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ÍNDICE
- INTRODUÇÃO...................................................................................................................................
- OBJECTIVOS.....................................................................................................................................
- 2.1. Objectivo geral.................................................................................................................................
- 2.2. Objectivos específicos.................................................................................................................
- PROCESSO DE APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES..................
- 3.1. Os Processos da Gestão de Pessoas..................................................................................................
- 3.2. Processos de Aplicação Pessoas..................................................................................................
- 3.2.1. Socialização Organizacional................................................................................................
- 3.2.2. Descrição e Análise de Cargos.............................................................................................
- 3.2.2.1. Descrição dos cargos........................................................................................................
- 3.2.2.2. Análise dos cargos...........................................................................................................
- 3.2.2.3. Avaliação do cargo..........................................................................................................
- 3.2.3. Avaliação de desempenho Humano.......................................................................................
- 3.2.3.1. Método de Escalas Gráficas...........................................................................................
- 3.2.3.2. Método de Escolha Forçada...........................................................................................
- 3.2.3.3. Método de Pesquisa de Campo......................................................................................
- 3.2.3.4. Método dos Incidentes Críticos......................................................................................
- CONCLUSÃO.......................................................................................................................................
- REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................................................................................................
- ANEXOS...................................................................................................................................................
1. INTRODUÇÃO
O presente trabalho tem como tema, o processo de aplicação de recursos humanos nas organizações. A abordagem do tema, processo de aplicação de recursos humanos nas organizações foi proposta pelo docente orientador da presente cadeira de recursos humanos. Com a evolução constante das actividades relacionadas com pessoas, a administração de recursoshumanos foi fundamentada e separada em processos, que são: provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoria. Pretende-se com o presente trabalho de grupo desenvolver o tema, processo de aplicação de recursos humanos nas organizações, que sucede o processo de provisão de recursos humanos nas organizações que pode ser resumido como sendo seleccionar quem vai trabalhar na organização, após seleccionar quem vai trabalhar na organização surge a necessidade de enquadrar aquele novo trabalhador de modo que esteja no mesmo nível e sintonia que os outros, a este processo chama-se aplicação de recursos humanos. Espera-se abordar esse tema de modo a melhorar e contribuir com os conhecimentos do tema acima supracitado.
3. PROCESSO DE APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES
Gestão de recursos humanos (GRH) é a aquisição, manutenção, utilização e recolocação sistemática da força de trabalho para cumprir os objectivos da organização. Tem várias áreas funcionais como a planificação, formação e desenvolvimento, gestão de desempenho, entre outros. 3.1. Os Processos da Gestão de Pessoas Segundo Chiavenato (1999, p.44) A moderna Gestão de Pessoas consiste em várias actividades, como descrição e análise de cargos, planeamento de RH, recrutamento, selecção, orientação e motivação das pessoas, avaliação do desempenho, remuneração, treinamento e desenvolvimento, relações sindicais, segurança, saúde e bem-estar etc. Em seu trabalho, cada administrador, sejaele, umdirector, gerente, chefe ou supervisor desempenha as quatro funções administrativasque constituem o processo administrativo: planejar,organizar, dirigir e controlar. A ARH está relacionadaa todas essas funções do administrador.A ARH refere-se as políticas e práticasnecessárias para se administrar o trabalho daspessoas, a saber:
- Análise e descrição de cargos.
- Desenho de cargos.
- Recrutamento e selecção de pessoal.
- Admissão de candidatos seleccionados.
- Orientação e integração de novos funcionários.
- Administração de cargos e salários.
- Incentivos salariais e benefícios sociais.
- Avaliação do desempenho dos funcionários.
- Comunicação aos funcionários.
- Treinamento e desenvolvimento de pessoal.
- Desenvolvimento organizacional.
- Higiene, segurança e qualidade de vida notrabalho.
- Relações com empregados e relações sindicais.
