Conhecimentos Especificos assistente em administração, Manuais, Projetos, Pesquisas de Organização e Administração de Empresas

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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

O modelo de administração pública burocrática, ou racional- legal, foi adotado em muitos países visando à substituição aquele tipo de administração onde patrimônio público e privado eram confundidos. O modelo burocrático visava o combate do clientelismo, nepotismo, empreguismo e, até mesmo, da corrupção. Ocorre que o modelo burocrático sofreu o ataque natural do tempo, não sendo o mais apropriado para gerir as estruturas do Estado. Para responder a essas limitações do modelo burocrático, houve a adoção de certos padrões gerenciais na administração pública. Esses novos modelos teóricos acerca da gestão do Estado foi chamado de Nova Administração Pública. Trata-se de um modelo mais flexível e mais próximo das práticas de gestão do setor privado, conhecido como administração pública gerencial. No Brasil, a tentativa de se implantar tais teorias se deu com a publicação do Plano Diretor da Reforma do Aparelho, com uma série de diretrizes a serem implementadas na administração pública denominando esse modelo de pós- burocrático. A partir da década de 90, o foco central das discussões de políticos e formuladores de políticas públicas passou a ser a reforma administrativa. Com isso, deu-se início à implementação de novas formas de gestão, com modelos mais próximos daqueles empregados na iniciativa privada. Assim, a denominação de gerencialismo na administração pública seria referente ao desafio de realizar programas direcionados ao aumento da eficiência e melhoria da qualidade dos serviços prestados pelo Estado. O gerencialismo seria um pluralismo organizacional sob-bases pós-burocráticas vinculadas aos padrões históricos (institucionais e culturais) de cada nação, não se constituindo num novo paradigma capaz de substituir por completo o antigo padrão burocrático. Esse novo modelo não se materializou de modo completo, de forma a poder ser reconhecido um novo mecanismo de governança do Estado, capaz de atuar totalmente independente da burocracia. Autores mais recentes definem o tipo organizacional pós- burocrático como organizações simbolicamente intensivas, produtoras de consenso através da institucionalização do diálogo. Essas organizações seriam mais especificamente caracterizadas por:  Constituir grupos de trabalho flexíveis e forças-tarefa com objetivos claros;  Criar espaços para diálogo e conversação;  Enfatizar confiança mútua;·.  Usar o conceito de missão como ferramenta estratégica;  Disseminar informação;  Criar redes de difusão e recuperação de conhecimento;  Criar mecanismos de opinião e avaliação de desempenho  Criar capacidade de resiliência e flexibilidade na organização No entanto, organizações baseadas em princípios como esses são particularmente raras e, na verdade, mesmo os defensores do conceito de pós-burocracia concedem que, como tipo ideal, organizações verdadeiramente pós-burocráticas não existem. A evolução dos modelos de gestão na Administração Pú- blica Vamos a partir de agora tratar da Administração Pública no Brasil, considerando a evolução histórica do modo pelo qual a gestão das organizações governamentais vem sendo praticada em nosso país. A importância do tema reside no fato de que a Ad- ministração Pública em todo o mundo vem experimentando um processo de profundas transformações, que se iniciou na década de 70, formado por um conjunto amplo de correntes de pensamen- to, que formam a chamada “Nova Gestão Pública”. Esse processo também ocorre no Brasil. Para entender o que é a gestão pública hoje, precisamos retroceder no tempo e analisar sua evolução ao longo das décadas. Nos últimos anos assistimos em todo o mundo a um debate acalorado – ainda longe de concluído – sobre o papel que o Estado deve desempenhar na vida contemporânea e o grau de interven- ção que deve ter na economia. Nos anos 50, o economista Richard Musgrave enunciou as três funções clássicas do Estado:

• Função alocativa : prover os bens e serviços não adequada- mente fornecidos pelo mercado
• Função distributiva : promover ajustamentos na distribui- ção da renda;
• Função estabilizadora : evitar grandes flutuações nos níveis de inflação e desemprego. De fato, entre o período que vai de 1945 (final da segunda guerra mundial) e 1973(ano do choque do petróleo), a economia mundial experimentou uma grande expansão econômica, levando este período a ser denominado de “era dourada”. Desenvolveu-se a figura do Estado-Provedor de bens e servi- ços, também chamado de Estado de Bem-Estar Social. Houve uma grande expansão do Estado (e, consequentemente, da Administra- ção Pública), logicamente com um crescimento importante dos custos de funcionamento da máquina pública. A partir dos anos 70, o ritmo de expansão da economia mundial diminui, e o Estado começa a ter problemas no desempenho de suas funções, perdendo gradativamente a capacidade de atender às crescentes demandas sociais. Esta situação, aliada a um processo de crescente endivi- damento público, acarretaria mais tarde, principalmente nos anos 80, a chamada crise fiscal do Estado: a perda de sua capacidade de realizar os investimentos públicos necessários a um novo ciclo de expansão econômica. Da crise fiscal passamos à crise de gestão do Estado, uma vez que a percepção dos cidadãos sobre a disponibi- lidade de serviços públicos se deteriora gradativamente, à medida que o Estado perde a capacidade de realizar suas funções básicas, e não consegue acompanhar as pressões crescentes por mais saú- de, educação, segurança pública, saneamento, etc. Essa crise de gestão implica na tentativa de superar as limitações do modelo de gestão vigente até então, conhecido como “modelo burocrático”, transformando-o em algo novo, mais parecido como o modo de gestão do setor privado, conhecido na área pública como “modelo gerencial”. Assim, a redefinição do próprio papel do Estado é um tema de alcance universal nos anos 90. No Brasil, essa questão adquiriu importância decisiva, tendo em vista o peso da presença do Estado na economia nacional: tornou-se um tema constante a questão da reforma do Estado, uma vez que o mesmo não conseguia mais atender com eficiência a sobrecarga de demandas a ele dirigidas, sobretudo na área social. Em resumo, a Crise do Estado define-se como:

1. Uma crise fiscal, caracterizada pela deterioração crescente das finanças públicas, sendo o déficit público um fator de redução de investimentos na área privada;
2. Uma crise do modo de intervenção do Estado na economia, com o esgotamento da estratégia estatizante; as empresas públicas não mais teriam condições de alavancar o crescimento econômico dos países; o paradigma do Estado interventor, nos moldes da eco- nomia Keynesiana estava cada vez mais ultrapassado;

