação universal é que, independentemente da infra-estrutura, a empresa mantenha um ambiente de desenvolvimento/testes de implementação do ERP e outro de produção dos sistemas atuais até ter certeza de que o projeto está seguro para ser efetivada a troca.
Passo-a-passo
Fase 1 Raio X Esta é a fase do projeto, em que os processos e as práticas de negócio são analisados. É o momento em que a empresa é profundamente observada e quando é definida a necessidade de uma solução ERP.
Fase 2 Desenvolvimento É nesse momento que uma aplicação é escolhida e configurada para uma companhia. Também são definidos o modelo de funcionamento da solução e outros aspectos do ambiente.
Fase 3 Teste Aqui, a solução de ERP é colocada em ambiente de teste. É quando os erros e as falhas são identificados.
Fase 4 Treinamento Todos os profissionais são treinados no sistema para saber como utilizá-lo antes da implementação ser concluída.
Fase 5 Implementação O software de ERP é finalmente instalado na empresa e torna-se funcional aos usuários.
Fase 6 – Avaliação A solução de ERP é avaliada, observando-se o que é necessário melhorar e o que está ou não funcionando adequadamente. Essa é apenas uma avaliação geral do projeto ERP para referências futuras.
Lições da implementação do ERP
- Defina, em detalhes, o que será realizado.
- Liste o que se espera dos novos recursos.
- Combine o processo de implementação com a cultura empresarial.
- Defina as responsabilidades do fornecedor e as dos parceiros em contrato.
- Mantenha o gerenciamento da estrutura sob controle e reforce o comprometimento.
- Teste e treine.
Sistemas operacionais
Quando falamos no melhor sistema operacional – que pode ser aplicado à infra-estrutura como um todo – para trabalhar com uma solução de ERP, três palavras surgem como as mais importantes: custo, cultura e disponibilidade. O custo deve ser encarado como a necessidade de preservar o investimento realizado ou de dimensionar aquele que será preciso fazer. Já a cultura diz respeito à história e às experiências da empresa com este ou aquele sistema. E a disponibilidade faz referência ao que o sistema operacional pode oferecer diante do ERP.
No geral, a indicação de um sistema operacional para operar com o ERP é uma questão estratégica da empresa e segue a orientação dos equipamentos escolhidos e daqueles já instalados. Porém, a experiência da empresa pode e deve ser enfatizada, e a questão da geração de custos não pode ser desprezada. O sistema operacional precisa ser encarado como um suporte ao ERP e não o contrário.
Para alguns consultores, o pacote de gestão não deve influenciar a adoção de um sistema operacional, mas se adequar ao que a empresa já utiliza. No entanto, uma análise de requerimento do sistema de ERP depende do próprio tamanho da companhia e da abrangência do projeto – com relação estreita ao número de módulos (partes do sistema de gestão) e de pessoas que irão acessá-lo. Se esse estudo, por exemplo, apontar para diversas plataformas, essa será a melhor orientação.
Tradicionalmente, o sistema operacional preferido na instalação dos pacotes de gestão era o UNIX, especialmente quando o MS Windows NT ainda não era adequado o suficiente para encarar um processamento que envolvesse máquinas de maior porte, assim como o Linux, um primo mais acessível do UNIX. Com diversos sabores ou versões de acordo com os fornecedores, o mundo UNIX proporciona mais segurança e processamento em larga escala com menos falhas, ideal para quem faz uso de sistemas com múltiplas operações e acessos, como acontece com o ERP.
Diversos fornecedores de sistemas de gestão, até pela proximidade e relação de negócios com a Microsoft, apostam fortemente no NT. É fato que depois da versão 2000, o sistema evoluiu e adequou-se mais às exigências de processamento e de redução de problemas de continuidade no processamento. Contudo, de acordo com a plataforma de hardware mais indicada para a empresa, deve ser feita uma avaliação criteriosa do sistema operacional. O conservadorismo, a cultura e os serviços prestados ao longo da última década pela família UNIX - ainda bastante utilizado nas implementações de acordo com as pesquisas de mercado – podem falar mais alto, dependendo do parceiro escolhido para a adoção.
