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que os líderes cor- porativos realmen- te fazem o dia todo? Pergunte a eles e a resposta será algo sobre estratégias, visão e missão. Eles vão lhe contar sobre suas in- contáveis viagens e suas interminá- veis reuniões, sobre suas agendas abarrotadas e sobre como eles ficam sem ver os filhos por muitos dias. Pressione-os um pouco mais, e é provável que você depare com um silêncio estranho enquanto eles pen- sam sobre o que realmente fazem.
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ComuniCação:
O coração da liderança não está no mundo esotérico da estratégia. É algo bem mais mundano e, por isso mesmo, amplamente ignorado por professores, especialistas e, sem dú- vida, pelos líderes. O que os líderes realmente fazem é comunicar. Seja mandando um e-mail de seu Black- Berry, fazendo uma apresentação para o conselho de administração, escrevendo uma nota de agradeci- mento para alguém que obteve uma grande conquista ou elaborando uma avaliação anual, um líder está sempre comunicando. No entan-
porativo lhe dirá que a estratégia é a parte fácil; o desafio está mesmo é na execução. O que ele raramente acrescentará é que a comunicação está na base de qualquer processo de execução, em qualquer lugar. Vejamos o caso de Kevin Kelly, presidente da Heidrick & Struggles, multinacional de recrutamento de altos executivos. Kelly é o típico CEO moderno, incansável e sem- pre viajando. Trabalhando em um livro com ele, pedimos que visse um dia em sua agenda. “A verdade é que toda vez que estou em trânsito,
eu faço uma ligação. Sempre que tenho um intervalo, eu ligo para alguém”, admite ele. “Eu repasso mentalmente a lista das pessoas com quem faz algum tempo que não falo ou alguém com quem já trabalhei e que teria notícias para comentar.” Seu dia revela uma en- xurrada de ligações e reuniões em grupo com pessoas de dentro e de fora da organização. Em resumo, seu dia de trabalho típico consiste em comunicação. Também perguntamos a Alas- tair Trivett como é seu dia. Trivett,
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to, mesmo que eles passem a maior parte de seu tempo se comunicando com pessoas de dentro e de fora da organização, os líderes raramente são treinados nas nuanças da co- municação. Observe o conteúdo dos progra- mas de MBA geralmente oferecidos e você encontrará as “matérias pe- sadas” de sempre: economia, estra- tégia, marketing, contabilidade e assim por diante. A comunicação é o elefante invisível na sala de aula de um MBA. Na verdade, um aluno de MBA que já esteja no mundo cor-
Fotos: Focus Stock Fotográfico
conheça sua mensagem
Os políticos costumam dizer que é importante manter uma mesma mensagem ao longo do tempo, e essa é uma lição igualmente impor- tante para os líderes corporativos. Alguns argumentarão que é mui- to comum, na política e no mun- do corporativo, fazer com que as coisas pareçam melhores do que realmente são, mas não é falso ser coerente com o que você diz. A coerência requer disciplina. Os melhores líderes que conhecemos dão muita importância e se esfor- çam em descobrir as prioridades de sua organização e articulá-las de maneira consistente. No começo de nossa carreira como consultores, trabalhamos com um novo presidente de empresa que fora trazido de fora para transfor- mar uma organização. Em nosso primeiro encontro, ele delineou sua estratégia e nos perguntou como poderíamos ajudá-lo a torná-la rea- lidade. Voltamos com sugestões e ele marcou nova reunião. Mais uma vez ele delineou sua estratégia. Fi- camos nos perguntando se ele esta- va tentando, de maneira educada, nos dizer alguma coisa. Será que nossas recomendações passaram longe do alvo? Será que ignoramos algum elemento crucial de seu pla- no? Não. Na verdade, ele gostou das recomendações e permitiu que as colocássemos em prática. Em todas as reuniões que se seguiram, por cerca dos dois meses que durou o projeto, o presidente abordou sua estratégia conosco. Em cada encon- tro, ele apresentava suas ideias de forma mais forte e concisa. Ao final, ainda preocupados que ele estivesse pensando que nós não havíamos compreendido a estratégia, pergun- tamos por que ele a repetia para nós. “Porque esse é meu trabalho como presidente”, disse. Ele estava certo, é claro. Além de elaborar a estratégia, um líder deve transmiti-la para a organiza- ção. A melhor estratégia do mundo
é inútil a menos que deixe a cabeça do CEO e vá parar na cabeça das pessoas que farão com que se torne realidade. Certo apetite pela repeti- ção ajuda. Os melhores líderes que já conhecemos têm sua mensagem na ponta da língua e são capazes de sonhar com ela. A liderança é um trabalho barulhento. Você tem de repetir a mesma coisa várias vezes para públicos diferentes. Você pode enfatizar um aspecto em particular para a mídia, outro para os funcio- nários ou para os analistas, mas as mensagens devem ser coerentes.
