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trabalho de conclusão de semetre
Tipologia: Trabalhos
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Trabalho apresentado ao curso de Administraçãoem Gestão Empresarial, 1º Período, na disciplina de Metodologia de Pesquisa, sob a orientação da Professora Yara Oliveira e Silva, como requisitopara complementar o processo avaliativo do semestre.
“Aprender é descobrir o que você já sabe. Fazer é demonstrar que você sabe aquilo. Ensinar é lembrar aos outros que eles também sabem, tão bem quanto você.
Richard Bach [19--]
execução de tarefas, e que para isso devem assumir os quatro papéis distintos: parceiros estratégicos, especialistas administradores, defensores dos funcionários e agentes da mudança. Espera-se que, ao término do estudo deste trabalho, possa haver a compreensão da importância do trabalho do ser humano dentro das empresas, o reconhecimento das dificuldades da convivência entre pessoas, e, sobretudo, a crença que o sucesso de uma organização depende da forma vital da qualidade de seus recursos humanos.
O presente estudo teve como objetivo analisar a administração de recursos humanos sob uma nova óptica e perspectiva e buscou revelar seus novos desafios. O interesse por este tema deveu-se ao fato de querer uma maior integração e familiarização com o curso de Administração Empresarial, fundamental para o crescimento acadêmico e profissional. Há muito tempo, as funções dos departamentos e dos profissionais de recursos humanos estão rigidamente descritas e estabelecidas, e essa rigidez começa a dificultar a adaptação destes ao dinamismo do mercado atual. Para sua sobrevivência, já não basta ao setor de Recursos Humanos executar com perfeição suas tarefas tradicionais: é necessária uma integração maior às necessidades da organização. Segundo Gil (2001), o ambiente cada vez mais dinâmico das empresas requer muitas vezes mais do que a atualização dos textos destinados à apresentação dos procedimentos técnicos para sua gestão. É o que ocorre em relação à Administração de Recursos Humanos. Atualmente, vivencia-se uma nova era para o profissional de recursos humanos. A despeito de algumas opiniões em contrário, a profissão de Recursos Humanos vem migrando gradativamente para o centro estratégico das organizações. Os desafios enfrentados pelas empresas na era do capital humano demandam capacidades organizacionais que somente o profissional de recursos humanos disposto a ir além das funções tradicionais, assumindo um papel totalmente novo, poderá enfrentar com êxito. Ao longo deste trabalho, pode-se constatar que a busca por novas perspectivas e desafios tem sido o fator primordial que permeia as preocupações de empresários, gestores e afins.
Este capítulo procura mostrar o que é a administração de pessoal e recursos humanos e a importância desse setor na empresa. A partir daí, poderá haver a compreensão da estreita relação entre o desenvolvimento da empresa e o crescimento de seus recursos humanos. Muitas vezes, pensando tratar-se da mesma coisa, as pessoas confundem Administração de Pessoal com Administração de Recursos Humanos. Ambas cuidam do trabalhador dentro da empresa. Mas cada uma desenvolve atividades bastante próprias. E perceber distinção entre as duas noções é fundamental para compreender o que significa essa importante área da administração. Administração de Pessoal pode ser definida como o conjunto de ações relacionadas às leis, aos direitos e deves do empregado, como, por exemplo: contrato de trabalho, carteira profissional, férias, contracheques e todos os demais papéis e registros que tais atividades representam na empresa e na vida do trabalhador. Administração de Recursos Humanos, por sua vez, deve ser vista como a parte que cuida do profissional, visando à sua integração na empresa. São ações dirigidas aos diferentes papéis que cada trabalhador deve desempenhar e, principalmente, ao crescimento de sua vida profissional. A Administração de Recursos Humanos é, portanto, caracterizada pelos processos de seleção e recrutamento, treinamento e desenvolvimento, cargos e salários, planos de carreira, benefícios, etc., tendo como objetivo maior, manter a motivação das pessoas dentro e fora da empresa. Administração de pessoal e recursos humanos constitui, pois, à parte da administração que lida com as questões legais do trabalhador na empresa e, também, acompanha, orienta e facilita o seu crescimento profissional. Qualquer empresa é um sistema onde suas unidades dependem umas das outras, ou seja, não se pode considerá-las de modo isolado. Por isso, para entender a administração de pessoal e recursos humanos – ou qualquer outra função administrativa – é necessário relacioná-la aos objetivos da organização.