Uma recomendação é prioritária: a implementação do ERP não deve ser encarada como um banco de provas para experimentar um sistema operacional, no qual a experiência em si é o que fala mais alto. Um ambiente seguro e que tenha sido testado e aprovado pela empresa é muito mais importante nesse momento do que sentir o gosto de um projeto cheio de relevos de modernidade.
Bancos de dados
Como acontece com os sistemas operacionais, o banco de dados mais indicado para operar com o
Mesmo diante de uma radiografia que indica mudanças nas redes locais e na infra-estrutura de comunicação de longa distância – utilizada quando a empresa tem instalações distribuídas em prédios, cidades, Estados ou países diferentes -, o investimento adicional deve ser efetuado de acordo com a implementação do pacote de gestão. Como o processo é feito na seqüência dos módulos (pedaços do sistema global de ERP), é possível economizar recursos de acordo com a demanda de entrada dos usuários e localidades.
Alguns consultores apontam que existe certo exagero quando se fala no aumento de tráfego gerado pelo ERP, e que as corporações antes de contratar esses sistemas já trabalham de algum modo com a troca de dados em rede. Deixando de lado a polêmica, é certo, no entanto, que para a transferência de dados em uma rede corporativa não importa tanto a tecnologia de comunicação, e sim a velocidade e a redundância das conexões das redes.
A preferência recai ainda na contratação de provedores com tecnologias distintas para o link principal e o de contingência ou backup. Assim como a relação usuários/banda para delimitar a velocidade das conexões deve seguir parâmetros e estudos que comportem situações de pico nas operações e não trabalhar na média de banda disponível.
Corporações com diferentes pontos de atuação geográfica devem ter conexões velozes e redundantes, mas a melhor pergunta que uma empresa deve fazer é: “O que aquela localidade representa e como garantir um bom fluxo de dados – envio e acesso à informação?”.
A redundância do ambiente de comunicação muitas vezes pode exigir investimento adicional em links de backup. Mais uma vez, o custo deve ser avaliado em seus pormenores. E a pergunta mais comum que pode surgir é: “Devo investir em uma estrutura redundante ou correr o risco de uma falha em um ponto de comunicação que alimenta o ERP com informações on-line e em tempo real?” Neste último caso, o prejuízo sempre pode ser muito maior.
Em determinadas localidades, uma boa saída é a montagem de uma rede VPN (Virtual Private Network), que significa uma infra-estrutura de acesso de comunicação que utiliza a Internet como entrada. É ideal para lugares distantes e usuários que necessitam de grande mobilidade – forças de vendas, por exemplo – e que acessam o ERP a todo o instante, já que os sistemas de gestão cada vez mais estão voltados para acesso e envio de dados pela Web.
Outra estratégia interessante é checar todos os equipamentos da rede, dos switches aos hubs, periodicamente, para saber se eles estão prontos para um eventual aumento da troca e envio de dados ao ERP. Como complemento, toda a malha de cabeamento deve ser revisada, e as baterias de testes para verificar todas as conexões também devem ser uma constante.
8 - Tendências
Depois de décadas de desenvolvimento e de aplicações que agregam cada vez mais valor ao negócio, o ERP torna-se uma ferramenta essencial dentro das empresas. Esse mercado de ERP se desenvolveu muito ao longo dos anos, mas hoje, um dos assuntos mais discutidos em relação a ele é a integração de sistemas e a venda de pacotes fechados que não possuam apenas o ERP, mas soluções analíticas de BI, datawarehouse, entre outras. Com essas ações, o cliente está cada vez mais exigente e demanda não apenas um produto completo e alinhado ao negócio de sua empresa, como também de baixo custo.
Quando o cliente opta por comprar, por exemplo, uma solução de ERP e, separadamente, uma solução de BI, ele vai ter de pagar duas licenças, duas manutenções, além de não ter suas informações
integradas. Nesse sentido, a onda de aquisições de empresas de tecnologia está cada vez mais forte, já que as companhias criam um atendimento multifacetado, capaz de atender todas as necessidades do cliente com uma única solução.
As organizações despertam agora para o fato de que o ERP não é um custo e sim um investimento que agrega valor. Porém, outro ponto a destacar é que o mercado pode crescer ainda mais, principalmente no que se refere à implementação da ferramenta, porque as companhias ainda têm muitos processos a serem controlados e otimizados. É importante que o ERP acompanhe constantemente a evolução da gestão da empresa. Por isso, o cliente dá cada vez mais importância a produtos que venham acompanhados de suporte e atendimento.
