Apresentação Lean Six sigma, Slides de Análise de Dados avançada

Baixe Apresentação Lean Six sigma e outras Slides em PDF para Análise de Dados avançada, somente na Docsity!

APOSTILAGreen Belt

Apostila certificação Lean Seis Sigma Green Belt [livro eletrônico]. -- 2. ed. -- Campinas, SP : FM2S Educação e Consultoria, 2024. PDF ISBN 978-65-80624-92-

1. Administração de empresas 2. Desempenho organizacional 3. Gestão de negócios 4. Mudança organizacional - Administração 5. Planejamento estratégico.

Índices para catálogo sistemático:

1. Gestão de processos : Administração 658 Tábata Alves da Silva - Bibliotecária - CRB-8/

Capítulo 1 - Introdução ao Seis Sigma

Capítulo 2 - Define

Capítulo 3 - Measure

Capítulo 4 - Analyse

Capítulo 5 - Improve

Capítulo 6 - Control

Capítulo 7 - Projeto de Melhoria

Referências Bibliográficas

MENU INTERATIVO

Capítulo 1Introdução ao Seis Sigma

Clique para voltar ao Índice

Sabemos que melhorar é uma necessidade de qualquer organização, independentemente do setor ou porte. Quem não busca a melhoria por conta própria, geralmente acaba buscando quando sua sobrevivência é ameaçada por concor- rentes melhores e mais preparados. Diante disto, é consenso que aprender a nadar quando a água chega na altura do nariz, não é algo prazeroso.

Para melhorar, o Seis Sigma nos ajuda a buscar a melhoria por meio de duas grandes portas: a porta dos dados e a porta dos processos (que iremos aprofundar mais a frente). Pela por- ta dos dados, nos são ensinados ferramentas estatísticas para analisá-los, bem como técnicas e con- ceitos para coletá-los. A metodologia nos ensina a fazer análises melhores e com isto, tomaremos decisões melho- res. Ao aplicarmos os conceitos, trans- formamos dados em informação útil à tomada de decisão. A porta de pro- cessos nos leva à várias técnicas para enxergar as organizações como pro- cessos. E processos, são uma série de atividades que transformam insumos em produtos ou serviços, agregando valor ao cliente a cada transformação.

Juntar todas essas ferramentas, por meio do roteiro (DMAIC), gerando melhorias na organização é o verdadei- ro objetivo do Seis Sigma e é o que vamos passar neste curso para você. Com este roteiro, você poderá realizar um projeto

de melhoria, ou seja, uma iniciativa com início, meio e fim, que irá entregar uma melhoria para a sua organização.

Entretanto, antes de nos debruçarmos nas técnicas e fer- ramentas, vamos entender a aplicação do tema em uma caso real. A proposta do Desafio da fábrica TubosMatrix (logo abai- xo) tem como objetivo contextualizar problemas que as em- presas enfrentam que podem ser resolvidos com a aplicação de um projeto de melhoria e metodologias como a do Lean Seis Sigma. Lembre-se que a situação apresentada no desafio é algo muito comum nas empresas: temos a meta de melhorar,

mas nem sempre sabemos como. Pronto para o desafio?

2. O Desafio - TubosMatrix

Imagine que o grupo de empresas em que você trabalha adquiriu uma fá- brica de tubos de PVC (vamos chamá- -la de TubosMatrix) como parte de sua estratégia de negócios. Acontece que essa fábrica não vai nada bem (e isso só foi percebido depois que a compra foi feita). A antiga gerência vinha pas- sando por terríveis dificuldades, prin- cipalmente pela péssima qualidade dos tubos e suas montagens. Os clien- tes reclamavam a todo momento so- bre o fato de os tubos estarem sendo entregues fora de especificação e com muito atraso, por isso, muitas vezes, até devolviam a carga completa.

2. O departamento de compras técnicas avalia os tubos quan- to às dimensões e resistência; 3. Após aprovados, os tubos são então marcados na altura de corte; 4. Em seguida, os tubos passam para um cortador que ajusta os parâmetros de acor- do com a serra, de maneira a obter uma boa produtividade. Segundo os antigos donos, a serra é capaz de produzir cerca de 4000 tubos por dia, mas o histórico de produção mostra que raramente eles passaram de 2000 tubos por dia.

O clima organizacional encontra-se péssimo. O ânimo dos funcionários é uma mistura de depressão, por não conseguirem se sustentar sozinhos e terem de ser vendi- dos, com um pavor por demissões em mas- sa.

A concorrência ainda é escassa, mas esse cenário vai logo mudar. Uma empresa multinacional líder no mercado mundial de tubos de PVC já soltou um comunicado de que, em breve, irá começar a comercialização do seu tubo no mercado da Tubos- Matrix. O tubo da concorrência é considerado o melhor tubo de PVC do mundo e o seu preço virá bem competitivo, uma vez que essa empresa multinacional quer ganhar mercado.

E então? o que você faria neste caso?

3. Mudança e Melhoria:

conceitos e diferenças

Pensando no Desafio proposto, os funcionários decidi- ram em realizar várias mudanças. Algumas das mudanças mais clássicas neste exemplo são:

1. Trocar as lideranças para melhorar o clima organizacional;
2. Comprar máquinas novas;
3. Colocar um outro procedimento de fabricação.