A finalidade das empresas é, antes de tudo, permanecer sempre em atividade. Para que isso aconteça, uma organização precisa ter, no mínimo, dois tipos de objetivos, que são:
O salário é o elo básico entre o empregado e a empresa. Porém, não é o único fator de integração. Outros incentivos têm enorme influência no desenvolvimento e no rendimento do trabalhador. Praticar uma política de integração contribui para reduzir o conflito entre os fatores capital e trabalho, e busca criar laços sólidos e duradouros entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, eliminando o turnover. Uma das grandes tarefas da administração de recursos humanos é reduzir a inclusão parcial e transformar o local de trabalho num ambiente em que o trabalhador se sinta bem. No entanto, se isso não acontece, a organização, com suas estruturas e normas, acaba por desmotivá-lo, afastando-o cada vez mais. Em uma sociedade como a nossa, em que os bens materiais têm muito valor, o trabalhador insatisfeito pode se sentir apenas como uma máquina que produz e consome, pode se sentir apenas como um empregado. É claro que, para atender aos desejos da mão-de-obra, compete à empresa oferecer um plano de recompensas que facilite a integração do trabalhador. Mas esse plano tem de equilibrar interesses de patrões e empregados, incentivando práticas proveitosas para ambos. Deve, ainda, ser administrado por uma chefia com liderança e atuação positiva diante de seus auxiliares. Um plano desse tipo requer que as empresas identifiquem tanto as carências dos trabalhadores (do que sentem falta), como também suas expectativas (o que esperam da empresa). Para isso, normalmente as grandes organizações elaboram, com a ajuda de especialistas, uma pesquisa sobre as motivações dos empregados, para descobrir seus maiores interesses. Um plano de recompensas, visando maior integração do trabalhador na empresa, deve se basear no conhecimento de suas condições de trabalho e de vida, além de prever o atendimento de suas necessidades materiais e pessoas, identificadas através da pesquisa
motivacional. Somente a partir daí a grandes empresas podem tentar atender às expectativas do trabalhador. Já nas pequenas empresas, o contato dos dirigentes com os empregados é mais constante, facilitando o conhecimento de suas carências e expectativas e a agilidade na tomada de decisões.
Para Ulrich (2000), as forças competitivas que os gerentes enfrentam hoje em dia, e continuarão a enfrentar no futuro, exigem excelência organizacional. Os esforços para alcançar tal excelência – por meio da ênfase no aprendizado, na qualidade, no trabalho em equipe e na reengenharia – são direcionados pelo modo como as empresas conseguem fazer com que as tarefas sejam realizadas e como elas tratam seu pessoal. Essas são questões
que cada uma das atividades de Recursos Humanos ajude a organização, de alguma forma concreta, a melhor atender a seus clientes ou até mesmo a aumentar o valor para o acionista. Conforme cita Ulrich (2000): O RH pode transformar-se por si próprio? Claro que não. Na verdade, os principaisresponsáveis pela transformação do papel desse setor são o presidente e todos os gerentes de produção que tenham de alcançar metas de negócios. Por quê? Porquegerentes de produção são os maiores responsáveis tanto pelos processos quanto pelos resultados da empresa. ULRICH, 2000. p. 69. Assim, é claro que as áreas de produção não devem apenas impor essa nova ordem ao pessoal de Recursos Humanos. Em vez disso, os gerentes de áreas operacionais e os de Recursos Humanos devem formar uma parceria para reconceber e reconfigurar rápida e completamente a função - para transferi-la de uma função dedicada a atividades a outra comprometida com os resultados. 2.1. O Novo Desafio para a Competitividade: Recursos Humanos Ulrich (2002) mostra como gerentes e profissionais de RH podem ser, juntos, os defensores da organização competitiva do futuro. Se a capacidade de organização tornou-se fonte de competitividade, e se os gerentes e os profissionais de RH devem defender a capacidade de organização, então é necessário que surja uma nova proposta, em termos de metodologia de trabalho para os profissionais dessa área. Este tópico irá ajudar os gerentes e os profissionais de recursos humanos a trabalharem juntos para alcançar esses objetivos, além disso, aborda a competitividade e sugere que a área de RH detenha as chaves para o sucesso, superando os oito desafios principais enfrentados pelos grandes líderes. Cada um desses desafios define por que a área de RH é importante, demanda parcerias entre gerentes e os profissionais especializados, levanta questões sobre a proposta e o desempenho desses profissionais e exige novas abordagens para a obtenção de resultados nessa área. Para Ulrich (2002), os desafios competitivos do futuro são: globalização; cadeia de valor para a competitividade empresarial e os serviços de RH; lucratividade entre custo e
crescimento; o foco na capacidade; mudanças de parâmetros; tecnologia; atração, retenção e mensuração da competência e do capital intelectual e reversão não é transformação. Em conjunto, esses desafios exigem a adição de valor mensurável, a obtenção de resultados empresariais e que os profissionais desenvolvam disciplinas, desempenhem novos papéis e demonstrarem competências inéditas. Fundamentalmente, a nova realidade competitiva demandará em uma nova maneira de ver a metodologia, as funções e os profissionais de RH.
