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El resultado de un estudio de consultoría realizado a una institución de salud exitosa, con el objetivo de identificar sus clientes, competidores y proponer recomendaciones estratégicas para garantizar su éxito futuro. El análisis aborda temas como la identificación de clientes, competidores, diagnóstico de la empresa y del entorno, y propone objetivos estratégicos y acciones optimas para lograr el crecimiento y la competitividad. Además, se menciona el modelo de los 7S y la importancia de una adecuada estrategia de marketing.
Tipo: Apuntes
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Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar al título de Magíster en Administración (MBA)
Asesor Temático y Metodológico: Francisco López Gallego
El presente trabajo surgió con base en un proceso de consultoría prestado a una institución prestadora de servicios de salud de mediana complejidad, ubicada en la ciudad de Medellín. Para el desarrollo de la consultoría se realizó un diagnóstico de la situación actual de la empresa, su posicionamiento en el mercado, identificación de sus principales clientes y las necesidades de los mismos; con dicha información se realizan una serie de recomendaciones, que deberán ser estudiadas por la Junta Directiva de la institución, para ser incluidas dentro del plan estratégico de la compañía. Por su carácter confidencial, el presente trabajo solo contiene el marco teórico y el resumen metodológico empleado para desarrollar los entregables a la institución prestadora de servicios de salud de mediana complejidad.
Palabras claves : Análisis DOFA, Institución prestadora de servicios de salud de mediana complejidad, consultoría en salud en Medellín.
The present work emerged based on a consulting process provided to a Medium- Complex Health Services Provider, a company located in the city of Medellin. For the development of the consultancy was made a diagnosis of the current situation of the company, its positioning in the market, identifying its main clients, the needs of the same and based on this information, a series of recommendations were made, Which must be studied by the Board of Directors of the institution, to be included within the strategic plan of the Company. Due to its confidential nature, this paper only contains the theoretical framework and the methodological summary used to develop the deliverables to the Institution Provider of Health Services of Medium Complexity.
Key words : Analysis DOFA, Institution providing health services of medium complexity, health consulting in Medellín.
supervivencia queda sometida a los vaivenes del mercado, lo cual manifiesta una posición vulnerable para sus pacientes.
Adicionalmente, según (Smith B. , 2004) los mercados objetivo en las instituciones médicas se precisan mediante una definición estricta del producto, pero con un enfoque adicional, según el comportamiento y las actitudes, lo que muestra un enorme potencial desde el punto de vista del mercado, ya que con una adecuada estrategia de marketing podría apalancarse un incremento significativo en el número de clientes y una adecuada comercialización.
A partir de las necesidades planteadas por la institución prestadora de salud y las oportunidades que se generan al realizar un trabajo de dirección estrategia, sobre una empresa que, hasta el momento, podríamos considerar exitosa en su región, se plantea realizar un trabajo en el cual se obtenga los parámetros indispensables que la empresa debe monitorear y administrar para garantizar el éxito en el futuro; así como una serie de recomendaciones que la gerencia deberá analizar en compañía de la Junta Directiva para lograr una posición privilegiada dentro del mercado, para esto se abordaron temas como:
Identificación de clientes Identificación de competidores Diagnóstico de la empresa Diagnóstico del entorno
Para así llegar a proponer acciones que, apalancadas desde la estrategia de la compañía, puedan llevar a la misma a mayores logros y obtener un lugar privilegiado dentro del mercado que se disputa la institución prestadora de salud frente a otras compañías que ofrecen en la región los mismos servicios; dado que como lo menciona (Solleiro & Castañón, 2005, pág. 1061) “la competitividad es la capacidad de una organización para mantener o incrementar su participación en el
mercado basada en nuevas estrategias empresariales, en un sostenido crecimiento de la productividad, en la capacidad inter empresarial para participar en negociaciones con diferentes instituciones y otras compañías dentro de su ambiente, en un ambiente competitivo determinado por el sector y el mercado de los consumidores y en políticas introducidas por los gobiernos nacionales y alianzas económicas regionales”.
