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Aplicação do PDCA: redução do índice de reclamações de clientes
Gerisval Alves Pessoa Maria José Nogueira da Silva
RESUMO
Apresenta a metodologia PDCA como método de solução de problema. Objetiva apresentar o uso da metodologia PDCA por meio de um exemplo prático de redução do índice de reclamações de clientes numa indústria de bebidas. A metodologia é descritiva e explicativa, pois descreve e explica como foram aplicadas as oito etapas do método PDCA propostas por Campos (2004), desde a identificação do problema, por meio do histórico do índice de reclamações registrados pelo Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC) no ano de 2007, até a sua conclusão registrada pela redução de 51% deste índice. Para auxiliar a implementação da metodologia PDCA, durante seis meses, foram utilizadas as seguintes ferramentas: gráfico seqüencial, diagrama de Pareto, brainstorming , diagrama de causa e efeito, métodos dos cinco por quês, teste de hipóteses e plano de ação. Os resultados apresentados demonstram a eficácia da metodologia PDCA.
Palavras chave: Qualidade, SAC, PCDA, reclamações, clientes, Ferramentas da qualidade.
1. INTRODUÇÃO
Em todos os segmentos da nossa sociedade, a sobrevivência das organizações está condicionada a sua capacidade de produzir resultados que atendam as necessidades das partes interessadas, destacando aqui, as dos seus clientes de uma maneira superior aos seus concorrentes. Gerar estes resultados significa atingir metas cada vez mais desafiadoras em função do ambiente competitivo no qual estamos situados. Uma das
metodologias utilizadas nas organizações para o atendimento a essas metas é o PDCA.
O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, foi introduzido no Japão após a segunda guerra mundial, idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como por exemplo na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos.
O PDCA é aplicado principalmente nas normas de sistemas de gestão e pode ser utilizado em qualquerorganizaçãode forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área ou departamento (vendas, compras, engenharia, etc.).
De acordo com Pessoa (2007) o ciclo PDCA é uma sequência de atividades que são percorridas de forma cíclica para melhorar os resultados e/ou atingir as metas estabelecidas.
O ciclo (Figura1) inicia pela etapa do planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente) e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução.
Os passos são os seguintes:
- Plan (planejamento) : estabelecer missão, visão, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessárias para o atendimento dos resultados.
- Do (execução) : realizar, executar as atividades.
- Check (verificação) : monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios.
- Act (agir) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.
estabelecida para o ano de 2008. (calculada em função da previsão de vendas de 2008, de pesquisa de mercado e do benchmark da indústria de cervejas). O GMC foi composto por cinco pessoas, sendo uma pessoa especialista na utilização do método PDCA e as outras quatro especialistas no processo de produção do produto. As reuniões do grupo forma realizadas semanalmente e o trabalho seguiu todas as oito etapas propostas por Campos (2004), detalhadas na Figura 2 e foram utilizadas as seguintes ferramentas: gráfico seqüencial, diagrama de Pareto, brainstorming, método dos por quês, diagrama de causa e efeito, árvore de falhas, análise de hipóteses e plano de ação.
Figura 2. Método de solução de problemas em oito etapas. Fonte: Campos (2004)
Seguindo a metodologia, iniciou-se o estudo pela identificação do problema e levantamento dos resultados obtidos em 2007, demonstrados na Figura 3 abaixo:
Figura 3. Identificação do problema e levantamento dos resultados em 2007. Fonte: Pesquisa
A Figura 3 demonstra que no ano de 2007 a empresa não atingiu a sua meta relativa às reclamações dos clientes oriundas do sistema SAC. Para o ano de 2008, a empresa tem como meta a redução de 125 PPB para 85 PPB até 30/06/2008, portanto o problema a ser atacado pelo GMC é de uma redução 40 PPB (lacuna 47%).
3. RESULTADOS E DISCUSSÃO
De posse dos dados das reclamações do ano de 2007, iniciou-se a estratificação dos dados pela equipe do GMC, visando a identificação das características do problema, ou seja, sair do problema geral para problema(s) específico(s), utilizando o Diagrama de Pareto. Primeiro foi analisada a distribuição das reclamações por tipo de embalagem (Figura 4). Com a primeira estratificação, verificou-se que 75% das reclamações foram feitas para as cervejas em garrafa.
Figura 4. Estratificação das reclamações 2007 por tipo de embalagem. Fonte: Pesquisa
Tomando por base essa informação, estratificou-se as reclamações relativas à cerveja inteira com 45 ocorrências (equivalente a 75% do problema) por tipo de ocorrência (Figura 5).