Essas políticas e práticas podem ser resumidas em seis processos básicos. A Gestão de Recursos Humanos pode ser visualizada como um sistema, cujo processo envolve cinco subsistemas interdependentes. Subsistemas de Recursos Humanos ouprocessos básicos da Gestão de Pessoassão os seguintes: Subsistema ou processode provisão de recursos humanos; Subsistema ou processo de aplicação de recursos humanos; Subsistema ou processo de manutenção de recursos humanos; Subsistema ou processo de desenvolvimento de recursos humanos; Subsistema ou processo de monitoria de recursos humanos. As Organizações Júnior (2012, p.3) conceituou as organizações como um sistema de actividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. Acooperação entre elas é essencial para a existência da organização.Uma organização somente existe quando há pessoas capazes de se comunicarem e que estejam dispostas a contribuir com acção conjunta, a fim de alcançarem um objectivo comum. 3.2. Processos de Aplicação Pessoas Parafraseando Júnior (2012, p.5) compreende as Pessoas como recursos as habilidades, capacidades, experiências, destrezas e conhecimentos necessários. Processos de Aplicação Pessoas: são os processos utilizados para desenhar as actividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho (CHIAVENATO, 1999, p.45) Para Júnior (2012, p.19) a aplicação de pessoas é o processo de socialização organizacional, descrição e análise de cargos e avaliação de desempenho humano.
objectivos organizacionais por meio de determinadas estratégias. Na outra ponta, os cargos constituem os meios através dos quais as pessoas executam as suas tarefas dentro da organização para alcançar determinados objectivos individuais. Posto de trabalho Segundo JORGE e SILVA Posto de trabalho é o conjunto de tarefas com exigências (aptidões, responsabilidades, esforços e condições de trabalho) específicas, confiadas a um ou mais trabalhadores, inseridas numa unidade de trabalho. Função Segundo JORGE e SILVA Função é conjunto de tarefas com exigências (aptidões eresponsabilidades) idênticas ou semelhantes confiadas a um ou maispostos de trabalho inseridos em unidades de trabalho diferenciadas. Cargo Segundo JORGE e SILVA Cargo é posição hierárquica de um conjunto de funções dentro daorganização de pessoal de uma empresa. Desenho de Cargo Segundo Marques (2009) o desenho de cargos envolve a especificação do conteúdo de cada cargo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos. Desenho de cargos é o processo de organizar o trabalho através das tarefas que são necessárias para desempenhar um cargo específico. Cada cargo exige certas competências do seu ocupante para que seja bem desempenhado. Essas competências variam conforme o cargo, nível hierárquico e a área de e actuação. Elas exigem que o ocupante saiba lidar com recursos, relações interpessoais, informação, sistemas e tecnologia em diferentes graus de intensidade. Desenhar um cargo significa definir quatro condições básicas: O conjunto de tarefas ou atribuições que ocupante deverá desempenhar (qual é o conteúdo do cargo). Como as tarefas ou atribuições deverão ser desempenhadas (quais são os métodos e processos de trabalho).
A quem o ocupante do cargo deverá se reportar (responsabilidade), isto é, quem é o superior imediato. Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade), isto é, quem são os seus subordinados. 3.2.2.1. Descrição dos cargos Segundo Júnior (2012, p.20) descrição dos cargos: Toda empresa possui uma estrutura organizacional composta de cargos e de órgãos representada pelo organograma. Quando o organograma retrata a estrutura de órgãos, temo as directorias, as divisões, osdepartamentos, as secções, etc. Quando o organograma retrata a estrutura dos cargos ou funcional, temos então os directores, os gerentes de divisão, os chefes de departamento, os supervisores de secção, etc. O organograma é divido em diferentes níveis hierárquicos (autoridade e responsabilidade) e emdiferentes áreas de especialização (departamentalização ou divisionalização). Cada órgão se situa emdeterminado nível (directoria, divisão, departamento, secção, etc.) e em determinada área específica daempresa (finanças, produção, comercialização, pessoal, etc.). Cada órgão é constituído de vários cargos e cada cargo é preenchido por um ocupante. Assim, oprimeiro passo para implantar a A.S. é conhecer o que faz cada pessoa na empresa, isto é, conhecer atarefa de cada ocupante de cargo. Em outras palavras, precisa-se descrever e analisar os cargos existentesna empresa. Toda pessoa executa tarefas na empresa. Quando um conjunto de tarefas é executadorepetidamente, constitui uma função. Um conjunto de funções com uma determinada posição noorganograma constitui um cargo. Descrever um cargo significa alinhar todas as tarefas executadas pelo seuocupante, sejam elas executadas diariamente, semanalmente, mensalmente ou esporadicamente. A descrição de cargo representa o elenco das tarefas que deverão ser executadas pelo ocupante do cargo. Essas tarefas precisam ser verificadas e relacionadas no formulário de descrição de cargo.