En la actualidad debido a los constantes cambios a los que se someten las organizaciones, por causa de lo complejo e inestable que puede llegar a ser el mercado, así como el marco legal impositivo que las regulan, es deber de las organizaciones ejecutar planes a largo plazo que fijen de manera clara y precisa los parámetros que les sirva de guía para el logro de los objetivos deseados y que generen valor a los accionistas de la compañía. Además, deben monitorear el mercado para anticiparse a cambios que puedan generar riesgos y así garantizar su subsistencia.
Esto lo enuncian (Kaplan & Norton, 2008) en su libro The Execution Premium , en donde afirman que la integración de la estrategia con las operaciones pueden llevar a la compañía a obtener ventajas competitivas respecto a sus competidores, dejando claro que esto hace parte de un plan. Siempre debe existir una estrategia que guie a la junta directiva y gerentes de las compañías a tomar decisiones, para alcanzar los objetivos de corto, mediano y largo plazo, esta estrategia será la que oriente a la alta gerencia en la toma de ediciones del día a día.
Según Greenley la planeación estratégica es el proceso mediante el cual una organización define sus metas y objetivos de corto, mediano y largo plazo, como también los medios necesarios para alcanzarlos (Greenley, 1984). Sin embargo, previo a cualquier análisis estratégico se hace necesario realizar un proceso de reflexión acerca de los factores claves que diferencian a la empresa, el producto o servicio del resto de la competencia, qué factores podríamos llamar claves para su desempeño, esta reflexión estratégica se debe alimentar del entorno en el cual se encuentra la empresa y de las condiciones internas de la misma (El entorno
Interno). Por tal motivo, es deber de la gerencia buscar cómo aumentar las ventas de sus productos y servicios, y gradualmente ejecutar acciones que lleven a una mayor rentabilidad o que garanticen su supervivencia, según sea el caso de la empresa, entendiendo que la situación del entorno es cambiante por lo cual la estrategia debe ser implementada, evaluada y modificada de acuerdo a las condiciones dinámicas del mercado.
Según (Mullins, Walker, Boyd, & Larréché, 2007) un plan de mercado es “un documento escrito que detalla la situación actual respecto a los clientes, competidores y el ambiente externo, y da guías para alcanzar las metas, acciones de marketing y asignación de recursos durante el período de planeación, ya sea para un producto o servicio existente o uno propuesto”. Así mismo, un plan estratégico podríamos afirmar que es el documento que detalla la situación del mercado, el entorno interno y el entorno externo de la compañía, generando acciones que lleven a lograr el éxito mediante la satisfacción de los interesados que interactúan en el desarrollo de la labor (Cliente – Colaborador – Accionista), siempre realizando una medición del plan trazado, tomando decisiones en tiempo real de acuerdo a los resultados de las acciones que dicho plan trazó.
Es importante durante la formulación de la estrategia, asegurar que se está realizando un análisis profundo de todo el entorno que afecta, directa e indirectamente a la empresa, uno de los más conocidos y mejores procedimientos para realizar dicho análisis, es el desarrollado por (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 1998), el cual consta de tres etapas:
Análisis del entorno. Análisis interno de la organización. Análisis de la matriz de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA).
productos o servicios sustitutos. Con el análisis propuesto por Porter (cinco Fuerzas), es posible identificar las oportunidades y amenazas del entorno de la compañía, en su sector específico, surgiendo proveedores potenciales, así como nuevos actores a los cuales se debe vigilar.
2.3 ANÁLISIS INTERNO
Una vez analizados los competidores de la empresa, es necesario realizar una mirada hacia el interior de la misma, identificando qué hace diferente o mejor que sus competidores (Fortalezas) y en cuales áreas tiene puntos por mejorar o falencias (Debilidades). Existen varios métodos para realizar este análisis, entre ellos se encuentra la propuesta de valor de (Kaplan & Norton, 1996), la cual ayuda a medir el resultado de la compañía, de cara a la promesa de valor que se ofrece al cliente, todo referido al producto y servicio, como desea ser percibido, diseñando una promesa alineada con los valores que se espera que los clientes perciban, y conectado con la misión empresarial.