Estratégias de atendimento
Dentro do contexto de pequenas e médias empresas, a SAP é uma das companhias que foca sua estratégia em oferecer sistemas com 70% de sua estrutura pré-configurada de acordo com as características do cliente e do segmento.
Essa é uma tendência que está interessando as médias companhias, principalmente porque reduz os custos da implementação, que, até então, era o fator que mais impossibilitava a concretização desses negócios nesse tipo de organizações, ainda que o investimento fosse necessário. Essa estratégia de venda de pacotes prontos está sendo utilizada por diversas empresas que buscam mais participação no mercado brasileiro. O conceito possibilita uma perspectiva diferente de atender os clientes com maior grau de especialização em seus segmentos e oferecer diferenciais juntamente com o ERP.
Aquisições
Sabe-se que o mercado de ERP sofreu um grande estouro no final dos anos 90. Porém, depois do grande número de sistemas vendidos nesse período, o mercado deu uma freada nos investimentos. Os anos 2000, 2001 e 2002 não foram bons para 95% do mercado.
Porém, novas tendências chegaram e, em 2005, o mercado partiu para o reaquecimento. Nesse mesmo período, uma pesquisa feita pela IDC identificou que pelo menos 22% dos entrevistados afirmaram que priorizavam os projetos de gestão empresarial. Nessa mesma pesquisa, 25% dos CIOS indicaram que o ERP era a principal preocupação para tornar as decisões mais eficientes e seu trabalho mais seguro para a companhia e para os negócios.
Um ponto importante que atrai os investimentos novamente para os sistemas de gestão é a necessidade de melhora dos processos de produção, logística e compras. Isso porque em determinados segmentos isso pode colaborar para a redução de perdas com armazenagem e melhorar a gestão de estoques ou inventários.
As empresas têm procurado não somente uma solução pontual que atenda desafios isolados, como também algo que lhes proporcione um benefício maior. Dentro desse conceito, o ERP tem sido uma escolha muito freqüente por se tratar de uma base consistente e que possibilita até mesmo, quando necessário, um forte relacionamento com o cliente.
A Oracle é um exemplo interessante: está partindo para uma estratégia de aquisições de empresas a fim de oferecer uma fusão de aplicações utilizando diversas tecnologias orientadas a serviço (SOA). Para tornar sua oferta mais robusta, a companhia passou a adquirir empresas de diversos tipos de tecnologias, como CRM, ERP, aplicação para varejo, gestão logística, entre outras.
Relacionamento fortalecido
O ERP funciona muito melhor em parceria com outras ferramentas. E é nessa direção que o mercado caminha, de modo que os produtos comercializados sejam empacotados e que o relacionamento com o
a consolidação”, afirma relatório do The 451 Group.
Dois fatores influenciaram este movimento: a polpuda geração de caixa de empresas maduras (a IBM, por exemplo, gera um fluxo livre de dinheiro de cerca de US$ 1 bilhão todos os meses) e a demanda dos clientes de lidar com menos fornecedores. Além disto, nos contratos globais, a empresa que contrata quer o mesmo nível de serviço em todo lugar.
Em 2008, mesmo que as previsões mais pessimistas sobre a crise da economia se confirmem, o cenário aponta para mais consolidações, principalmente no mercado de software, que tem sido o mais ativo nesse processo nos últimos anos.
De acordo com a Forrester Research, quatro gigantes – IBM, Microsoft, Oracle e SAP –respondem por 35% das vendas de software para empresas e governos em todo o mundo. Em 2008, a participação deve chegar a 39%. Coincidência (ou não), elas são as empresas com o maior histórico de aquisições nos últimos três anos – acompanhadas de perto por Cisco e HP, do setor de hardware que têm caminhado cada vez mais rápido para a venda de software e serviços.