3. Uma crise da forma de administrar o Estado, isto é, a supe- ração da administração pública burocrática, rumo à administração pública gerencial. No Brasil, a principal repercussão destes fatos foi a Reforma do Estado nos anos 90, cujos principais pontos eram:
4. O ajuste fiscal duradouro, com a busca do equilíbrio das contas públicas;
5. A realização de reformas econômicas orientadas para o mercado, que, acompanhadas de uma política industrial e tecnoló- gica, garantissem a concorrência interna e criassem as condições para o enfrentamento da competição internacional;
6. A reforma da previdência social, procurando-se dar susten- tabilidade à mesma, equilibrando-se os montantes de contribui- ções e benefícios;
7. A inovação dos instrumentos de política social, proporcio- nando maior abrangência e promovendo melhor qualidade para os serviços sociais;
8. A reforma do aparelho do Estado, com vistas a aumentar sua “governança”, ou seja, sua capacidade de implementar de for- ma eficiente as políticas públicas. A reforma do Estado envolve múltiplos aspectos. O ajuste fis- cal devolveria ao Estado a capacidade de definir e implementar po- líticas públicas. Através da liberalização comercial, o Estado aban- donaria a estratégia protecionista da substituição de importações. Nesse contexto, o programa de privatizações levado a cabo nos anos90 foi uma das formas de se perseguir tais objetivos. Por esse programa, transferiu se para o setor privado a tarefa da produção, dado o pressuposto de que este, a princípio, realizaria tal atividade de forma mais eficiente. Finalmente, por meio de um programa de publicação, preten- dia-se transferir para o setor público não estatal a produção dos serviços competitivos ou não exclusivos de Estado, estabelecendo- -se um sistema de parceria entre Estado e sociedade para seu finan- ciamento e controle. Portanto, segundo a ideia da reforma, o Estado reduziria seu papel de executor ou provedor direto de serviços, mantendo-se, entretanto, no papel de regulador e provedor indireto ou promo- tor destes, principalmente dos serviços sociais como educação e saúde, etc. Como promotor desses serviços, o Estado continuará a subsidiá-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a participação da sociedade. Nessa nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das fun- ções de regulação e de coordenação do Estado, particularmente no nível federal, e a progressiva descentralização vertical, para os níveis estadual e municipal, das funções executivas no campo da prestação de serviços sociais e de infraestrutura. Considerando essa tendência, pretende-se reforçar a gover- nança, a capacidade de governo do Estado, através da transição programada de um tipo de administração pública burocrática, rí- gida e ineficiente, voltada para si própria e para o controle inter- no, para uma administração pública gerencial, flexível e eficiente, voltada para o atendimento do cidadão, melhorando a capacidade do Estado de implementar as políticas públicas, sem os limites, a rigidez e a ineficiência da sua máquina administrativa. As três formas de Administração Pública No plano administrativo, a administração pública burocrática surgiu no século passado conjuntamente com o Estado liberal, exa- tamente como uma forma de defender a coisa pública contra o pa- trimonialismo. Na medida, porém, que o Estado assumia a respon- sabilidade pela defesa dos direitos sociais e crescia em dimensão, os custos dessa defesa passaram a ser mais altos que os benefícios do controle. Por isso, neste século as práticas burocráticas vêm cedendo lugar a um novo tipo de administração: a administração gerencial. Assim, partindo-se de uma perspectiva histórica, verifica-se que a administração pública evoluiu através de três modelos bá- sicos: a administração pública patrimonialista, a burocrática e a gerencial. Essas três formas se sucedem no tempo, sem que, no entanto, qualquer uma delas seja inteiramente abandonada. Administração Pública Patrimonialista Nas sociedades anteriores ao advento do Capitalismo e da De- mocracia, o Estado aparecia como um ente “privatizado”, no sen- tido de que não havia uma distinção clara, por parte dos governan- tes, entre o patrimônio público e o seu próprio patrimônio privado. O Rei ou Monarca estabelecia seu domínio sobre o país de forma absoluta, não aceitando limites entre a res publica e a res principis. Ou seja, a “coisa pública” se confundia com o patrimô- nio particular dos governantes, pois não havia uma fronteira muito bem definida entre ambas. Nessas condições, o aparelho do Estado funcionava como uma extensão do poder do soberano, e os seus auxiliares, servido- res, possuíam status de nobreza real. Os cargos eram considerados prebendas, ou seja, títulos passíveis de negociação, sujeitos à dis- cricionariedade do governante. A corrupção e o nepotismo eram inerentes a esse tipo de ad- ministração. O foco não se encontrava no atendimento das neces- sidades coletivas, mas, sobretudo, nos interesses particulares do soberano e de seus auxiliares. Este cenário muda no final do século XIX, no momento em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes. Mercado e Sociedade Civil passam a se distinguir do Estado. Neste novo momento histórico, a administração patrimonialista torna-se ina- ceitável, pois não mais cabia um modelo de administração pública que privilegiava uns poucos em detrimento de muitos. As novas exigências de um mundo em transformação, com o desenvolvimento econômico que se seguia, trouxeram a necessi- dade de reformulação do modo de gestão do Estado. Administração Pública Burocrática Surge na segunda metade do século XIX, na época do Esta- do liberal, como forma de combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista. Constituem princípios orientadores do seu desen- volvimento a profissionalização, a ideia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em síntese, o poder racional legal. Os controles administrativos implantados visam evitar a cor- rupção e o nepotismo. A forma de controle é sempre a priori, ou seja, controle dos procedimentos, das rotinas que devem nortear a realização das tarefas. Parte-se de uma desconfiança prévia nos administradores pú- blicos e nos cidadãos que a eles dirigem suas diversas demandas sociais. Por isso, são empregados controles rígidos dos processos como, por exemplo, na admissão de pessoal, nas compras e no atendimento aos cidadãos.

- Mecanicismo – Burocracias são sistemas de cargos limita- dos, que colocam pessoas em situações alienantes. Portanto, as burocracias apresentam dois grandes “proble- mas” ou dificuldades: em primeiro lugar, certas disfunções, que as descaracterizam e as desviam de seus objetivos; em segundo lugar, ainda que as burocracias não apresentassem distorções, sua estru- tura rígida é adequada a certo tipo de ambiente externo, no qual não há grandes mudanças. A estrutura burocrática é, por natureza, conservadora, avessa a inovações; o principal é a estabilidade da organização. Mas, como vimos, as mudanças no ambiente externo determi- nam a necessidade de mudanças internas, e nesse ponto o paradig- ma burocrático torna-se superado. Administração Pública Gerencial Surge na segunda metade do século XX, como resposta à ex- pansão das funções econômicas e sociais do Estado e ao desenvol- vimento tecnológico e à globalização da economia mundial, uma vez que ambos deixaram à mostra os problemas associados à ado- ção do modelo anterior. Torna-se essencial a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços, tendo o cidadão como beneficiário, resul- tando numa maior eficiência da administração pública. A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficiência e qualidade na prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas or- ganizações. A administração pública gerencial constitui um avanço, e até certo ponto um rompimento com a administração pública burocrá- tica. Isso não significa, entretanto, que negue todos os seus princí- pios. Pelo contrário, a administração pública gerencial está apoia- da na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princípios fundamentais, como:

• A admissão segundo rígidos critérios de mérito (concurso público);
• A existência de um sistema estruturado e universal de remu- neração (planos de carreira);
• A avaliação constante de desempenho (dos funcionários e de suas equipes de trabalho);
• O treinamento e a capacitação contínua do corpo funcional. A diferença fundamental está na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados. A ri- gorosa profissionalização da administração pública continua sendo um princípio fundamental. Na administração pública gerencial a estratégia volta-se para:

1. A definição precisa dos objetivos que o administrador públi- co deverá atingir sua unidade;
2. A garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados à disposição para que possa atingir os objetivos contratados;
3. O controle ou cobrança posterior dos resultados. Adicionalmente, pratica-se a competição administrada no in- terior do próprio Estado, quando há a possibilidade de estabelecer concorrência entre unidades internas. No plano da estrutura organizacional, a descentralização e a redução dos níveis hierárquicos tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a administração pública deve ser permeável à maior participação dos agentes privados e/ou das organizações da socie- dade civil e deslocar a ênfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins). A administração pública gerencial inspira-se na administra- ção de empresas, mas não pode ser confundida com esta última. Enquanto a administração de empresas está voltada para o lucro privado, para a maximização dos interesses dos acionistas, espe- rando-se que, através do mercado, o interesse coletivo seja atendi- do, a administração pública gerencial está explícita e diretamente voltada para o interesse público. Neste último ponto, como em muitos outros (profissionalis- mo, impessoalidade), a administração pública gerencial não se diferencia da administração pública burocrática. Na burocracia pública clássica existe uma noção muito clara e forte do interesse público. A diferença, porém, está no entendimento do significado do interesse público, que não pode ser confundido com o interesse do próprio Estado. Para a administração pública burocrática, o in- teresse público é frequentemente identificado com a afirmação do poder do Estado. A administração pública gerencial vê o cidadão como con- tribuinte de impostos e como uma espécie de “cliente” dos seus serviços. Os resultados da ação do Estado são considerados bons não porque os processos administrativos estão sob controle estão seguros, como quer a administração pública burocrática, mas por- que as necessidades do cidadão-cliente estão sendo atendidas. O paradigma gerencial contemporâneo, fundamentado nos princípios da confiança e da descentralização da decisão, exige for- mas flexíveis de gestão, de estruturas, descentralização de funções, incentivos à criatividade. Contrapõe-se à ideologia do formalismo e do rigor técnico da burocracia tradicional. À avaliação sistemá- tica, à recompensa pelo desempenho, e à capacitação permanen- te, que já eram características da boa administração burocrática, acrescentam-se os princípios da orientação para o cidadão-cliente, do controle por resultados, e da competição administrada. Existem vários modelos de organização, Organização Empresarial, Organização Máquina, Organização Política entre outras. As organizações possuem seus níveis de influência. O nível estratégico é representado pelos gestores e o nível tático, representado pelos gerentes. Eles são importantes para manter tudo sob controle. O gerente tem uma visão global, ele coordena, define, formula, estabelece uma autoridade de forma construtiva, competente, enérgica e única. As Organizações formais possuem uma estrutura hierárquica com suas regras e seus padrões. Os Organogramas com sua estrutura bem dimensionada podem facilitar a autonomia interna, agilizando o processo de desenvolvimento de produtos e serviços. O mundo empresarial cada vez mais competitivo e os clientes a cada dia mais exigentes levam as organizações a pensar na sua estrutura, para se adequar ao que o mercado procura. Com os órgãos bem dispostos nessa representação gráfica, fica mais bem objetivada a hierarquia bem como o entrosamento entre os cargos. As organizações fazem uso do organograma que melhor representa a realidade da empresa, vale lembrar que o modelo piramidal ficou obsoleto, hoje o que vale é a contribuição, são muitas pessoas empenhadas no desenvolvimento da empresa, todos contribuem com ideias na tomada de decisão. Com vistas às diversidades de informações, é preciso estar atento para sua relevância, nas organizações as informações são importantes, mesmo em tomada de decisões. É necessário avaliar a qualidade da informação e saber aplicar em momentos oportunos.

Para o desenvolvimento de sistemas de informação, há que se definir qual informação e como ela vai ser mantida no sistema, deve haver um estudo no organograma da empresa verificando assim quais os dados e quais os campos vão ser necessários para essa implantação. Cada empresa tem suas características e suas necessidades, e o sistema de informação se adéqua a organização e aos seus propósitos. Para as organizações as pessoas são as mais importantes, por isso tantos estudos a fim de sanar interrogações a respeito da complexidade do ser humano. O comportamento das pessoas nas organizações afeta diretamente na imagem, no sucesso ou insucesso da mesma, o comportamento dos colaboradores refletem seu desempenho. Há uma necessidade das pessoas de ter incentivos para que o trabalho flua, a motivação é intrínseca, mas os estímulos são imprescindíveis para que a motivação pelo trabalho continue gerando resultados para a empresa. Eficiência, eficácia Os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade, apesar de serem usados indistintamente, não têm o mesmo significado. A eficiência é a obtenção de resultados através da ênfase nos meios, da resolução dos problemas existentes e da salvaguarda dos recursos disponíveis com o cumprimento das tarefas e obrigações. Significa fazer bem as tarefas, administrar os custos, reduzir as perdas e o desperdício. É um conceito que tem um cunho “analógico”, o que significa que pode haver mais, ou menos eficiência. A eficácia é a obtenção de resultados através da ênfase nos próprios resultados e nos objetivos a serem alcançados, com a exploração máxima do potencial dos processos. Significa a otimização das tarefas com a agilização de recursos para alcançar o resultado esperado. É um conceito que tem um cunho “digital”, o que significa que há, ou não há eficácia. Já a efetividade é a obtenção de resultados através da ênfase na percepção do cliente. Significa que há preenchimento das expectativas do cliente, através de uma ação programada e planejada para satisfazer os seus desejos. É um conceito que tem um cunho “sensitivo”, o que significa que há comprovação, pelo cliente, dos resultados alcançados. De acordo com alguns autores de livros sobre administração, economia e comunicação, a eficiência consiste em fazer alguma coisa da maneira certa. Ter um dever ou obrigação e fazê-lo da forma correta. Uma pessoa eficiente é uma pessoa que, diante de uma determinada circunstância, é capaz de exercer aquilo que lhe é proposto. Já a eficácia diz respeito a coisa certa a ser feita. A eficácia está relacionada ao processo de escolha, de tomada de decisão. Enquanto a eficiência está ligada em como as coisas devem ser fei- tas, a eficácia refere-se ao resultado deste processo. Segundo Paulo Sandroni, mestre em economia e professor da Escola de Economia da Fundação Getúlio Vargas e da Faculdade de Economia e Ad- ministração da PUC-SP, “Fazer a coisa certa de forma certa é a melhor definição de trabalho eficiente e eficaz”. Uma pessoa eficaz é aquela que não só faz algo da maneira certa, mas se preocupa com os resultados, independente do esforço e tempo que isso pode levar. Depois de entender o significado e a relação existente entre eficiência e eficácia, fica mais fácil falar sobre efetividade, o que não quer dizer que seja um conceito simples. Entre eficiência, eficácia e efetividade, o último dos três termos é o mais comple- xo. Enquanto a eficiência consiste na condição e aptidão para a realização de uma tarefa, a eficácia em alcançar os objetivos, a efetividade é a satisfação, o sucesso na prática do que é feito. Sim- plificando, ser efetivo é realizar aquilo que foi feito (eficiência) da maneira certa (eficácia). Apesar da relação interessante existente entre estes termos, é importante ressaltar que nem sempre elas dependem umas das ou- tras. É possível ser eficaz sem ser eficiente, por exemplo. Mesmo com estas possibilidades, busque sempre aliar eficiência, eficácia e efetividade. Você só tem a ganhar com isto.