2.2. Implicações dos Desafios Empresariais 2.2.1 - Implicações para a natureza da competição Ulrich (2002) afirma que os novos modelos de competição precisam ultrapassar as apostas na mesa em termos de custo, tecnologia, distribuição e características do produto e identificar outras capacidades valorizadas pelos consumidores. A resposta aos oito desafios competitivos deve se concentrar em capacidades organizacionais como velocidade, receptividade, relações, agilidade, aprendizado e competência dos funcionários. Em suma, a nova realidade competitiva primeiro assume a paridade produto e custos e, em seguida, argumenta que a vantagem competitiva resulta da criação de organizações que possam produzir sempre melhor que suas concorrentes. 2.2.2 - Implicações para os líderes do futuro Segundo Ulrich (2002) em todos os níveis de uma empresa, os líderes precisam valorizar e se dedicar à vitória. Não basta o desejo de vencer. Devem fixar um caminho que faça com que a vitória da empresa aconteça. Devem construir organizações que mudem, aprendam, movimentem-se e atuem mais rápido que suas concorrentes.
RH é função de RH. O trabalho de RH é tão importante aos gerentes de linha quanto o são as finanças, aestratégia e outros domínios empresariais. Os profissionais de RH devem se unir aos gerentes no desbravamento de questões de RH. Quadro 2.1 – Mitos que impedem que o RH seja uma profissão (ULRICH, 2002.p.35). Não importa se esses mitos se originam do pessoal ou dos gerentes de linha do RH. É hora de serem superados. De falar menos e fazer mais. Adicionar valor, não de redigir declarações de valor. Construir organizações competitivas, e não confortáveis. De ser preventivo, e não reativo. É hora de desempenho, e não de pregação. Ulrich (2002) afirma que por muito tempo a expressão “profissionais de RH” tem sido um paradoxo. Diz ainda que se a intenção é influenciar as práticas desse setor por sua própria função, os profissionais devem sempre estar dispostos a mudar seus antigos conceitos e aprimorar seus conhecimentos. Aqueles que pertencem a outras áreas funcionais – médicos, advogados, engenheiros, psicólogos, contadores e assim por diante – têm em comum as seguintes características: foco em resultados definidos; um corpo comum de conhecimento; competências essenciais; padrões éticos mantidos por jurisdição corporativa e papéis claros ajudam monitorar o desempenho econômico de suas empresas. Quando gerentes de linha e profissionais de Recursos Humanos tornarem-se defensores de RH, diminuirá a distinção operacional entre eles. As ferramentas neste trabalho são tão relevantes para gerentes que administram empresas, operam unidades produtivas ou dirigem funções de comando quanto o são para profissionais de RH.
Segundo Ulrich (2002), se as estratégias futuras para a criação de valor devem vir do departamento de Recursos Humanos, novos papéis terão de ser definidos para os profissionais dessa área. Ser um verdadeiro profissional de RH não significa simplesmente passar do trabalho operacional para o estratégico. Significa aprender a dominar tanto os processos operacionais e estratégicos como o pessoal. O sucesso nesses papéis exige um entendimento nos resultados de cada empresa, das metáforas e das ações específicas provenientes da aplicação de cada um desses papéis.
Administração de^ Papel/Função^ Resultado^ Metáfora^ Atividade Estratégias de RecursosHumanos Execução da estratégia Parceiro Estratégico^ estratégia empresarial: ‘DiagnósticoAjuste das estratégias de RH àorganizacional’ Administração daestrutura da Empresa Infra- infra-estrutura eficienteConstrução de uma AdministrativoEspecialista Organização: ‘Serviços em comum’Reengenharia dos Processos de Administração daContribuição dos Funcionários desenvolvimento eAumento do capacidade dosfuncionários
Defensor dosFuncionários Ouvir e responder aos funcionários:‘Prover recursos aos funcionários’
