Administração Aplicada à Engenharia de Segurança do Trabalho, Esquemas de Organização e Administração de Empresas

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Administração Aplicada à

Engenharia de Segurança

do Trabalho

1. Apresentação 4

2. Funções Administrativas 10

2.1.Planejar 11

2.2.Organizar 11

2.3.Dirigir 12

2.4.Controlar 13

3. Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho

3.1.Dificuldades e Recomendações para Gestão da

Segurança e Saúde no Trabalho 19

4. NR-9: Programa de Prevenção de Riscos Ambientais –

Riscos Ambientais – PPRA 22

4.1.A Estrutura do PPRA 23

5. CIPA 27

Materiais Complementares 33

6. Referências Bibliográficas 35

1. Apresentação

Fonte: ventilationsolution.com^1

rezado (a) aluno (a) Durante essa disciplina intro- duziremos sobre administração aplicada a segurança do trabalho. Apesar que no mundo atual os ambi- entes proporcionem condições e tec- nologia para dar Segurança e Saúde no local de trabalho, a concorrência no mercado entre os empreendi- mentos acaba tirando o foco dos ad- ministradores em relação às efetivas atuações e cuidados que necessitam está presentes no ambiente de traba- lho de seus colaboradores. Por con- seguinte, não entendem os detri- mentos cujos os expõem, assim

(^1) Retirado em ventilationsolution.com

como o meio ambiente e ainda à co- munidade. A procura por incessante por direção, controle econômico e de- senvolvimento necessita estar corre- lacionada ao bem-estar do indiví- duo. Embora estes aspectos propor- cionam benefícios econômicos, é in- dispensável investir na correlação “homem versus máquina versus produção”. Porém este aspecto rela- cional pode colaborar para resulta- dos indesejados e de riscos, por meio da influência direta que o local de trabalho causa ao homem. Veja que se o homem que produz com quali-

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dade os produtos ou serviços que precisam ter para alcançarem su- cesso no mercado. Todavia, se os trabalhadores não estiverem prome- tidos com o desenvolvimento e o método de transformação pelo qual vemos que de nada progridem sem investimentos maciços, instrumen- tos e equipamentos, tecnologia, me- todologias e ferramentas adminis- trativas revolucionárias. Nesse contexto, a questão da segurança e higiene no trabalho, au- fere uma dimensão muito mais ex- tensa do que a humanitária: O rosto da imagem da organização e a da econômica, para conectar-se ainda ao objetivo de se chegar a qualidade dos serviços oferecidos, dos produ- tos e o sucesso do empreendimento dentro do seu contexto de ação. Desse jeito, tendo alguma dú- vida, não deixe de encaminhar as suas perguntas ao setor pedagógico por meio do protocolo ou atendi- mento aos alunos.

Bons estudos!

Note que o aumento da com- plexidade, transformações e incerte- zas políticas e econômicas, afora de um acrescente da globalização e ele- vação da carência de suprimentos, aumento da indústria e empreendi- mentos em geral fica claro a precisão

de todos terem conhecimento de Ad- ministração. Logo, a Administração passou a ser um dos campos mais importan- tes da humanidade. Averigue que todos os proble- mas poderiam ser solucionados se apresentassem uma gestão respon- sável e de eficácia. A tarefa funda- mental da administração é, de forma competente e diligente, realizar ser- viços através das pessoas.

Essa ciência que começamos a estudar, vem sendo conside- rada a principal chave para a solução dos mais graves proble- mas que, atualmente, afligem o mundo moderno. Isso acontece pelo simples fato de não ser sufi ciente um avanço tecnológico e o desenvolvimento do conheci- mento humano, se a qualidade da administração sobre os gru- pos organizacionais não permi- tir um investimento efetivo nos recursos humanos e materiais. A palavra Administração não é nova, vem do latim Administra- tione, assim como manejo (que corresponde ao inglês manage- ment) e gestão ( que corres- ponde ao espanhol gestión). Todos têm o mesmo sentido: um processo dinâmico de to- mar decisões sobre a utilização de recursos, para possibilitar a realização de recursos, para possibilitar a realização de ob- jetivos. Então, administrar é obter resultados por intermédio de outros. Exerce-se a função de fazer as coisas através de ou- tras pessoas, com os melhores

chama-se estrutura organi- zacional.  Liderança – Abrange o traba- lho com pessoas para possibi- litar a realização de objetivos. Liderança é um procedimento complexo, que compreende di- versas atividades de adminis- tração de pessoas, como coor- denar, dirigir, motivar, comu- nicar e participar do trabalho em grupo. Sua função essen- cial é criar uma atmosfera ade- quada para o exercício de to- das as funções.  Execução – Consiste em reali- zar atividades planejadas, por meio da aplicação de energia

física e intelectual.  Controle – Compreende com- paração das atividades realiza- das com as atividades planeja- das, para possibilitar a realiza- ção dos objetivos. Significa ve- rificar, constatar ou certificar- se da realização das atividades e dos objetivos conforme esta- belecido. (BARRETO, 2017).