Existen otros procedimiento para realizar el análisis interno de la compañía, como es el caso de la cadena de valor de Porter (Porter M. E., 1989), el cual enumera una serie de actividades primarias y de apoyo, una vez identificados los eslabones de la cadena de valor en función de sus productos o servicios, esta puede brindar información respecto a las fortalezas y debilidades en dicha cadena, herramienta que cotejada con la estructura organizacional, pueden llegar a generar cambios en pro del cumplimiento de la propuesta de valor que la empresa quiere que sus clientes perciban.
Adicional a las desarrolladas por (Kaplan & Norton, 1996) y (Porter M. E., 1989), está el modelo de las 7S planeado por (Peters & Waterman, 1982) el cual plantea un análisis de la empresa desde los siete factores que comienzan con S, los cuales son:
STYLE (estilo)
STAFF (personal) SYSTEMS (sistemas) STRATEGY (estrategia) STRUCTURE (estructura) SKILLS (habilidades) SHARED VALUES (valores compartidos)
Una vez analizado el estado actual de cada uno de estos ítems, se podrán establecer parámetros de madurez que ofrezcan alternativas o acciones que conlleven a lograr el éxito y cumplir la promesa de valor que la compañía.
Las características o cualidades internas que posea la empresa, son los factores que ofrecen a la organización las herramientas para defenderse de los constantes ataques de los competidores y de los frecuentes cambios del mercado, como los enuncia (Mauborgne & Kim, 2005) “Las empresas más competitivas y sostenibles tienen algo que las diferencia de sus competidores”.
2.4 ANÁLISIS DOFA
Acorde a la información levantada de los factores internos y externos que afectan a la organización, las cuales se traducen en Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades (DOFA), se construye el cuadro de control para jerarquizar las oportunidades y amenazas más importantes, para esto se utilizan métodos cuantitativos o cualitativos, reflejando la situación actual de la organización, producto o servicio, a partir de esto se procede a formular objetivos estratégicos que permitan disminuir el impacto negativo ocasionado por las amenazas o debilidades, aprovechar los atributos positivos con el fin de sacar una ventaja competitiva respecto a sus competidores y generar valor para sus clientes y accionistas (Weihrich, 1982).
estrategia empresarial es un factor fundamental para alcanzar una posición dominante y exitosa en los mercados”, el trazado de una meta estratégica no solo compete a las grandes compañías, las empresas pequeñas no están exentas de formular estrategias, con el fin de subsistir frente a la dinámica de los mercados internacionales; es deber de las pequeñas organizaciones, vigilar los mercados y tomar acciones adecuadas para el cumplimiento de los objetivos estratégicos (Velásquez, 2004).
Una adecuada planificación estratégica no solo permite que se mejore la respuesta de las compañías frente a los cambios externos, ya sea del mercado o la competencia, sino que impacta positiva y de manera significativa los demás escenarios, y conduce a que la empresa logre un mayor nivel de competitividad (Saavedra, 2010).
Es de aclarar que la formulación de la estrategia no solo compete a las áreas gerenciales o Juntas Directivas de la organización, diferentes estudios realizados demuestran que la mayor causa de la no implementación o el fracaso de los objetivos estratégicos planteados, obedecen a problemas en la gestión del recurso humano ya que los empresarios no identifican alternativas de solución para comunicar la estrategia a los niveles más bajos de la compañía, al no poseer un adecuado canal de comunicación (Vera & Mora, 2011).