Segundo Júnior (2012, p.20) feita a descrição do cargo, passa-se à análise do cargo. Analisar um cargo significa verificar o que oocupante precisa ter ou conhecer para poder executar aquelas tarefas (sejam diárias, semanais, mensaisou esporádicas) exigidas pelo cargo. Uma dactilógrafa, por exemplo, para escrever a máquina precisapossuir instrução secundária ou compatível com aquilo que escreve, além de experiência profissional préviano manejo da máquina de escrever para desenvolver razoável velocidade no seu trabalho.Se ela também faz cálculo, precisa possuir aptidão numérica e ser experiente no uso de calculadoras. A análise de cargos procura verificar aquilo que o ocupante precisa possuir como bagagem pessoal parapoder executar as tarefas exigidas pelo cargo. No fundo, a análise de cargos troca em miúdos aquilo que foi verificado na descrição de cargos, por meio de factores de análise de cargos, a saber: requisitos físicos, mentais, responsabilidade e condições de trabalho. Requisitos Mentais : Instrução escolar necessária ao cargo: ler e escrever, grau de escolaridade; Experiencia anterior necessária: experiencia prévia de 6 meses, 1 ano, 2 anos, ou mais. Concentração necessária: trabalho simples e sem nenhuma concentração, regular e com pouca concentração, cansativo e com alguma concentração, desgastante e com excessiva concentração. Requisitos Físicos : Esforço necessário: trabalho levíssimo e sem nenhum esforço físico, leve e com pouco esforço físico, regular e com algum esforço físico, pesado e com muito esforço físico; Responsabilidades Envolvidas : Responsabilidades por máquinas e bens: o ocupante não lida com máquinas, equipamentos ou bens da empresa, pouquíssima responsabilidade por máquinas ou bens da empresa, alguma responsabilidade por máquinas ou bens da empresa, muita responsabilidade por máquinas ou bens da empresa.
Responsabilidade por dinheiro: O ocupante não lida com dinheiro da empresa, o ocupante lida com pouco dinheiro da empresa, o ocupante lida com algum dinheiro da empresa, o ocupante lida com muito dinheiro da empresa. Condições de Trabalho : ambiente de trabalho e riscos Os factores de análise de cargos proporcionam um instrumento de medida para analisar comparativamente todos os cargos da empresa. Na realidade, os factores de análise funcionam como parâmetros que apresentam valores, diferentes para cada cargo. Todo cargo exige alguma instrução escolar, mas cada cargo exige uma quantidade específica dela. Todo cargo exige alguma experiência profissional anterior, mas cada cargo exige uma diferente experiência profissional. E assim por diante. Cada empresa escolhe os factores de análise de acordo com a natureza dos seus cargos, isto é, os factores de análise devem permitir uma análise comparativa de todos os cargos existentes na empresa. Quase sempre, todavia, os factores de análise são aproximadamente aqueles que enunciamos anteriormente. Para facilitar a análise de cargos, as empresas utilizam um formulário específico, no qual estão colocados os factores de análise e seus respectivos graus de variação. A descrição e análise de cargos proporciona uma visão mais ampla e profunda do conteúdo do cargoe das características que o ocupante deverá possuir para poder preenchê-la adequadamente. O passoseguinte é avaliar e classificar os cargos descritos e analisados. Os usos da Descrição e Análise de Cargos Segundo Marques A descrição e análise de cargos funcionam como o mapeamento daquilo que se faz dentro da organização. Um programa de descrição e análise de cargos produz subsídios para o recrutamento e selecção de pessoas, para a identificação das necessidades de treino, elaboração de programas de treino, para o planeamento da força de trabalho, avaliação de cargos e critérios de salários, avaliação do desempenho etc. Quase todas as actividades de RH estão baseadas em informações proporcionadas pela descrição e análise de cargos.