5 - A segurança no mundo ERP
A segurança sempre é um tema preocupante. Especialmente nas soluções de ERP, que reúnem os principais dados da companhia e são diretamente responsáveis pelo bom desempenho da organização, essas questões são ainda mais delicadas. Qualquer falha nos sistemas de gestão empresarial – a base da tecnologia da companhia – pode comprometer para sempre uma organização. Não é à toa que um levantamento da IDC aproxima esses dois temas: realizado com 880 executivos de empresas brasileiras de diversos tamanhos, dá conta que os sistemas de gestão empresarial (ERP) são os campeões de intenções de investimentos, seguidos de perto pela Segurança da Informação. Quando levado ao mercado de pequenas e médias empresas, no entanto, o cenário é diametralmente oposto. A Segurança da Informação domina as intenções dos empreendedores, com o ERP na seqüência.
Se essa pesquisa mostra que, separadas, as duas tecnologias já representam parte do cotidiano, a segurança integrada ao ERP ainda é um assunto pouco abordado. Para fornecer uma abordagem prática, as seguintes questões devem ser respondidas: Informações sensíveis podem ser mostradas para usuários não autorizados? As funções críticas são realizadas apenas pelas pessoas certas na organização? O seu sistema de ERP dá aos usuários corretos o acesso às informações relevantes para suportar decisões de negócios? Sua estrutura de e-commerce tem um plano de segurança desenvolvido? É possível estar aderente aos requerimentos de auditoria externa e interna? Há condições de eliminar a exposição de informações confidenciais? Acima de tudo, quão confiável é sua rede e seu sistema de ERP?
Além dessas questões, outro fator precisa ser abordado. Como as ferramentas de ERP passaram, com o tempo, a integrar soluções de business-to-business (B2B), Supply Chain Management (SCM) e Customer Relationship Management (CRM), o ambiente começou a ficar mais integrado. O cenário hoje tem diversas aplicações que conversam livremente entre si, com as informações estratégicas centralizadas.
Ou seja, agora existe um alvo único e bem-definido que pode ser atacado diretamente. De maneira resumida, a segurança em tempos de ERPs integrados mundialmente, demanda uma mudança no paradigma de tudo o que foi definido como proteção até então. Não se trata mais de discutir bits e bytes do tráfego da rede, mas é necessário que exista uma visão única envolvendo os negócios da companhia e as transações que podem causar perdas financeiras ou de imagem por fraudes no sistema, abusos ou erros.
Revolução do ERP ameaça segurança
Não é preciso ser especialista em segurança para entender que, quando existe apenas uma única porta de entrada, ela é mais visada e exige mais proteção. Se o ambiente anterior pecava pelo excesso de soluções que não se comunicavam, os dados possuíam uma proteção inesperada: eram mais difíceis de ser encontrados e, por conseqüência, de ser roubados. Com a interoperabilidade e mais transparência como palavras de ordem, essa defesa estrutural acabou.
Existem outras maneiras de se defender, mas elas não estão sendo analisadas atentamente. Por exemplo, as funcionalidades de proteção que acompanham as soluções de gestão empresarial e as ferramentas de segurança presentes no banco de dados no qual o ERP vai rodar. Criptografia ou forma de acesso seguro costumam ser comuns para grande parte das soluções de mercado. Ainda assim, não são poucos os casos de empresas que simplesmente não ativam essas soluções de segurança dentro do ERP e do banco de dados. Por outro lado, é preciso verificar se essas funcionalidades não são repetitivas entre si ou, pior, conflitantes, criando gargalos na rotina da empresa.
Independente da solução, a ferramenta de gestão deve dar acesso fácil às fases de auditoria. Antes mesmo de adicionar uma solução de gestão de identidade e acesso (Identity and Access Management), os sistemas de ERP e o banco de dados deve fornecer condições para entender qual usuário acessou qual funcionalidade. A auditoria garante o controle do administrador de rede no caso de um delito ou da exigência de uma regulamentação governamental.
Anos atrás, inúmeros fornecedores e especialistas em Segurança da Informação afirmavam que a companhia estava garantida se sua rede estivesse protegida. A evolução dos criminosos virtuais e a mudança na maneira de atacar, no entanto, provaram que esse conceito cuidava apenas de parte da verdade. Evitar que criminosos externos entrem na companhia não passa de parte de uma iniciativa de segurança bem-sucedida, já que usuários internos desavisados ou mal-intencionados podem danificar de dentro os sistemas de negócios, o que representa uma capacidade de causar danos tão grandes, ou até maiores, para a organização. Dentro dessa realidade, o ERP passa a ser visto como perímetro da companhia.