destile sua mensagem
Não é suficiente conhecer sua mensagem. Você deve ser capaz de transmiti-la de forma concisa. Comunicadores eficazes são mes- tres em destilação. Como no uís- que de qualidade, sua mensagem deve ser reduzida a sua essência. Mensagens memoráveis são fáceis de comunicar. Na GE, Jack Welch nunca teve reconhecimento suficiente por sua grande habilidade em se comunicar. Uma de suas capacidades subestima- das era a de destilar uma mensagem
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ao redor de uma fogueira ou por menestréis que iam de aldeia em aldeia, as histórias sempre serviram para passar adiante memórias coleti- vas muito antes de as pessoas serem capazes de ler ou escrever. Muitas vezes elas tinham um objetivo que ia além do simples entretenimento; mesmo os contos de fada, por exem- plo, contêm sabedoria. Hoje o poder das histórias é cada vez mais reconhecido no mun- do dos negócios. General Electric, Royal Dutch/Shell, IBM, Unilever e Nestlé estão entre as empresas que as utilizam explicitamente em seu processo de comunicação. Todo lí- der precisa de uma narrativa que lide com algumas questões funda- mentais: quem sou? O que defen- do? Para onde estamos indo? O que tudo isso significa para aqueles que me seguem? Comunicadores eficazes reco- nhecem que a comunicação deve falar à mente e ao coração. No pri- meiro caso, trata-se de apresentar um quadro racional, utilizando da- dos objetivos. Mas é o coração que gera compromisso com a ação. Como Terry Pearce, coach de executivos e especialista em comu- nicação altamente respeitado, diz: “Enquanto a mente procura pelas provas, o coração procura pelo envolvimento. Enquanto a mente busca informação, o coração busca paixão. Enquanto a mente quer res- postas, o coração quer experiência. A mente toma uma decisão, mas é o coração que se compromete”.
Use símbolos
O que dizemos como líderes é importante. Mas as pessoas também julgam seus líderes pelo que eles fazem. As ações falam mais alto.
Veja o caso da fi- nal da Copa do Mundo de Rúgbi de 1995, entre a África do Sul e a Nova Zelândia. O torneio era sediado na África do Sul e visto como afirmação da transição do país, de uma nação recriminada em todo o mundo para uma democracia moderna. O rúgbi era tradicional- mente jogado pela população branca do país, enquanto os negros jogavam e acompanhavam o futebol. O presidente então recém-eleito Nelson Mandela, vestindo o unifor- me da Seleção Sul-Africana, com- pareceu à final. Sua mensagem era simples: branco ou negro, somos todos sul-africanos agora. O time de Mandela bateu os favoritos –uma vitória pela unidade. Comunicadores eficazes reco- nhecem o poder de ações simbóli- cas. Quando a empresa farmacêu- tica Roche se viu com problemas por conta de boatos de aquisição hostil, em vez de responder aos mui- tos pedidos de entrevista da mídia, o presidente Franz Humer manteve seus planos e foi esquiar no fim de semana. Sua mensagem foi a de que ele não estava preocupado com as conversas sobre takeover e que per- manecia no controle da situação. Sua atitude foi mostrada pela mí- dia e a fábrica de boatos parou de funcionar. A comunicação simbólica tam- bém pode ser mais mundana. Onde os líderes estacionam seu carro fala alto sobre a cultura da empresa. Se o presidente estaciona seu Merce- des bem perto da porta da frente, enquanto todo mundo tem de atra- vessar a área de estacionamento, os funcionários podem concluir que a hierarquia está viva e firme, apesar do esforço para obter uma estrutu- ra de gestão mais plana. Quando Greg Dyke se tornou diretor-geral da BBC, em 2000, herdou uma or- ganização desmoralizada, com uma
estrutura de gestão pesada, especial- mente no topo. Uma de suas primei- ras ações foi se livrar dos carros com motorista destinados aos executivos seniores. Isso mandou uma mensa- gem clara de que o corte de custos havia começado pelo topo, em vez de se iniciar pelos de baixo.
Fique em contato
Talvez a prática mais difícil para todos os líderes seja permanecer em contato com todos seus stakeholders , tanto interna como externamente. É relativamente fácil para um exe- cutivo fazer isso em seus primeiros dias no cargo, pois ainda lembra como é não estar na liderança. Com o passar do tempo, é claro, essa me- mória se vai. Os melhores líderes trabalham duro para se manter em contato. A mais subestimada das práticas de comunicação é saber ouvir. Para alguns líderes, ouvir é simplesmen- te tolerar “o barulho dos outros”, antes de chegar o momento de ele próprio falar. Mas as pessoas são capazes de perceber quando o líder está apenas fingindo ouvir. Grandes líderes são grandes ou- vintes. Eles ouvem o que as pessoas têm a dizer e usam essa informação para transmitir suas decisões. Esses líderes não dão atenção apenas a seus assessores ou àqueles que falam mais alto. Ao deixar o poder em junho de 2007, o ex-primeiro-ministro do Rei- no Unido Tony Blair disse aos jornais: “O mais difícil da liderança é apren- der a ignorar as vozes mais altas”. A grande ironia da comunicação é que, quando você pensa que não está se comunicando, talvez esteja transmitindo sua mais forte men- sagem.
© Business Strategy Review
Stuart Crainer é editor da Business Strategy Review e Des Dearlove é cofundador da Sun- top Media.