• Fazer as coisas de maneira adequada
• Resolver problemas
• Salvaguardar os recursos aplicados
• Cumprir seu dever
• Reduzir os custos Eficiência é
• Fazer as coisas certas
• Produzir alternativas criativas
• Maximizar a utilização de recursos
• Obter resultados
• Aumentar o lucro Eficácia é
• Manter-se no mercado
• Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo Efetividade é Ao longo da história notamos a evolução dos conceitos na ad- ministração, são teorias defendidas por diversos autores, cada um com uma abordagem própria como veremos a seguir. Alguns fatores contribuíram para o surgimento das teorias da administração, entre eles podemos citar:  Consolidação do capitalismo (lógica de mercado) e de novos modos de produção e organização de trabalho, que levou ao processo de modernização da sociedade (substituição da auto- ridade tradicional pela autoridade racional-legal);  Crescimento acelerado da produção e força de trabalho desqualificada;  Ausência de sistematização de conhecimentos em gestão. Vamos estudar detalhadamente cada uma das principais abordagens. Abordagem Clássica – A abordagem clássica da administração se divide em:  Administração Científica – defendida por Frederick Taylor  Teoria Clássica – defendida por Henry Fayol Os dois autores acima citados partiram de pontos distintos com a preocupação de aumentar a eficiência na empresa. Taylor se preocupava basicamente com a execução das tarefas enquanto Fayol se preocupava com a estrutura da organização

• Rapidez nas decisões
• Univocidade de interpretação
• Continuidade da organização:
• Redução do atrito entre pessoas
• Constância
• Confiabilidade
• Benefícios para as pessoas
• O nepotismo é evitado, dificulta a corrupção. A maior vantagem é a democracia: em razão da impessoalidade e das regras legais, que permitem igualdade de acesso. Desvantagens
  • Internalização das normas;
• Excesso de formalismo e papelório;
• Resistência a mudanças;
• Despersonalização do relacionamento;
• Categorização do relacionamento;
• Superconformidade às rotinas e procedimentos;
• Exibição de sinais de autoridade;
• Dificuldades com clientes. Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administração veio significar uma nova direção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das ciências do comportamento, o abandono das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores e a adoção de posições explicativas e descritivas. A ênfase permanece nas pessoas, mas dentro de um contexto organizacional. A Teoria Comportamental defendia a valorização do trabalhador em qualquer empreendimento baseado na cooperação, buscando um novo padrão de teoria e pesquisa administrativas. Foi bastante influenciado pelo desenvolvimento de estudos comportamentais em vários campos da ciência, como a antropologia, a psicologia e a sociologia. Adotando e adaptando para a administração conceitos originalmente elaborados dentro dessas ciências, propunha-se fornecer uma visão mais ampla do que motiva as pessoas para agirem ou se comportarem do modo que o fazem, particularizando as situações específicas do indivíduo no trabalho. Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental se fundamenta no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-se necessário o estudo da motivação humana. Os autores behavioristas verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações. Dentre as teorias citadas, a mais difundida é a da Hierarquia das Necessidades, abaixo mais detalhes sobre ela. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow: necessidades fisiológicas, necessidades de segurança, necessidades sociais, necessidades de autoestima e necessidades de autorrealização.

Abordagem Sistêmica – Trata-se da teoria de Sistemas por Ludwig Von Bertalanffy, onde defende que os sistemas existem dentro de sistemas; apresenta a Teoria da forma ou Gestalt; os Sistemas abertos; tem um objetivo ou propósito; e as partes são interdependentes, provocando globalismo. Características:

• Sistema é um conjunto ou combinação de partes, formando um todo complexo ou unitário;
• Organização como sistema vivo: orgânico
• Comportamento não determinístico e probabilístico;
• Interdependência entre as partes;
• Entropia: característico dos sistemas fechados e orgânicos, estabelece que todas as formas de organização tendem à desordem ou à morte;
• Negentropia ou Entropia negativa: os sistemas sociais se reabastecem de energia, assegurando suprimento contínuo de materiais e pessoas;
• Homeostase dinâmica ou Estado Firme: regula o sistema interno para manter uma condição estável, mediante múltiplos ajustes de equilíbrio dinâmico de ruptura e inovação;
• Fronteiras ou limites: define a área da ação do sistema e o grau de abertura em relação ao meio ambiente;
• Diferenciação: os sistemas tendem a criar funções especializadas – Integração (coordenação);
• Equifinalidade: um sistema pode alcançar o mesmo estado final a partir de diferentes condições iniciais;
• Resiliência: determina o grau de defesa ou vulnerabilidade do sistema a pressões ambientais externas.
• Holismo: o sistema só pode ser explicado em sua globalidade;
• Sinergia: o todo é maior que a soma das partes;
• Morfogênese: capacidade das organizações de modificar a si mesmo e a estrutura;
• Fluxos: componentes que entram e saem do sistema (informação, energia, material);
• Feedback: é a retroalimentação, como controle do sistema, no qual os resultados retornam ao indivíduo, para que os procedimentos sejam analisados e corrigidos;
• Homem Funcional: desempenha um papel específico nas organizações, inter-relacionando-se com os demais indivíduos. A teoria dos sistemas desmistifica a “ótima solução administrativa” para a ideia de “soluções alternativas satisfatórias”. Processo Administrativo O processo administrativo apresenta-se como uma sucessão de atos, juridicamente ordenados, destinados todos à obtenção de um resultado final. O procedimento é, pois, composto de um conjunto de atos, interligados e progressivamente ordenados em vista da produção desse resultado.

Oportunidades Um importante propósito da análise ambiental é identificar novas oportunidades de marketing e mercado. Ameaças Ameaça ambiental é um desafio decorrente de uma tendência desfavorável que levaria a deterioração das vendas ou lucro.