Deste jeito, alocando todas as funções em prática, desenvolve-se o ciclo de melhoria contínua, de acordo com que se pode observar, a seguir:

Fonte: setting.com.br

Note que o conceito de Admi- nistração trabalha com uma gover- nabilidade de um empreendimento ou organização de maneira que as atividades sejam dirigidas com pla- nejamento, organização, direção e controle. A ação de administrar é trabalhar com e por mediação de ou- tros indivíduos, na procura de reali- zar metas da organização, tais como de seus membros. Vejamos que o conceito acima individualiza a Administração de uma forma geral e se apõe a toda e qualquer organização, podendo ser aplicado na vida pessoal ou de uma família.

Um erro muito comum é vincu- lar a palavra Administração a empresas privadas que visam ao lucro, como se só essas em- presas fossem cientificamente administradas. Muitos autores afirmam que relacionar Admi- nistração somente às empresas privadas é uma relação parcial- mente correta, mas incompleta

• uma vez que a Administração é necessária em todos os tipos de atividades e em todos os ti- pos de organização. A ciência da Administração tem como seu principal objetivo de estudo as organizações (BARRETO, 2017).

No próximo item, falaremos mais afundo sobre as funções admi- nistrativas.

Fonte: ADEMEMP

2. Funções Administrativas

Fonte: noticia.portaldaindustria.com.br^2

omo já mencionado Planeja- mento, organização, direção e controle são termos para uma boa administração de uma organização. Aplicar nestas funções administrati- vas, em um panorama empresarial, é de fato o segredo para o equilíbrio, longevidade e sucesso de uma em- presa. Presentemente, sobretudo com as colaborações da Abordagem Neoclássica da Administração, se- gundo o professor austríaco Peter Drucker (1909- 2005), os princípios

(^2) Retirado em noticia.portaldaindustria.com.br

foram contemporaneidades e co- nhecidos hoje pela sigla PODC, que constitui: “Planejar”, “Organizar”, “Dirigir” e “Controlar”. De tal modo, nota-se que as definições clássicas se conservarem válidos, tendo somente evolucio- nando para uma unificação de deter- minados termos e revisão de no- menclaturas. Desse modo, o termo “coman- dar” e “coordenar” fora aglutinado no termo “dirigir” e “prever” foi tro- cada pela palavra “planejar”.

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Com a teoria em mãos, o estudo avança para a compreensão das funções administrativas seccio- nadas pelos quatro pilares do PODC (Planejar, Organizar, Di- rigir e Controlar), que compõe os princípios básicos para uma Administração eficaz e eficiente de uma empresa. Independen- temente do tamanho da organi- zação e do pessoal empregado, todo gestor deve acompanhar e supervisionar as quatro funções administrativas essenciais para obter resultados positivos em sua organização (CONCURSOS DO BRASIL, 2021).

Dentro de cada etapa, encon- tramos também inúmeras ativida- des que necessitam ser planejadas, organizadas, dirigidas e controladas pelo gestor, visto que ele necessita estar envolvido e informado do de- sempenho de a toda a cadeia produ- tiva ou de serviços.

2.1. Planejar

Iniciando pela base das fun- ções administrativas, deparamos o primeiro princípio de toda e qual- quer atividade comercial: o Planeja- mento.

É nesse processo que o admi- nistrador definirá as metas a se- rem alcançadas pela organiza- ção, bem como plano e as ações necessárias para atingir o resul- tado desejado. Dentro desta função administrativa, o gestor deve ter a capacidade de anteci- par cenários considerando as

movimentações e oscilações do mercado. Para esta previsão, o administrador utiliza estudos e dados concretos do mercado como referências de possíveis projeções. Esse é o momento em que o administrador, em conjunto de seus colaborado- res, coloca em pauta os objeti- vos da empresa e estabelece meios para alcançá-los (CON- CURSOS DO BRASIL, 2021).