Essas mudanças fazem sentido, mas nem sempre elas bas- tam. Um ponto central da ciência da melhoria é a sua relação com a mudança. Sabemos que uma boa definição de insanida- de é fazer sempre a mesma coisa e esperar por resultados dife- rentes. É impossível melhorar alguma coisa sem que se façam mudanças. Melhoria requer mudança. Entretanto, mudança nem sempre resulta em melhorias. Algumas mudanças, inclu- sive, pioram o desempenho de um processo, portanto, não co- meta o erro de entender melhoria como sinônimo de mudança, vide figura abaixo:

Requer

Nem sempre resulta em

Melhoria Mudança

à um processo dentro da empresa (que está sendo mal condu- zido, ou então poderia ser conduzido de maneira mais eficien- te). Iremos comentar mais sobre isso adiante, quando mencio- namos o “Processo por trás do problema”.

2. Ter alguma forma de resposta, de feedback, para saber- mos se nossas mudanças vão ou não ser uma melhoria. Isso geralmente envolve uma métrica. 3. Pensar em alternativas: nunca existe apenas uma mudança disponível. 4. Ter um método de gerar conhecimento sobre o que funcio- na e o que não funciona.

Em outras palavras, temos 3 questões fundamentais para nos ajudar a elaborar essas mudanças:

**1. O que queremos melhorar;

2. Como saberemos que a mudança é uma melhoria;
3. Quais mudanças podemos fazer;**

E um motor para o conhecimento é o ciclo PDSA, ilustrado na imagem abaixo:

A

ACT

P

PLAN

D

DO

S

STUDY

4. As três questões

fundamentais da Melhoria

Responder as 3 questões fundamentais da melhoria nos dão o que precisamos para realizarmos um projeto de sucesso. As perguntas criam um mapa com as principais informações:

**1. O objetivo do esforço.

2. As métricas do esforço de melho- ria.
3. Quais mudanças podemos fazer?** Quais mudanças podemos realizar para alcançar o nosso objetivo, ou seja, impactar nosso indicador? Quais mu- danças não poderão ser feitas? Pode- mos contratar mais gente? Podemos colocar mais controles?

As 3 perguntas podem ser respon- didas de maneira iterativa, ou seja, não há uma ordem lógica para res- pondê-las. Comece por qual pergunta preferir, apenas garanta que todas se- rão respondidas.

A ordem é livre.

ponto essencial. O essencial é que cada um envolvido com o esforço entendam que eles precisam mudar algo na maneira que eles estão tra- balhando, ou seja, no seu processo. O esforço terá mais chance de ser bem sucedido se todos tiverem as mesmas respostas para a questão “o que estamos tentando melhorar? ”. E essa resposta deve visualizar um processo definido dentro da orga- nização (iremos trabalhar mais esse ponto ao longo do curso).

Por isso é fundamental entender o “processo por trás do problema”. O objetivo é focar a atenção da equipe em mudar características deste processo (seja como o trabalho é feito, os instrumentos, a comunicação, etc.), de maneira a resolver o problema.

4.2 Questão 1 - o que

queremos melhorar?

Dito isso, podemos nos debruçar mais sobre a primeira questão. Para respondê-la, vale a pena seguir algumas boas práticas. Primeiramente, tenha em mente que toda organiza- ção é um conjunto de pessoas trabalhando em processos para atingir um propósito, mas principalmente que, se algo vai mal,

significa que a maneira com que as pessoas trabalham não está alinhada com o que o cliente quer. É necessário encontrar o “processo por trás do problema”.

Algumas dicas para encontrar esse processo:

1. Contextualize. Converse com todos os envolvidos para entender o que realmente está acontecendo. Lembre-se que o problema é como uma névoa, todos sentem mas poucos conseguem definir. 2. Entenda quais são as suas restrições (o que podemos e não podemos trabalhar em um projeto). O mundo é feito de restrições. Alguns exem- plos de restrições são: não contratar mais pessoas ou não aumentar os gastos. Além desses, podemos ter restri- ções de escopo como, não fazer nenhuma mudança nos processos de vendas. 3. E as métricas? Tente vislumbrar um pouco das métricas.

Uma vez feito isso, o seu time de melhoria está pronto para começar a trabalhar.

4.3 Questão 2 - como saberemos

que a mudança será uma melhoria?

Na hora de verificar se uma mudança deu errado ou certo, não basta o nosso feeling. Muitas pessoas desenvolvem ao lon- go do projeto verdadeiras histórias de amor pelas mudanças que propõem e, como sabemos, tanto amor pode afetar nosso julgamento. A segunda pergunta só pode ser respondida com a coleta de dados.

A coleta de dados deve estar ligada à escolha de indicado- res para o projeto. Um bom indicador:

**1. Está ligado a um processo;

2. Todos sabemos o que ele significa;
3. Norteia a equipe de trabalho;
4. É baseado em dados confiáveis.**

4.4 Questão 3 - quais mudanças

podemos fazer que vão gerar essa

melhoria?

Não existe apenas uma mudança possível. Geralmente, a primeira ideia de mudança nem sempre é a melhor. Tome seu tempo pensando e estudando as mudanças.

Geralmente 4 estratégias são usadas para desenvolver mudanças:

1. Análise crítica da situação;

2. Uso da tecnologia;

3. Uso da criatividade;

4. Benchmarking.

Saber que temos várias alternativas para uma mudança é muito útil em situações reais do nosso dia a dia. Geralmente, nos apaixonamos por uma mudança, que pode nem sempre ser a melhor. Por exemplo, podemos pensar na estratégia de tec- nologia para a TuboMatrix. Supomos que queremos comprar novas máquinas, mais modernas e caras.

Entretanto, se o real problema da falta de qualidade da empresa for a matéria-prima, a utilização da tecnologia não serviria como melhoria. Ela seria apenas uma fonte adicional de custos!

Com isso em mente, temos que ter uma boa utilização das estratégias e, antes de tomarmos uma decisão e implementar- mos uma mudança, devemos ter certeza que esgotamos as de- mais alternativas.