3. Analisar o ambiente interno Você saberia dizer quais são as qualidades e o que pode ou deve ser melhorado na sua empresa? Esses são os pontos fortes/forças e fracos/fraquezas do seu negócio. 4. Analisar a situação atual Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as oportunidades e ameaças, pode-se obter a matriz FOFA (força ou fortalezas, oportunidades, fraquezas e ameaças) ou SWOT (strengths, weaknesses, opportunities e threats). Inclua os pontos fortes e fracos de sua empresa, juntamente com as oportunidades e ameaças do setor, em cada uma das quatro caixas: A análise FOFA fornece uma orientação estratégica útil. 5. Definir objetivos e Metas São elementos que identificam de forma clara e precisa o que a empresa deseja e pretende alcançar. A partir dos objetivos e de todos os dados levantados acima, são definidas as metas. As Metas existem para monitorar o progresso da empresa. Para cada meta existe normalmente um plano operacional, que é o conjunto de ações necessárias para atingi-la; Toda meta, ao ser definida, deve conter a unidade de medida e onde se pretende chegar. 6. Formular e Implementar a estratégia Até aqui, você definiu a missão e visão do seu negócio e definiu metas e objetivos visando atender sua missão em direção à visão de- clarada. Agora, é necessário definir-se um plano para se atingir as metas estabelecidas, ou seja, a empresa precisa de uma formulação de estratégias para serem implantadas. Após o desenvolvimento das principais estratégias da empresa, deve-se adotar programas de apoio detalhados com responsáveis, áreas envolvidas, recursos e prazos definidos. 7. Gerar Feedback e Controlar À medida que implementa sua estratégia, a empresa precisa rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes interno e externo. Alguns ambientes mantêm-se estáveis de um ano para outro. O ideal é estar sempre atento à realização das metas e estra- tégias, para que sua empresa possa melhorar a cada dia.

Princípios aplicados ao planejamento  Princípio da definição dos objetivos (devem ser traçados com clareza, precisão)  Princípio da flexibilidade do planejamento (poderá e de- verá ser alterado sempre que necessário e possível). Com esta primeira função montaremos o plano teórico, completando assim o ciclo de planejamento: Estabelecer objetivos, tomar decisões e elaborar planos. ORGANIZAR É a função administrativa que visa dispor adequadamente os diferentes elementos (materiais, humanos, processos, etc.) que compõem (ou vierem a compor) a organização, como objetivo de aumentar a sua eficiência, eficácia e efetividade. DIREÇÃO Podemos dividir essa função em duas subfunções: COMANDAR É a função administrativa que consiste basicamente em: Decidir a respeito de “que” (como, onde, quando, com que, com quem) fazer, tendo em vista determinados objetivos a serem conseguidos. Determinar as pessoas, as tarefas que tem que executar. É fundamental para quem comanda desfrutar de certo poder: •Poder de decisão. •Poder de determinação de tarefas a outras pessoas. •Poder de delegar – a possibilidade de conferir á outro parte do próprio poder. •Poder de propor sanções àqueles que cumpriram ou não ás determinações feitas. COORDENAR É a função administrativa que visa ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos através da qual se estabelece um conjunto de medidas, que tem por objetivo harmonizar recursos e processos. Dois tipos de Coordenação:

• Vertical / Hierárquico : É aquela que se faz com as pessoas sempre dentro de uma rigorosa observância das linhas de comando (ou escalões hierárquicos estabelecidos).
• Horizontal : É aquela que se estabelece entre as outras pes- soas sem observância dos níveis hierárquicos dessas mesmas pes- soas. Essa coordenação possibilita a comunicação entre as pessoas de vários departamentos e de diferentes níveis hierárquicos. Risco Básico: Desmoralização ou destruição das linhas de comando ou hierarquia. LIDERANÇA Liderança é uma habilidade que o indivíduo tem para influenciar os outros, levando-os a fazerem aquilo que ele deseja. A Liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas, onde uma boa liderança pode gerar satisfação num grupo de pessoas envolvidas pelo líder, assim como uma má liderança pode gerar separação do grupo não atingindo o mesmo objetivo da organização. Liderança é uma questão de redução de incertezas do grupo, pois o indivíduo que passa a contribuir mais com orientações e assistência ao grupo (auxiliando para tomada de decisões eficazes) tem maiores possibilidades de ser considerado seu líder. Assim, a Liderança é uma questão de tomada de decisões do grupo. A Liderança é uma influência interpessoal, a influência envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas. A importância da Liderança, sobretudo nas empresas, é bastante visível nos dias de hoje, pois se a liderança é uma influência interpessoal, que modifica o comportamento, esta, deve ser dirigida à aumentar a satisfação na conquista de determinada meta e na diminuição dos riscos. O líder apresenta traços marcantes pôr meio dos quais pode influenciar o comportamento das pessoas, passando para elas parte das suas ações, a maneira de agir em determinada situação, como lidar com pessoas temperamentais, enfim alguns líderes possuem traços tão marcantes que pode até influenciar a missões importantes como religião ou uma missão militar. Hoje em dia o espírito de Liderança é muito valorizado, tanto no âmbito profissional como no pessoal, ser Líder não é ser o “chefe” ou o “gerente”, é muito diferente disto. Os Líderes autênticos são pessoas que já absorveram a verdade fundamental da existência: que não é possível fugir das contradições inerentes à vida. A mente de Liderança é ampla. O comportamento de Liderança envolve funções como planejar, dar informações, avaliar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, punir etc., deve ajudar o grupo a satisfazer suas necessidades. Um líder inato pode ser facilmente reconhecido perante o grupo, pois sua capacidade de coordenar, direcionar, conduzir o grupo a atingir seus objetivos ficam evidentes e o tornam uma espécie de guia representativo do grupo. A liderança está baseada no prestígio pessoal do administrador e na aceitação pelos dirigidos ou subordinados. Três fatores, pelo menos, influem no poder de liderança de um administrador: · posição hierárquica (status) - decorrente de sua função de autoridade (direito de mandar e de se fazer obedecer); ·competência funcional - resultante de seus conhecimentos gerais e especializados (cultura geral e técnica). · personalidade dinâmica - produto de suas características e qualidades pessoais (aspecto físico, temperamento, caráter, etc.). Os estilos de liderança determinam o tipo de relação dos líderes com os grupos, dependendo da diversidade da situação e das diversas forças que afetam a conduta dos liderados. A liderança autocrática é aquela em que as decisões são tomadas unicamente pelo líder, sem a participação da equipe. A liderança liberal é aquela que praticamente não conta com a participação do líder. Na liderança democrática , o líder participa e estimula na equipe os comportamentos desejados, mas a equipe possui relativa autonomia para, com apoio do líder, decidir. A liderança situacional depende da relação entre líder, liderados e situação, não estando sujeita a um único estilo. CONTROLAR Esta função se aplica tanto a coisas quanto a pessoas. Para que a função de controle possa efetivamente se processar e aumentar a eficiência do trabalho, é fundamental que o estabele- cido ou determinado esteja perfeito, claramente explicado. “O que perturba o bom entendimento não são regras do jogo muito exigentes, mas sim regras esclarecidas após o jogo inicia- do.”