Fonte: euax.com.br

Devemos ponderar também que esses panoramas podem ser oti- mistas, realistas e pessimistas. As- sim sendo, ao planejar, o gestor está delineando um caminho mais se- guro para alcançar os resultados al- mejados.

2.2. Organizar

Note que o processo de organi- zar consiste em arrumar o local, a gerência, os membros e os recursos disponibilizados em uma organiza- ção, de forma que todo o conjunto, em uma unicidade, trabalhe para conseguir a meta desejada. Desse modo, essa função administrativa, o administrador coloca em exercícios

de acordo com os objetivos do negócio. Conclui-se então que, dirigir não é, necessariamente, uma função de um cargo de ges- tor, mas uma diretriz adminis- trativa, que deve ser reconhe- cida e acompanhada por todos (CONCURSOS DO BRASIL, 2021).

Em síntese, dirigir uma equipe demanda desenvolturas que vão além da pura e singelas autoridade. A liderança necessita ordenar, ge- renciar e simplificar o trabalho dos demais, afiançando que os trabalha- dores da organização progridam e desenvolvam o trabalho de forma eficaz.

Fonte: detonandoquestoes.com.br

2.4. Controlar

Para terminar temos a última função administrativa é que o con- trole. Nessa última fase, o domínio dos procedimentos, do local, docu- mentos, estatísticas e grupos que são responsáveis por proporcionar o re- sultado esperado. É aqui ainda que o

gestor irá seguir relatórios, informa- ções e tecnologias, ajuizar o desem- penho dos profissionais, procurar soluções para os problemas e deli- near a melhoria contínua da organi- zação.

Em outras palavras, a função de controlar está associada direta- mente ao monitoramento dos resultados das estruturas admi- nistrativas anteriores. Mesmo que o planejamento seja exce- lente, a empresa esteja organi- zada e as funções delegadas, ainda assim, o controle de todas as funções é necessário para ga- rantir que o trabalho está sendo executado corretamente. O acompanhamento contínuo do desempenho de uma empresa é o fator que irá garantir a execu- ção do projeto e a correção de possíveis desvios, uma vez que o mercado está em constante evolução e as organizações pre- cisam se adaptar às mudanças, tendências e investimentos (CONCURSOS DO BRASIL, 2021).

Neste contexto, o administra- dor necessita caminhar unido aos processos administrativos do em- preendimento. Para isso, ele neces- sita estar em constante atenção, controlando, adequando, comuni- cando, reajustando e tomando deci- sões que determinarão o sucesso do projeto.

Fonte: pt.slideshare.net

3. Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde no Tra-

balho

Fonte: www1.sfiec.org.br^3

m sistema de gerenciamento é um conjunto de componentes inter-relacionados empregados para situar, adimplir e alcançar políticas e as metas de múltiplos ordens, a partir de exercícios de planeja- mento, responsabilidades, exercí- cios, procedimentos, métodos e re- cursos. De acordo com a Occupational Health and Safety Assessment Se- ries – OHSAS (2007), SST são con- dições e aspectos que contrafazem ou poderiam afetar a segurança, bem como a saúde de colaboradores de outros trabalhadores (abarcando

(^3) Retirado em www1.sfiec.org.br

trabalhadores temporários e tercei- rizados), visitadores ou quaisquer outros indivíduos no local de traba- lho. Note que os principais aspectos que influenciam a segurança é a atu- ação da organização, assim como o tamanho da companhia, a adminis- tração e o compromisso dos colabo- radores quanto à SST.

Um SGSST pode ser definido como parte do sistema de ges- tão maior de uma organização utilizada para desenvolver e im- plantar sua política e gerenciar seus riscos de SST (OHSAS, 2007). De acordo com Sala- mone (2008), as motivações

U

que levam as empresas a adota- rem SGSSTs se devem, princi- palmente, a fatores como me- lhoria contínua, melhoria na imagem, aumento da competi- tividade, chance de reduzir os custos com gestão, novas opor- tunidades de mercado, produti- vidade mais alta e melhorias nos produtos. A implantação de SGSSTs tem sido a principal es- tratégia das empresas para mi- nimizar o sério problema social e econômico dos acidentes e das doenças relacionadas ao traba- lho, sendo, ainda, um impor- tante fator para o aumento de sua competitividade (TRIVE- LATO, 2002). Quando um fun- cionário é admitido, a percep- ção que ele tiver do ambiente fí- sico e social encontrado o influ- enciará no seu comportamento cotidiano. Por isso, são de suma importância determinados as- pectos, como ordem, limpeza e asseio pessoal, bem como a pró- pria organização e a utilização dos espaços por meio de um la- yout adequado (BARBOSA FI- LHO, 2001). O sucesso de um SGSST é dependente da sua na- tureza de intervenção, das ca- racterísticas do local de traba- lho e das características do am- biente externo (ROBSON et al., 2007; apud, OLIVEIRA, OLI- VEIRA, ALMEIDA, 2010).