A classificação de cargos permite que cada cargo possua uma faixa salarial que é comum a todos oscargos que tenham valores equivalentes em pontos, isto é, que estejam contidos na mesma classe salarial.Normalmente, a faixa salarial contém o salário de admissão, o salário após o período experimental e osalário, teto da faixa para os empregados que ao longo do tempo apresentem um desempenhoexcepcional no cargo conforme a avaliação do desempenho. Segundo Marques (2009) avaliação e a classificação de cargos são os dois componentes da administração salarial que cuidam do equilíbrio interno dos salários. Avaliação de cargos é um termo genérico que abarca um número de técnicas por meio das quais se aplica critérios comuns de comparação de cargos para se conseguir uma estrutura lógica, equitativa, justa e aceitável de cargos. A avaliação de cargos é o processo de analisar e comparar o conteúdo de cargos, no sentido de colocá-los em uma ordem de classes, as quais podem ser usadas como base para um sistema de remuneração. Todavia, é uma técnica projectada para assessorar o desenvolvimento de uma nova estrutura de salários que define as relatividades entre os cargos sobre uma base consistente e sistemática. Em outras palavras, a avaliação de cargos relaciona-se fundamentalmente com o preço estabelecido para o cargo. A avaliação de cargos (job evaluation) é um meio de determinar-se o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional e, portanto, a posição relativa de cada cargo dentro da estrutura de cargos da organização. No sentido estrito, a avaliação de cargos procura determinar a posição relativa de cada cargo com os demais: as diferenças significativas entre os diversos cargos são colocadas em uma base comparativa a fim de permitir uma distribuição equitativa dos salários dentro de uma organização, para neutralizar qualquer arbitrariedade. Os Métodos de Avaliação de Cargos Segundo Marques (2009) existem várias maneiras de determinar e administrar sistemas de pagamento. A avaliação de cargos está relacionada com a obtenção de dados que permitirão uma conclusão acerca do preço para cada cargo, indicando as diferenças essenciais entre os cargos, seja quantitativa ou qualitativamente. Algumas vezes, a avaliação de cargos é complementada por outros procedimentos, como negociações com sindicatos, pesquisas de mercado de salários etc.
Devemos compreender que na descrição e análise de cargos “detalhada” poderemos obter o valor do cargo, uma vez descritas todas as tarefas, actividades e funções do cargo, atribuindo-se à cada item um valor monetário correspondente. Se na próxima descrição de cargos; este, tiver recebido mais atribuições ou tarefas; valerá mais e o valor deverá ser repassado ao salário do seu ocupante. 3.2.3. Avaliação de desempenho Humano Para Júnior (2012, p.24) a avaliação do desempenho é algo que fazemos a todo momento e em todas as situações: o livroque lemos, o filme a que assistimos, o jogo de futebol, o restaurante ou o bar da esquina... E como nãopoderia deixar de ser, as empresas também se preocupam em avaliar o desempenho dos seusfuncionários. Para saber se são bons, se estão trabalhando dentro das expectativas, se precisam ser novamentetreinados, promovidos, substituídos ou simplesmente aconselhados. É um processo pelo qual os funcionários e equipas são avaliados para determinar quão bem ele executa as suas tarefas e como superar seus pontos fracos. Segundo JORGE e SILVA a avaliação de desempenho é a avaliação contínua e sistemática, formal ou informal, feita pelas chefias e/ou outros avaliadores que conheçam profundamente as funções e o consequente desempenho por parte do empregado. Objectivos da avaliação de desempenho: A. Conhecimento profundo quer do empregado com a sua personalidadeespecífica, quer das funções que lhe estão adstritas. B. Orientar adequadamente os colaboradores atendendo às suasaptidões, capacidades e interesses, melhorando para isso os níveis desupervisão. C. Detectar necessidades de formação. A avaliação do desempenho é também uma responsabilidade de linha, isto é, uma atribuição de cadachefe em relação aos seus subordinados.