O novo ERP e a segurança
Assim como a maior parte dos mercados de tecnologia maduros, o segmento de gestão empresarial passou a apostar em formas de adicionar valor agregado para responder à “comoditização”. Ainda que tenham se reproduzido sistemas de ERP com funcionalidades de CRM, BI ou arquitetura baseada em Web Services – como nos exemplos das gigantes Oracle e SAP – a Segurança da Informação está longe de ser vista como um diferencial competitivo para o ERP.
Por mais que os ataques externos e as intrusões não tenham sido eliminados, longe disso, as taxas de fraudes de origem interna e de abusos do sistema seguem em ritmo frenético, aproveitando as facilidades de um único sistema que gerencia contas a pagar, benefícios aos empregados e outras informações críticas para a organização. O comportamento das empresas, de maneira geral, se resume a tratar o ERP apenas com controles internos que visam limitar o comportamento dos usuários, enquanto a linha de frente de proteção corporativa concentra-se no sacramentado quinteto: antivírus, firewall, sistema de detecção e prevenção de intrusos, além de VPNs.
Essa estrutura consolidada tem tido sucesso no controle de ataques externos visando o ERP e suas informações. No entanto, o cenário com um ERP com novas funcionalidades e com inúmeros usuários acessando o sistema demanda novos níveis de segurança já nas transações. Relatório do Gartner sobre o tema aponta que “as organizações deveriam considerar, de maneira global, o conjunto de funções e controles de segurança que perpassam o ambiente inteiro, para que ele gere transações confiáveis”. O relatório salienta que as vulnerabilidades vão ser exploradas em sua maioria por inimigos internos.
querem ser exclusivos na cobrança por resultados com baixo custo. Uma das razões para o impasse é a explicação do problema. No geral, a definição baseia-se em dados financeiros: métrica que permite às empresas calcularem os seus ganhos.
Porém, esse não é um argumento suficiente para projetos de tecnologia que precisam ser considerados por meio de determinadas iniciativas. Nesse caso, quando a pergunta recai sobre o ROI, os profissionais querem saber: quanto terei de retorno com esse aporte?
Como alternativa para justificar custos, os profissionais de TI têm recorrido ao lugar comum ao se posicionar como um suporte aos negócios. Mas o instituto de pesquisas Gartner já constatou que essa afirmação perdeu eficiência, e que a Tecnologia da Informação necessita lançar mão de métricas para sentar à mesa com outras unidades sem receber uma tempestade de críticas. Por que não utilizar os mesmos recursos de departamentos como o comercial, marketing e RH? Um dos cálculos possíveis diz respeito ao número de empregados suportados pelo departamento por um determinado período, outro é o custo para a área de TI colocar na rua o caminhão de uma transportadora.
Segundo o Gartner, cinco métricas bem-definidas suportam os objetivos da TI. Porém, tradicionalmente, quando profissionais de tecnologia e o corpo diretivo de uma empresa discutem sobre o ROI de um investimento em tecnologia, na maioria das vezes, se pensa nos benefícios puramente financeiros, apesar de ser possível avaliar também o retorno intangível do investimento. Os benefícios financeiros incluem o impacto no orçamento e nas finanças da corporação, como redução de custos e aumento de vendas.
Já os benefícios intangíveis incluem o impacto na operação ou na performance da operação e resultados da empresa, que podem ser traduzidos como o aumento da satisfação do cliente, qualidade da informação e redução de tempo. Atualmente, os tomadores de decisão fazem a seleção de projetos baseando-se na relação entre quanto a organização irá pagar e quais benefícios serão extraídos desse aporte. Se o cálculo mostra bons números, o valor que pode ser extraído da nova solução acompanha essa evolução.
Anos dourados
Os anos dourados do ERP situam-se entre 1997 e 1999. Fatores como a intensa busca por soluções integradas em substituição aos aplicativos modulares, assim como a substituição dos sistemas legados e a necessidade de correções e adequações ao Bug do Milênio, foram responsáveis por elevar as receitas dos fornecedores de sistemas de gestão empresarial a patamares nunca antes – nem depois – alcançados.