En los mercados actuales, los cuales gracias a la globalización podríamos llamar maduros, es esencial acompañar la estrategia organizacional con una adecuada estrategia de marketing (McDonald, 1992), resulta trascendental que la compañía identifique con claridad su cliente principal, que es el actor clave en el proceso de formulación de la estrategia y segmentación del mercado (Ford & Berthon, 2002), identificando cual es el valor real que busca el cliente dentro del producto o servicio (Woodruff, 1997).Es el papel de las compañías construir relaciones de mutuo beneficio con sus clientes a través de la creación de valor (Deeter-Schmelz
& Kennedy, 2011), siendo la estrategia, la interfaz entre la empresa y el cliente (Blocker, Cannon, Panagopoulos, & Sager, 2012); anteriormente las ventas la realizaban los gerentes de ventas, hoy se logran ideando estrategias para alcanzar las metas organizacionales (Orr, 2012), como lo menciona (Treacy & Wiersema, 1997) en el libro The Discipline of Market Leaders , es importante trabajar la estrategia de cara al cliente, abordando tres alternativas que le puedan otorgar valor al mismo las cuales son;
La excelencia operacional El liderazgo de producto Las relaciones íntimas con el consumidor
Es muy importante que dentro de la estrategia se identifique qué es en realidad lo que ofrece valor al cliente, con el fin de transmitir ese mensaje al área comercial y así esta pueda ser más asertiva en atraer y conservar al cliente.
A pesar de la creciente expansión del mercado de la cirugía en Colombia y a nivel mundial, existe una escases de conocimiento basado en la investigación en el área de marketing medicinal (Smith B. , 2003), es por esto que las recomendaciones realizadas en el presente trabajo, obedecen a un análisis de los competidores y la percepción de valor del cliente, dado que, no existe trabajo empírico que examine el contenido y el proceso de la estrategia de marketing en los mercados médicos. (Lidstone & MacLennan, 1999).
Luego se procedió a realizar una asociación entre mercado atraído y los canales de comunicación que la institución utiliza para captar y atender a el mismo.
3.1.3 Análisis de la Competencia Partiendo de la dificultad metodológica consistente en que no existe una entidad que registre estadísticamente todos los procedimientos que se realizan en la ciudad, además de existir un alto nivel de informalidad en la facturación y pago de los procedimientos por parte de los clientes hacia los médicos –por asuntos tributarios y fiscales- no es fácil determinar la participación de mercado de la institución en un entorno local, además, porque la Circular Externa No. 000006 de la Superintendencia Nacional de Salud , ordena que los EEFF (estados financieros) de las IPS ya no deben ser enviados a la Superintendencia, sino publicados en sitios WEB ó redes de amplia difusión, no es posible encontrar una estadística consolidada del tamaño del mercado local, sin embargo, para efectos del presente trabajo se calculó la participación de mercado, y del crecimiento del mismo entre los seis actores locales donde se concentra la mayor parte del mercado, de acuerdo a la información obtenida de la Superintendencia Nacional de Salud , la Superintendencia de Sociedades y la información encontrada en las páginas de Internet de los principales competidores.
3.2 ESTADO DE LAS COMUNICACIONES
Se realizó un análisis de la forma y del canal utilizado por la institución para transmitir la promesa de valor que posee en la actualidad, identificando las palabras claves en el mensaje y los pilares que soportan cada uno de los fragmentos que componen la promesa de valor ofertada al mercado y la efectividad del mismo.
3.3.1 Tiempos Muertos Con la información financiera suministrada por la IPSSMC se realizó un análisis de eficiencia operacional de la institución, estableciendo el porcentaje de ocupación con que operaban las instalaciones, adicionalmente se establecieron los horarios en los cuales se presenta disminución en la eficiencia operacional por la presencia de tiempos muertos, identificando las razones por las cuales se presentaban los mismos.
3.4 HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO
Con el fin de realizar un diagnóstico de la estrategia actual de la IPSSMC se implementaron diferentes tipos de análisis, los cuales fueron referenciados en el marco teórico que compone el presente trabajo, algunos son los siguientes:
3.4.1Análisis DOFA Se realizó el análisis e identificación de las principales debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que actúan sobre la IPSSMC, y el sector de la salud en donde se ubica la institución, sobre dichas variables se realizó una valoración cuantitativa que permitiera establecer un criterio de importancia a fin de atacar las mismas variables dentro de la formulación de la nueva estrategia de la compañía.
3.4.2 Análisis Pestel En el análisis Pestel realizado, se establecieron las deficiencias y ventajas de cada uno de los componentes políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales que afectan o interactúan con las estrategia de la IPSSMC, que permitan establecer acciones de mejora o contingencia para cada uno de los efectos producidos por los diferentes entornos.