Factores de avaliação do desempenho: volume de produção/ quantidade, qualidade/exactidão, conhecimento do trabalho e cooperação, etc. Graus dos factores: óptimo/excelente, muito bom, bom, regular, sofrível e fraco.Os graus dos factores podem ser padronizados por letras para facilitar a flexibilidade da avaliação com letras com E para excelente. Também pode-se usar entrevistas de avaliação aceitando como respostas concorda ou discorda. O método das escalas gráficas é o método que mais se assemelha ao Sistema de Gestão de Desempenho na Administração Pública em Moçambique. O Sistema de Gestão Desempenho na Administração Pública foi aprovado pelo Decreto n° 55/2009 de 12 de Outubro. A luz do artigo 4 do Decreto nº 55/2009 de 12 de Outubro o SIGEDAP rege-se pelos seguintes princípios: Legalidade; Transparência; Imparcialidade; Isenção; Boa fé; Integridade; Responsabilização; Contraditório; Justiça. Segundo o artigo 8 do decreto 55/2009 de 12 de Outubro o SIGEDAP é orientado para os resultados e incide sobre os seguintes elementos: Para a avaliação do desempenho individual do pessoal em funções de direcção, chefia e confiança, são tomados em conta os seguintes elementos: Objectivos, políticas, estratégias e planos de actividades do governo, do órgão ou da instituição; Cumprimento das metas; Cumprimento de prazos; Qualidade dos resultados; Responsabilidade; Criatividade; Inovação; Competência de liderança; Competência técnica; Competência de gestão; Comunicação; Capacidade de trabalho em equipa; Aproveitamento em programas de formação; Competências reveladas após formação; Pontualidade; Assiduidade; Disciplina; Apresentação e postura. Para a avaliação do desempenho individual do pessoal Técnico e Administrativo: Objectivos específicos do órgão ou instituição e das unidades orgânicas; Cumprimento das metas; Cumprimento de prazos; Qualidade dos resultados; Responsabilidade; Criatividade; Inovação; Competência técnica; Comunicação; Capacidade de trabalho em equipa; Aproveitamento em programas de formação; Competências reveladas após formação; Pontualidade; Assiduidade; Disciplina; Apresentação e postura.
Para a avaliação do pessoal de Apoio Geral e Técnico: Objectivos da unidade; Cumprimento das metas; Cumprimento dos prazos; Qualidade dos resultados; Uso e conservação dos meios; Aproveitamento em programas de formação; Competências reveladas após formação; Pontualidade; Assiduidade; Disciplina; Apresentação e postura. Decreto nº 55/2009 de 12 de Outubro Sistema de Gestão de Desempenho na Administração Pública (SIGEDAP) CAPÍTULO III Avaliação do Desempenho Artigo 9 (Partes intervenientes) São partes intervenientes do processo de avaliação do desempenho:
- As entidades com competência para homologar, nomeadamente: a) A nível central: o dirigente máximo, o Secretário Permanente, os titulares de institutos públicos, instituições subordinadas e tuteladas; b) A nível provincial: o Governador Provincial, o Secretário Permanente Provincial, o director provincial e o delegado de institutos públicos, instituições subordinadas e tuteladas; c) A nível distrital: Administrador Distrital, o Secretário Permanente Distrital e o Chefe do Posto Administrativo; d) Presidente do Conselho Municipal.
- O avaliador, que é o superior hierárquico.