Naquela época, a cada duas semanas era anunciado um novo projeto de ERP. Muitos empresários diziam que a partir daquele momento a gestão deles seria espetacular. Mas hoje está claro que o ERP é apenas uma condição básica para que a empresa participe da competição. As companhias descobriram, acreditaram e apostaram – algumas com um pouco mais de entusiasmo do que outras – que o ERP era de importância estratégica para o negócio. O processo de compra, geralmente liderado pelo próprio dono da companhia, era conduzido de forma muito direta e as vendas nunca foram fechadas de forma tão fácil quanto naqueles anos.
Quem vendia os sistemas não entendia o negócio do cliente e quem comprava entendia menos ainda o que iria implementar. Hoje, por outro lado, os fornecedores de ERP sentam com o cliente para entender seu negócio. O processo de compra ficou mais longo, mas muito mais seguro, tanto para o cliente, quanto para o fornecedor.
O objetivo principal, naquele momento, era manter a linha de produção em funcionamento e conseguir faturar os produtos no dia 1º de janeiro. Outros detalhes e adaptações podiam ficar para depois. Além disso, ninguém se preocupava muito em quanto estava gastando em TI, pois, em tese, todo esse
investimento iria se pagar lá na frente.
Um ponto positivo desse processo, no entanto, é que os prazos apertados devido ao Bug trouxeram ao mercado nacional a capacidade de se adequar, de forma ágil, às necessidades e prazos exíguos, além de posicionar as empresas brasileiras em pé de igualdade no mercado global. Hoje, as companhias acreditam que isso teve um preço. Elas sabem que fizeram o que tinha de ser, mas têm consciência de que poderiam ter feito melhor.
Decisões estratégicas
O fato é que o Bug do Milênio contribuiu sensivelmente para melhorar a qualidade de gestão de TI no Brasil. Até aquele momento, as deficiências clássicas das empresas nacionais, como metodologia e planejamento, eram ainda mais acentuadas. O Bug e a adoção de ERPs mostraram ao executivo de TI a necessidade de disciplina na hora de executar os projetos. Passada a época dos ajustes, no entanto, o mercado atingiu o platô.
Era a chamada “ressaca do ERP”: quem já tinha adotado não iria comprar uma nova versão tão cedo e quem ainda não tinha preferiu esperar. Queriam ter certeza de que conseguiriam adotar as versões preparadas para conversar de forma transparente com ferramentas como Customer Relationship Management (CRM) e Business Intelligence (BI), além de estarem prontas para suportar aplicações e novos modelos de negócio na Web.
Além disso, o fantasma do ROI não parava de assombrar os CIOs que, pressionados pela diretoria e acionistas de suas empresas, não conseguiam mensurar com exatidão como e quando os investimentos em ERP seriam amortizados. A abundância de recursos tinha chegado ao fim. Mas esse era um movimento já esperado pelos fornecedores, que sabiam que isso iria acontecer, levando em conta o quanto tinha sido investido até aquele momento. A queda era inevitável. Nesse momento, os grandes fornecedores, com a SAP, decidiram realinhar suas estratégias e desenvolver soluções para atender a próxima onda. Os anos de 2000 e 2001 caracterizaram um período no qual a empresa alemã focalizou os processos internos, estreitando o relacionamento com os clientes.
Internet: a maior das ondas
Novas ondas vieram. A maior delas, a Internet, prometia mudar a forma como tudo funcionaria dali em diante. Apesar de verdadeira, a premissa não aconteceu na velocidade esperada e muitas empresas, que apostaram tudo nas tecnologias corretas, mas no timing errado, perderam muito dinheiro. Do lado dos fornecedores de ERP, surgiram duas novas estratégias para tentar reverter os balanços: a verticalização dos sistemas, com foco em diferentes segmentos e a tentativa, ainda que frustrada, de implementar o modelo de aluguel de sistemas de gestão, via ASP. A verticalização veio com força naquele momento porque foi atingido o ponto máximo que o software genérico podia atender. Para fazer bem, seria necessário ter mais detalhes do negócio de cada cliente.