Neste contexto, os SGSSTs são instrumentos gerenciais que colabo- ram para a competente melhoria do desempenho dos empreendimentos com relação aos assuntos de segu- rança e saúde, apontando atendi- mento às legislações, ampliação da

produtividade, redução de aciden- tes, credibilidade mediante a opi- nião pública e elevação da conscien- tização quanto à segurança e à saúde dos coparticipantes e parceiros da organização. O princípio fundamental de um SGSST apoiado em fatores nor- mativos envolve a precisão de se ge- rarem parâmetros de avaliação que acionem não somente os aspectos operacionais, todavia ainda a polí- tica, a gestão e o comprometimento da elevada direção com o processo, assim como a modificação e a me- lhoria contínua das condições de se- gurança e saúde no ambiente de tra- balho.

Fonte: treasy.com.br

A norma britânica BS 8800 (Guide to Occupational Health and Safety Systems), criada em 1996, foi a primeira tentativa bem sucedida de se estabelecer uma referência normativa para a implementação de SGSST. Em 1999, foi publicada pela

Fonte: OHSAS (2007).

Fonte: OHSAS (2007)

Esta norma é aplicativa a to- dos os modelos e portes de organiza- ções e possível de conexão com ou- tros sistemas de gestão (qualidade, meio ambiente e responsabilidade social). Ainda, não determina pa- drões de desempenho ou recomenda como podem ser trabalhadas seus elementos, somente exibe requisitos basilares a serem cumpridos.

Essa condição pode resultar em empresas com sistemas de ges- tão de SST baseados na OHSAS, porém com resultados de de-

sempenho completamente dife- rentes. Conforme mostra a Fi- gura 1, a norma OHSAS é base- ada na metodologia PDCA (plan, do, check e act) (OHSAS,

2007. (OLIVEIRA, OLIVEIRA, ALMEIDA, 2010).

3.1. Dificuldades e Recomen- dações para Gestão da Segu- rança e Saúde no Trabalho

As organizações estão pas- sando por um ambiente cheio de mudanças e complexidades que in- tervêm intensamente no desempe-

nho da produção, no ciclo de vida da produção e na velocidade de atuali- zação de produtos e metodologias. A internacionalização dos mercados também tem elevado a competitividade entre os empreen- dimentos, o que as tem transportado a se compelirem em projetos que possam acrescentar suas chances de sobrevivência, bem como o desen- volvimento de sistemas de gerencia- mento normatizados. Todavia, para chegar com bons resultados, estes projetos ne- cessitam ser apropriadamente pla- nejados, organizados, monitorados, administrados e analisados.

Ao longo da década de 80, sé- culo XX, o conceito de cultura organizacional ganhou grande destaque entre pesquisadores e executivos. Nessa época, anun- ciava-se que a chave para o su- cesso das organizações era o de- senvolvimento de uma cultura corporativa forte e única, acres- centando-se que a alta direção deveria construí-la por meio da articulação de um conjunto de valores, que seriam reforçados por políticas formais e infor- mais; essa cultura corporativa deveria também ser partilhada e respeitada por todos os cola- boradores (MILAN; PRETTO; PIGOZZI, 2005). Dessa forma, a cultura corporativa tornou-se rapidamente uma arma a favor dos negócios bem sucedidos. Muitas organizações têm mos- trado um interesse crescente no conceito da cultura de segu- rança como um meio de reduzir

os riscos de acidentes e inciden- tes (OLIVEIRA, OLIVEIRA, ALMEIDA, 2010).

Note que a segurança não pre- cisa tão-somente ser analisada atra- vés de regulamentações, entretanto precisa fazer parte da cultura da or- ganização pelo empenho de todas as superfícies da administração. Por fim, estudos apresentam que o su- cesso da aplicação de um SGSST es- tará sujeito a habilidade dos agentes responsáveis pelas transformações em controlar circunstâncias comple- xas e imprevisíveis.