Vantagens da Organização Linha-Staff

• Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princípio da autoridade única. Os serviços prestados não precisam ser aceitos como estão recomendados.
• Atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e órgãos de staff. Desvantagens da Organização Linha-Staff
• Possibilidade de conflitos entre a assessoria e os demais órgãos e vice-versa.
• Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio dinâmico entre linha e staff. Já no conceito de estruturas contemporâneas temos as estruturas matriciais e as estruturas com base em projetos. Estrutura com Base em Projetos Este tipo de estrutura advém de desenvolvimento de projeto com um grupo de atividades com tempo de duração pré-definido e profissional contratados especificamente para cada projeto. Este tipo de estrutura deve ser utilizado quando: existem mui- tas pessoas/organizações interdependentes, planos sujeitos a mu- danças, dificuldade de prognósticos, exigência do cliente e estru- tura organizacional rígida. Para montar uma estrutura com base em projetos, a empresa precisa: definir as funções do projeto, montar a estrutura organiza- cional (organograma do projeto), definir as atribuições das funções (responsabilidades e autoridades) e alocar pessoal. As principais características são:
• Unidimensional, onde cada unidade da organização está voltada para o desenvolvimento de um único projeto e chefiada por um único gerente;
• A base da estrutura é o projeto;
• Objetivos e prazos bem definidos;
• Prazo relativamente curto, sendo, portanto de natureza temporária;
• Depende de inovação de produto, que se torna obsoleto em pouco tempo;
• Departamentalização interna é funcional. As principais vantagens:
• Unidade de direção voltada para o objetivo único, que é o projeto;
• Identificação com o projeto;
• Comunicação informal como fonte importante de inte- gração;
• Gerente controla todos os recursos para desenvolvimento do projeto. As principais Desvantagens:
• Não é bem aceita pela organização permanente em razão de se caráter temporário.
• Meios duplicados: cada projeto tem sua própria estrutu- ra;
• Ineficácia na utilização de recursos;
• Insegurança no emprego, já que possui caráter tempo- rário;
• Pessoal alocado em determinado projeto pode perder lu- gar na estrutura permanente. Estrutura Matricial É um tipo de estrutura mista, uma excelente alternativa para organizações que desenvolvem projetos, mas também adotam as estruturas: divisional, funcional, staff etc. é indicado para empresas que desenvolvem vários projetos, mas que se utilizam de diversas tecnologias. As principais características são:
• Multidimensional, pois se utiliza de características de es- truturas permanentes, por função, produtos e projetos;
• Permanente, sendo temporários apenas os grupos de cada projeto;
• Adaptativa e flexível: quanto mais complexa a ambiência organizacional, mais complexa deve ser a estrutura da empresa;
• Combina a estrutura hierárquica vertical tradicional com uma estrutura superposta, horizontal, de coordenadores de proje- tos/produtos. As principais vantagens:
• Equilíbrio de objetivos pela atenção dispensada tanto às áreas funcionais quanto às coordenações de projetos;
• Visão dos objetivos dos projetos por meio das coordena- ções de projetos;
• Desenvolvimentos de um forte e coeso trabalho de equi- pe e metas de projetos
• Elimina mão de obra ociosa;
• Elimina extensas cadeias hierárquicas;
• Conhecimento especializado pode estar disponível para todos os projetos igualmente, podendo ser transferido de um pro- jeto para outro;
• Utilização de Mao de obra pode ser flexível. As principais desvantagens:
• Subutilização de recursos disponíveis;
• Insucesso na obtenção de coordenação de funções, no estabelecimento de padrões de eficiência e de uniformidades de prática entre os especialistas que não são controlados por um único chefe;
• Insegurança entre os membros dos projetos;
• Indivíduo de posição intermediária possui dois chefes: chefe do seu departamento funcional e coordenador do projeto onde está alocado;
• Conflito entre gerentes funcionais e coordenadores de projetos quanto à autoridade. Tendências e Práticas Organizacionais Visando oferecer soluções práticas e que atendam às emergências impostas pelas mudanças e transformações, ao final da era neoclássica surgiram algumas técnicas de intervenção:
• Melhoria contínua – os processos de mudança devem começar pequenos e sempre de baixo para cima, ou seja, da base para a cúpula. A filosofia da melhoria contínua deriva do Kaizen (palavra japonesa). As melhorias não precisam ser grandes, mas devem ser contínuas e constantes.
• Qualidade total – qualidade é o atendimento das exigên- cias do cliente. O tema central da qualidade total está nas pes- soas que a produzem sendo os funcionários e não os gerentes os responsáveis pelo elevado padrão de qualidade. Para isso devem- -se proporcionar aos funcionários habilidades e a autoridade para tomar decisões que tradicionalmente eram dadas aos gerentes. O gerenciamento da qualidade total trouxe técnicas conhecidas, tais como o enxugamento, a terceirização e a redução do tempo do ciclo de produção.