No entanto, a demanda pela verticalização não veio dos clientes, mas sim da necessidade dos fornecedores de ERP de gerar mais receitas. O modelo ASP, que nunca saiu do papel, era, no fundo, uma estratégia de financiamento no longo prazo com um produto muito semelhante ao anterior. Era quase um relançamento do mesmo software. E esse conceito evoluiu para o que conhecemos hoje como “on demand”. Naquele momento, analistas apontam que a oferta do modelo ASP foi precipitada, tanto do lado dos fornecedores, que não souberam vender ou não tinham prontos os serviços adequados, quanto do lado dos data centers, que não possuíam uma plataforma flexível o suficiente naquela época.
Conceito perfeito
Até então, a cultura dos fornecedores de ERP sempre havia enfatizado os grandes clientes, ou seja, sempre esteve envolvida com vendas diretas, apoiando-se no relacionamento com as consultorias, empresas que ainda faziam a implementação dos sistemas. Mas dada a importância que esse enorme mercado passou a ter, diante do marasmo verificado com a consolidação do ERP nas grandes companhias, foi preciso descer na pirâmide. Os fornecedores de ERP começaram a recorrer a integradores e, mais e mais, às revendas e aos consultores independentes que possuem relacionamento estreito com pequenas e médias empresas.
Ainda que sejam classificadas como pequenas ou médias, muitas empresas que continuam a controlar seus gastos em dispersas planilhas de cálculo pela rede podem estar perdendo terreno no atual cenário competitivo de negócios. E elas já se conscientizaram dessa realidade. Hoje em dia, os principais fabricantes, de olho nesse atraente mercado, ajustaram suas soluções aos pequenos e médios negócios. Há algum tempo ouve-se de fornecedores de sistemas de gestão que as pequenas e médias empresas serão o próximo alvo de suas estratégias. A mesma idéia foi lançada por outros grandes fornecedores, mas suas estratégias esbarraram em fatores como a especificidade dos negócios e a pulverização geográfica das empresas além, é claro, dos preços das soluções. Agora parecem estar mesmo decolando, com produtos amadurecidos.
No primeiro trimestre de 2005, antes de ser comprada pela Totvs, a brasileira RM Sistemas anunciou sua meta de levar soluções de gestão para empresas com faturamento anual entre 3 milhões de reais e 20 milhões de reais. Para isso, a companhia lançou a Linha Compacta, ferramenta dedicada ao mercado formado por negócios com até 70 funcionários, entre 10 e 15 computadores e que não dispunham de uma solução acessível.
Com a mesma intenção, a de ganhar participação entre pequenas e médias empresas, a SAP Brasil, no final de 2005, apresentou ao mercado brasileiro sua solução de gestão destinada ao segmento, o Business One. A companhia alemã tenta ingressar no SMB desde 2003, quando colocou no mercado uma versão mais enxuta do All-in-One. O mercado de pequenas e médias empresas no Brasil constitui uma parte importante dos planos de crescimento da SAP. A companhia pretende expandir seus parceiros gradualmente para tentar abocanhar uma fatia maior desse mercado. A estratégia da SAP é conquistar empresas com até 250 funcionários. Em março de 2006, a organização contabilizava dez empresas com o Business One implementado no Brasil, projeto piloto supervisionado pela SAP alemã.
Herança das aquisições
Também de olho no mercado de pequenas e médias empresas, a Microsoft busca ganhar terreno nesse mercado de ERP desde o final de 2000, quando comprou a fornecedora de sistemas de gestão Great Plains. A entrada da gigante do software nesse segmento foi reforçada em 2002, com a aquisição da Navision, fornecedora de soluções de CRM. Um ano mais tarde, a empresa trouxe ao Brasil a unidade de negócios Microsoft Business Solutions, que iniciou atividades com 20 parceiros autorizados e cerca de 15 clientes em operação, herança das aquisições.
Com essas iniciativas, a Microsoft tentava cumprir o que os grandes fornecedores de sistemas de gestão não conseguiam: conquistar o mercado de pequenas e médias empresas com a venda de aplicativos de gestão. Sua estratégia incluiu o lançamento de um portal para troca de informações entre organizações, investimento em pesquisa e desenvolvimento e um programa de parceiros. Mas seu maior golpe em concorrentes como Oracle e SAP foi o lançamento do sistema ERP Dynamics/AX.