Figura 5. Estratificação dos problemas identificados nas cervejas em garrafa. Fonte: Pesquisa
Com o segundo Pareto realizado, identificou-se que 80% dos problemas das cervejas em garrafas era a presença de sujidade e corpo estranho. Com esse novo resultado estratificou-se o problema por turno de trabalho (Figura 6) visando identificar se algum turno se destacava em relação aos dois problemas detectados (sujidade e corpo estranho).
Figura 6 - Estratificação por turno dos problemas identificados nas cervejas em garrafa. Fonte: Pesquisa
Pelos dados acima, verificou-se que os problemas de sujidade e de corpo estranho apresentavam intensidades semelhantes em todos os turnos de trabalho. Portanto, foi necessário estratificar ainda mais para se conhecer melhor o problema. A próxima estratificação foi por tipo de corpo estranho encontrado (Figura 7).
Figura 7. Estratificação por tipo de objeto nas reclamações de garrafas com corpo estranho. Fonte: Pesquisa
De acordo com os dados da Figura 7 verificou-se que os corpos estranhos apresentaram a mesma intensidade, havendo, portanto, a necessidade de novas estratificações. A seguir apresentamos a estratificação por local de compra para os problemas de sujidade e corpo estranho. Verificou-se que 71% dos problemas eram oriundos de São Luís. Isto pode ser explicado pelo maior volume de vendas ser no município de São Luís.
Figura 8. Estratificação das reclamações de garrafas por local de compra. Fonte: Pesquisa
O passo seguinte da Equipe GMC foi realizar uma sessão de brainstorming para identificar as causas do problema de sujidade e de corpos estanhos. Nesta sessão, verificou-se os problemas identificados concentravam-se em apenas uma máquina do processo produtivo, e com base em uma árvore de falhas fez-se um levantamento das prováveis causas (Figura 12) e as relacionou-se as mesmas em um diagrama de causa-efeito (espinha de peixe).
F igura 12. Análise de causas dos problemas de sujidade e corpo estranho Fonte: Pesquisa
Levantadas as principais causas, foi realizada uma análise das hipóteses para priorizar as causas consideradas como mais prováveis para a ocorrência dos problemas (Figura 13). Na análise das hipóteses, as causas levantadas na espinha de peixe foram avaliadas de acordo com a matriz RABC, especialmente construída para priorizar/analisar as hipóteses de causas influentes de um determinado problema com base nos fatores Rapidez, Autonomia, Benefício e Custo. Foram priorizadas as causas com menor prazo para eliminação, que a própria empresa possa implementar as ações e que tragam maior benefício com menor custo.
Figura 13. Análise das hipóteses para a priorização das causas. Fonte: Pesquisa
Foram priorizadas inicialmente cinco causas e, para identificar a(s) causa(s) raiz bem como das ações a serem tomadas, foi realizada uma análise dos cinco porquês. (Figura 14).
F igura 14. Análise dos cinco porquês para as cinco causas inicialmente priorizadas. Fonte: Pesquisa
Para detalhar as ações a serem implementadas, definir responsabilidade e prazos a Equipe GMC elaborou um plano de ação simplificado 3W1H (o que, quem, como e quando). A Figura 15 apresenta o plano de ação com o respectivo acompanhamento das ações e os principais resultados obtidos.
Figura 15 Plano de ação 3W 1H Fonte: Pesquisa
Com as ações implantadas, iniciou-se o acompanhamento do índice de reclamações de clientes relativo ao ano de 2008 (Figura 16). Verificou-se que a partir de abril, com o início da implementação das ações, os resultados melhoraram sendo que a partir do final de junho de 2008 a meta foi atingida e após três meses de acompanhamento dos resultados (julho a setembro) os padrões foram revisados para garantir a manutenção dos resultados obtidos. Verifica-se que o índice atual (Nov/2008) apresenta real acumulado de 83, representando uma redução de 51%, superando a meta estabelecida de 47%.
Figura 16. Resultados das reclamações de clientes de jan a Nov de 2008. Fonte: Pesquisa
4. CONCLUSÃO
Neste estudo, observou-se que o PDCA é uma metodologia que auxilia, com base em fatos, na identificação de um problema, na priorização e análise das causas e na tomada de ações corretivas. O que é válido ressaltar o rigor e disciplina em seguir todas as etapas previstas no método, bem como o uso de ferramentas adequadas a cada etapa para que se possa verificar a melhora significativa dos problemas e com conseqüente atendimento as metas. Dois pontos são extremamente importantes e que devem está associados ao uso do PDCA são a disciplina e comprometimento de todos os envolvidos no processo para que se cumpram, principalmente, as ações estabelecidas (em especial as ações contínuas, como por exemplo, o cumprimento de procedimentos).
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