• Reengenharia – para reduzir a enorme distância entre a velocidade das mudanças ambientais e a permanência das organi- zações tratou-se de aplicar um remédio forte e amargo. Reenge- nharia significa fazer uma nova engenharia da estrutura organi- zacional, ou seja, é uma reconstrução e não apenas uma reforma total ou parcial da empresa. A reengenharia não se confunde com a melhoria contínua, pois pretende criar um processo inteiramente novo e não o aperfeiçoamento gradativo e lento do processo atual. A reengenharia trás consequência para a organização: os departa- mentos tendem a desaparecer; estrutura organizacional horizonta- lizada; atividades baseadas em equipe; a avaliação deixa de ser a atividade e passa a ser os resultados alcançados; os gerentes pas- sam a ficar mais próximo das operações e das pessoas e passam a ser educadores dotados de habilidades interpessoais.
• Benchmarking – é um processo contínuo de avaliar pro- dutos, serviços e práticas dos concorrentes mais fortes e daquelas empresas que são reconhecidas como líderes empresariais. Isso permite comparações entre empresas para identificar o “melhor do melhor” e alcançar um nível de superioridade ou vantagem com- petitiva.
• Equipes de alto desempenho – as organizações estão mi- grando velozmente para o trabalho em equipe, visando obter a par- ticipação das pessoas na busca de respostas rápidas às mudanças no ambiente de negócios.
• Gestão de projetos – todas as organizações desempe- nham algum tipo de trabalho e este envolve operações e projetos. O fim de um projeto é alcançado quando os objetivos do projeto são atingidos ou quando fica claro que seus objetivos não podem ser atingidos. As tendências organizacionais no mundo moderno se caracterizam por:
• Cadeias de comando mais curtas (enxugar níveis hierár- quicos).
• Menos unidade de comando (a subordinação ao chefe está sendo substituída pelo relacionamento horizontal em direção ao cliente).
• Maior responsabilidade e autonomia às pessoas.
• Ênfase nas equipes de trabalho.
• Organizações estruturadas sobre unidades autônomas e autossuficientes, com metas e resultados a alcançar.
• Infoestrutura (permite uma organização integrada sem necessariamente estar concentrada em um único local).
• Preocupação maior com o alcance dos objetivos e metas do que com o comportamento variado das pessoas.
• Foco no negócio básico e essencial (enxugamento e ter- ceirização visando reorientar a organização para aquilo que ela foi criada).
• As pessoas deixam de ser fornecedoras de mão de obra para serem fornecedoras de conhecimentos capazes de agregar va- lor ao negócio. Administração Pública A Administração Pública é a atividade do Estado exercida pelos seus órgãos encarregados do desempenho das atribuições públicas, em outras palavras é o conjunto de órgãos e funções ins- tituídos e necessários para a obtenção dos objetivos do governo. A atividade administrativa, em qualquer dos poderes ou esfe- ras, obedece aos princípios da legalidade, impessoalidade, mora- lidade, publicidade e eficiência , como impõe a norma fundamental do artigo 37 da Constituição da República Federativa do Brasil de 1988, que assim dispõe em seu caput: “ Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos prin- cípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência e, também, ao seguinte ”. Princípios Constitucionais Expressos: Diante de tais princí- pios expressos constitucionalmente temos: Princípio da Legalidade: Este é o principal conceito para a configuração do regime jurídico-administrativo, pois se justifica no sentido de que a Administração Pública só poderá ser exercida quando estiver em conformidade com a Lei. O administrador não pode agir, nem mesmo deixar de agir, senão de acordo com o que dispõe a lei. Para que a administração possa atuar, não basta à inexistência de proibição legal, é necessária para tanto a existência de determinação ou autorização da atuação administrativa na lei. Os particulares podem fazer tudo o que a lei não proíba, entretanto a Administração Pública só pode fazer aquilo que a lei autorizar. Importante ainda esclarecer que a administração pública está obrigada, no exercício de suas atribuições, à observância não apenas dos dispositivos legais, mas também em respeito aos princípios jurídicos como um todo, inclusive aos atos e normas editadas pela própria administração pública. Princípio da Impessoalidade: Por tal princípio temos que a Administração Pública tem que manter uma posição de neutralidade em relação aos seus administrados, não podendo prejudicar nem mesmo privilegiar quem quer que seja. Dessa forma a Administração pública deve servir a todos, sem distinção ou aversões pessoais ou partidárias, buscando sempre atender ao interesse público. Impede o princípio da impessoalidade que o ato administrativo seja emanado com o objetivo de atender a interesses pessoais do agente público ou de terceiros, devendo ter a finalidade exclusivamente ao que dispõe a lei, de maneira eficiente e impessoal. Ressalta-se ainda que o princípio da impessoalidade tem estreita relação com o também principio constitucional da isonomia, ou igualdade, sendo dessa forma vedada perseguições ou benesses pessoais. Princípio da Moralidade: Tal princípio vem expresso na Constituição Federal no caput do artigo 37, que trata especificamente da moral administrativa, onde se refere à ideia de probidade e boa-fé. A partir da Constituição de 1988, a moralidade passou ao status de principio constitucional, dessa maneira pode-se dizer que um ato imoral é também um ato inconstitucional. A falta da moral comum impõe, nos atos administrativos a presença coercitiva e obrigatória da moral administrativa, que se constitui de um conjunto de regras e normas de conduta impostas ao administrador da coisa pública. Assim o legislador constituinte utilizando-se dos conceitos da Moral e dos Costumes uma fonte subsidiária do Direito positivo, como forma de impor à Administração Pública, por meio de juízo de valor, um comportamento obrigatoriamente ético e moral no exercício de suas atribuições administrativas, através do pressuposto da moralidade.

significativas do Produto Interno Bruto em políticas sociais pos- sui elevado Índice de Desenvolvimento Humano. No entanto, a relação não é direta, pois não se trata apenas de investir, mas da maneira como é investido. Outra evidência que está associada ao investimento em políticas sociais é a redução da pobreza. No Brasil, houve um esboço de implantação do Estado de Bem-Estar Social nas décadas de 1970 e 1980. Todavia, o modelo não seria aplicado como investimento produtivo para sociedade, mas de forma assistencialista. Logo, o que se verificou foi a ma- nutenção da acentuada desigualdade social, os elevados índices de pobreza e o insucesso no Índice de Desenvolvimento Humano. O governo do presidente Fernando Henrique Cardoso, 1994-2002, assumiu o modelo Neoliberal como direcionador do Estado, fa- zendo a contraposição. Seu sucessor, Luís Inácio “Lula” da Silva, recuperou as ideias do Estado Providência, investindo em policiais sociais que resultaram na diminuição dos índices de pobreza. No entanto, os investimentos em políticas sociais ainda são pequenos e mal administrados no Brasil. As políticas públicas no Brasil atravessaram diversos avatares de acordo com o desenvolvimento histórico da economia, da sociedade e, particularmente, do Estado brasileiro. Assim, tomando como base os textos de Keinert (1994) e Medeiros (2001), podemos repartir a evolução do Estado de Bem-Estar Social, das políticas públicas e da administração pública no Brasil em diversos períodos de acordo com as metamorfoses do caráter do Estado e os estágios de desenvolvimento econômico e desenvolvimento social da nossa história republicana, a saber: 1889-1929 – República Velha 1930-1945 – Estado Novo 1945-1964 – Período Democrático-Desenvolvimentista 1964-1985 – Ditadura Militar 1985-2002 – Nova República 2002 em diante – Fase Atual Podemos encontrar muitas razões para o crescente interesse de que tem sido alvo a reforma do Estado nos anos 90. A razão básica está, provavelmente, no fato de que houve a percepção ge- neralizada de que o ajuste estrutural não era suficiente para que houvesse a retomada do crescimento. A reforma do Estado envolve aspectos atuais como os:  Políticos - os que se relacionam à promoção da gover- nabilidade;  Econômicos e administrativos – aqueles que visam a au- mentar a governança. Dentre as reformas o objetivo:  É aumentar a capacidade de governar - a capacidade efetiva de que o Governo dispõe para transformar suas políticas em realidade;  As que primeiro foram iniciadas, ainda nos anos 80, fo- ram aquelas que devolvem saúde e autonomia financeira para o Estado: particularmente o ajuste fiscal, a privatização. Mas, igual- mente importante, é a reforma administrativa que torne o servi- ço público mais coerente com o capitalismo contemporâneo, que permita aos governos corrigir falhas de mercado sem incorrer em falhas maiores. Este tipo de reforma foi de crescente atenção nos anos 90. Os cidadãos estão-se tornando mais conscientes de que a ad- ministração pública burocrática não corresponde às demandas que a sociedade civil apresenta aos Governos, no capitalismo contem- porâneo. Os cidadãos começam a exigir do Estado, mais do que o Es- tado está apto a dar. Sendo assim a causa imediata da lacuna, não é apenas fiscal, nem apenas política, como é também administrati- va. Os recursos econômicos e políticos são escassos por definição, mas se pode superar parcialmente a limitação com o uso eficiente pelo Estado, quando não se pode contar com o mercado, quando a alocação de recursos pelo mercado não é solução factível, dado seu caráter distorcido ou dada sua incompletude. Sendo assim, a função de uma administração pública eficiente passa a ter valor estratégico, ao reduzira lacuna que separa a demanda social e a satisfação desta demanda. Há porém uma razão mais ampla para o interesse que a re- forma do Estado, e particularmente da administração pública, tem despertado, que é a proteção do patrimônio público (res publica) contra as ameaças de “privatização” ou, em outras palavras, contra atividades de rent-seeking. A proteção do Estado, que este inclui a res publica, corresponde a direitos básicos que, finalmente, co- meçaram a ser definidos - direitos que podem ser chamados “os direitos públicos”. (Direitos públicos são os direitos que nos as- seguram que o patrimônio público, a res publica, entendido em sentido amplo, seja público - que seja de, e para, todos, em vez de ser objeto de rentseeking, em vez de ser privatizada por intereses). O Estado deve ser público, as organizações não estatais e sem fins lucrativos (ou organizações não governamentais) devem ser públicas. Bens estritamente públicos, como um meio ambiente protegido, devem ser públicos. Estado tem importante papel social e econômico, a estratégia básica da administração pública burocrática – o controle hierárqui- co e formalista sobre os procedimentos - provou ser inadequada. Esta estratégia talvez pudesse evitar a corrupção e o nepotismo, mas era lenta, cara, ineficiente. Ao invés da velha administração pública burocrática, uma nova forma de administração, que tomou emprestados os imensos avanços pelos quais passaram, durante o século X, as empresas de administração de negócios sem, contudo, perder a característica específica que a faz ser administração pública: uma administração que não visa ao lucro, mas à satisfação do interesse público. À nova administração pública não basta ser efetiva em evitar o nepotismo e a corrupção: ela tem de ser eficiente ao prover bens públicos e semipúblicos que cabe ao Estado diretamente produzir ou, indiretamente, financiar. Se, nos países desenvolvidos, os direitos civis e sociais estavam razoavelmente protegidos, os direitos públicos não estavam: a res publica estava exposta a todo tipo de ameaças. O nepotismo e a corrupção mais visíveis foram controlados, mas surgiram novas modalidades de apropriação privada de uma fatia maior do patrimônio público. As reformas administrativas, todas visam duas metas:  Redução dos gastos públicos a curto prazo e  Aumento da eficiência mediante orientação gerencial, a médio prazo. Reformando a estrutura do Estado A administração pública ge- rencial envolve uma mudança na estratégia de gerência, mas esta estratégia tem de ser posta em ação em uma estrutura administra- tiva reformada. A ideia geral é a descentralização, a delegação de autoridade. Porém, tem de ser mais específico, definir claramente os setores que o Estado opera, as competências e as modalidades de administração mais adequadas a cada setor.