A empresa vê uma oportunidade imensa nesse segmento, já que quase 50% das médias companhias ainda não possuem nenhuma solução de ERP. O Dynamics é uma evolução dos produtos anteriores e deve ganhar mercado pela familiaridade que os usuários já têm com o Office e o próprio Windows, aposta a corporação. A idéia é que a Dynamics venha a ser uma suíte com alta capacidade de integração com os programas do Office.
Rede de parceiros
A locação de software é uma das opções à disposição dos clientes no segmento de pequenas e médias empresas. A goiana PSM Software – que possui uma base instalada de mais de 1000 usuários no Brasil – reforçou a oferta de locação dos softwares de ERP para pequenas e médias empresas, graças à criação de uma rede de parceiros. A companhia, que já atuava com canais para desenvolvimento tecnológico, começou a fechar contratos com revendas que comercializem esse modelo, especialmente em São Paulo, no Centro-Oeste e no Nordeste. A empresa espera aumentar em 50% o número de contratos firmados para a locação de ERP.
Para ampliar a visibilidade da PSM em todo o país, a companhia conta com o canal, que passa a ser responsável pela prospecção, atendimento e serviços prestados aos clientes. A locação promete investimentos até 60% mais baixos, em comparação ao modelo tradicional de ERP, que prevê a venda do software.
O que mais cresce
Não será estranho se, em médio prazo e de acordo com os planos de fusões das companhias do setor, as empresas nacionais sejam deglutidas pelas multinacionais como uma forma de chegarem ao mercado local com maior agressividade. No entanto, o movimento atual é de expansão das atividades das empresas brasileiras. Muitas têm filiais na América Latina e apontam para o México como prioridade. O esforço para dialogar com as pequenas e médias parece ser a redenção do mercado de ERP global. Mas, as grandes fornecedoras de sistemas já estão desenvolvendo e/ou colocando em prática suas novas estratégias para atingir esse nicho.
Por exemplo, o presidente mundial da Oracle, Charles Plhilips, declarou recentemente que há uma diferença básica entre as estratégias da SAP e da Oracle, nesse mercado. Enquanto a primeira estaria preocupada em vender para as médias empresas, a Oracle está focada na verticalização. Mas isso não significa que a Oracle só esteja preocupada em vender para as grandes empresas. Ao contrário, cada mercado tem sua estratégia de cobertura. O segmento de médias e pequenas empresas hoje é o que mais cresce. As grandes empresas já têm muito bem definidas suas infra-estruturas de aplicativos e agora estão complementando seus produtos. O volume é grande por se tratar de companhias grandes. Mas o maior potencial em aplicativos está na pequena e média empresa.
Quando a Oracle fala em verticalização, significa que ela vai para esse mercado, mas com especialização. A Oracle não oferecerá um produto genérico que sirva para todo mundo (dentro do conhecido conceito americano “one size fits all”). A Oracle não acredita que uma roupa possa caber em todos. Essa seria a estratégia da concorrência, mas a Oracle quer vender a roupa que vai servir para aquela empresa o resto da vida. Por isso, busca parceiros especializados nas diferentes indústrias. A gigante já contabiliza 2,5 mil parceiros na região. A Oracle aposta que ainda existe um mercado muito pouco explorado no Brasil, tão grande que dá oportunidade de crescimento para todos, sem conflitos.
Traumas difíceis
Devido à natureza integrada e abrangente do ERP, o sistema representa um excelente potencial de crescimento às empresas, com a melhoria de seus processos de negócio. Desde que já compreenderam esse fato, o mercado SMB passou a ser atrativo para os fornecedores de tais sistemas. Mas a verdade é que a oferta de ERP para empresas desse porte ainda é pequena, embora a demanda já seja crescente. Em certos casos, embora o sistema ERP implantado seja adequado às necessidades da empresa, a implementação pode atrasar ou representar gastos maiores do que os previstos, gerando traumas difíceis de serem solucionados.
Se a empresa que faz a implementação não tiver experiência nesse segmento específico de mercado, isso é algo que pode acontecer e os pequenos e médios empresários devem estar prevenidos. Dessa forma, o fornecedor do sistema ERP tem papel decisivo no sucesso da implantação desses sistemas