- O avaliado, que pode ser o titular de cargo de direcção e chefia, funcionário ou agente cujo desempenho se pretende avaliar. Artigo 10 (Instrumentos do processo)
- O processo de avaliação do desempenho é instruído com os seguintes instrumentos: a) Acordo de desempenho individual, para titulares de cargos de direcção e chefia; b) Plano individual de actividades anuais; c) Ficha de acompanhamento semestral e trimestral; d) Ficha de avaliação do desempenho individual;
- O plano de actividades anuais pode, por motivo ponderoso, ser reajustado.
Segundo a Lei nº 10/2017 que aprovou o Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do Estado no artigo 72 estão previstos os efeitos da avaliação de desempenho:
- A avaliação de desempenho do Funcionário e Agente do Estado é sistemática e periódica nos termos do regulamento próprio.
- O desempenho positivo constitui para o funcionário ou Agente do Estado pressuposto essencial para o acesso aos direitos.
- A avaliação de desempenho de “Mau” tem as seguintes implicações: a) Tratando-se de titular de cargo de direcção ou chefia, cessa as funções; b) Tratando-se de funcionário de nomeação provisória, é dispensado dos quadros do Estado, sem direito a qualquer indemnização c) Tratando-se de agente do Estado, extingue-se a relação laboral por rescisão do contrato d) Tratando-se de um funcionário de nomeação definitiva é passível de um procedimento disciplinar.
- É passível de procedimento disciplinar, o responsável que por negligência não proceda a avaliação do funcionário e do agente do Estado. 3.2.3.2. Método de Escolha Forçada Segundo Júnior (2012, P.27) É o método de avaliação do desempenho desenvolvido por uma equipe de técnicos americanos, durante a Segunda Guerra Mundial, para a escolha de oficiais das Forças Armadas Americanas quedeveriam ser promovidos. O exército americano estava preocupado em obter um sistema de avaliação que neutralizasse osefeitos de halo, o subjectivismo e o proteccionismo típicos do método de escala gráfica, e que permitisseresultados de avaliação mais objectivos e válidos. O método da escolha forçada aplicado experimentalmente possibilitou resultados amplamentesatisfatórios, sendo posteriormente adaptado e implantado em várias empresas. Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de alternativasde tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas,
quatro ou mais frases,o avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho doempregado avaliado. Daí a denominação “escolha forçada”. Abaixo você encontrará frases de desempenho combinadas em blocos de quatro. Anote um “x” na coluna ao lado, sob o sinal “+” para indicar a frase que melhor define o desempenho do empregado e também o sinal “-“ para a frase que menos define seu desempenho. Não deixe nenhum bloco sem preencher duas vezes. 3.2.3.3. Método de Pesquisa de Campo Segundo Júnior (2012, p.28) Método da pesquisa de campo – baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliaçãocom o superior imediato, através das quais se avalia o desempenho dos seus subordinados, levantando-seas causas, as origens e os motivos de tal desempenho, por meio de análise de fatos e situações, o método de pesquisa de campo é um método de avaliação mais amplo que permite, além de um diagnóstico do desempenho do empregado, apossibilidade de planear com o superior imediato seu desenvolvimento no cargo e na organização. No método de pesquisa de campo a avaliação do desempenho é feita pelo superior (chefe), mas coma assessoria de um especialista (staff) em avaliação do desempenho. O especialista vai a cada secção paraentrevistar as chefias sobre o desempenho dos seus subordinados. Daí, o nome pesquisa de campo. Embora a avaliação seja responsabilidade de linha de cada chefe, há uma ênfase na função staff emassessorar cada chefe. 3.2.3.4. Método dos Incidentes Críticos Esse método também foi desenvolvido por especialistas das Forças Armadas Americanas, e baseiaseno fato de que no comportamento humano existem características externas capazes de levar aresultados positivos (sucesso) ou negativos (fracasso). O método não se preocupa com características situadas dentro do campo da normalidade, mas comaquelas características extremamente positivas ou negativas. Trata-se de uma técnica por meio da qual osupervisor imediato observa e regista os fatos excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmentenegativos do desempenho de seus subordinados. Assim, o método