Fontes (Trabalho e Capital Monopolista por Harry Braver- nan/Introdução à Teoria Geral da Administração por Chiavena- to/ O neoliberalismo por David Harvey/Teoria Geral da Admi- nistração por Maximiano/ GIL, Antonio Carlos. Administração de Recursos Humanos/MATTOS, Ruy de A. De Recursos a seres humanos: o desenvolvimento humano na empresa/ ROCHA, Luiz Osvaldo Leal da. Organização e Métodos: uma abordagem práti- ca/ MONTANA, Patrick J e CHARNOV, Bruce H. Administração/ Cruz, Tadeu. Sistemas, métodos e processos. São Paulo: Atlas,

2005. BRASIL, Plano Diretor da Reforma do Estado. Presidên- cia da República, Câmara da Reforma do Estado, 1995. Dispo- nível: www.planalto.gov.br/ GOMES, Adhemar Martins Bento. Atualidade e perspectivas da administração pública/http://www. professorcezar.adm.br/http://www.ebah.com.br/Por Prof. Elisabe- th Moreira) **EXERCICIOS

1. (FGV - 2013 - FBN - Assistente Administrativo)** Administração Pública é o conjunto harmônico de princípios jurídicos que regem os órgãos, os agentes e as atividades públicas tendentes a realizar concreta, direta e imediatamente os fins desejados pelo Estado. Assinale a afirmativa que indica os dois sentidos em que se divide o conceito de Administração Pública. a) Objetivo e funcional. b) Material e funcional. c) Objetivo e subjetivo. d) Subjetivo e orgânico. 02. (CESPE - 2013 - TRF - 2ª REGIÃO) - Com referência ao regime jurídico e aos princípios da administração pública, assinale a opção correta de acordo com o pensamento doutrinário dominante. a) São considerados como basilares da administração pública os princípios da legalidade, da supremacia do interesse público sobre o privado e o da continuidade do serviço público. b) Para o particular, o princípio da legalidade apresenta conotação negativa ou restritiva; já para a administração pública ele apresenta caráter positivo ou ampliativo. c) Do princípio da continuidade do serviço público decorrem os princípios da sindicabilidade e da autoexecutoriedade. d) O princípio da sindicabilidade é reconhecido expressamente pela jurisprudência do STF. e) Sempre que a administração pública estiver envolvida em relações jurídicas, sejam elas de direito público ou de direito privado, o interesse da administração pública deverá imperar, pois ele sempre se sobrepõe ao interesse privado. 03. (ESAF/2013 - DNIT - Técnico Administrativo) Planejamento é uma ferramenta importante na condução das organizações. Sobre esse tema, indique a opção correta. a) O plano tático estabelece missão, produtos e serviços oferecidos pela organização b) O planejamento estratégico alcança apenas os níveis institucional e gerencial, não contemplando orientações para o nível operacional c) O planejamento tático abrange toda a organização, definindo a sua relação com o seu ambiente d) O plano operacional traduz o plano estratégico em ações especializadas, como marketing, operações e outros e) Planejamento operacional define atividades e recursos que possibilitam a realização de objetivos estratégicos ou funcionais 04. (CESGRANRIO/2012 - Chesf - Profissional de Nível Superior) - Como o planejamento é um processo de decisão, os passos importantes seguidos durante o planejamento formal são similares aos passos básicos do processo de decisão. Nesse sentido, a correspondência entre os passos do planejamento e os estágios do processo de tomada de decisão permite afirmar que a(o) a) seleção de metas e planos de um processo de planejamento corresponde à implementação da decisão, já que determina a atribuição da responsabilidade por cada passo b) fase de gerar objetivos alternativos que possam ser buscados no futuro e os planos alternativos que possam ser utilizados para atingir esses objetivos correspondem ao estágio do processo de decisão de avaliação de alternativas. c) avaliação das vantagens, das desvantagens e dos efeitos potenciais de cada objetivo e de cada plano alternativo corresponde ao estágio de identificação e de diagnóstico do problema em um processo de decisão d) planejamento inicia-se com uma análise situacional que corresponde ao estágio da tomada de decisão de elaboração de soluções alternativas, o que é defendido pela abordagem contingencial e) processo de monitoramento e de controle do planejamento formal corresponde ao estágio do processo decisório de avaliação da decisão que coleta informações sobre o quão bem a decisão está operando 05. (FESMIP/BA - 2011 – MPE/BA - Assistente Administrativo) - As organizações formais constituem um modo de agrupamento social, estabelecido de maneira deliberada ou proposital, para alcançar objetivos específicos. A alternativa que apresenta uma das principais características da organização formal é a a) Estrutura organizacional baseada na departamentalização matricial b) Flexibilidade nas atribuições de responsabilidades c) Valorização dos recursos humanos d) Decisões integradas e) Divisão do trabalho 06. (FCC/ 2013 - Sergipe Gás S.A. - Assistente Técnico Administrativo - RH) - Considere as informações abaixo .