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USIL - NOVIEMBRE 2022

Edición No. 1

Revista Digital

GLOBAL MANAGEMENT

& BUSINESS STUDIES

GLOBAL MANAGEMENT

& BUSINESS STUDIES

MIEMBROS DEL GLOBAL MANAGEMENT & BUSINESS STUDIES

ÍNDICE

EDITOR

Dr. Salvador Vicente Mónaca Ormeño

Correo: smonaca@usil.edu.pe Teléfono: 952 874 095

REDACTORES

Estrella Asis Huaisara Arlibeth Asto Sanchez Jackeline Balbin Jimenez Dayanna Guerra Chalhuillco Gianella Javier Niño Eliana Noely Malpartida Ariana Sumoza Ramos Gerardo Paredes Romero Alyssa Vera Guzmán Leni Vera Mejía Kimberly Vertiz Monte Jhoackin Toledo Flores Gianella Zevallos Panduro

APOYO DIGITAL Y DE

DISEÑO

Luis Sihuay Torres Nicole De Las Casas Malca Percy Vargas Apagueno

Global

Management

and Business

Studies

EDITORIAL

Editorial

Por: Dr. Salvador Mónaca Ormeño

5

P

ara mi es grato presentar la prime-

ra edición de la revista digital de

difusión “Global Management and

Business Studies”, elaborada por inte-

grantes de la Carrera de Administración

de la Facultad de Ciencias Empresariales

de la Universidad San Ignacio de Loyola.

Los artículos presentados, son especiali-

zados en Administración, Gestión, Nego-

cios, Globalización e Innovación en cola-

boración con los docentes universitarios

de USIL y profesionales del sector Geren-

cial, con el apoyo de un equipo de redac-

tores conformados por estudiantes de la

carrera. La revista se publica con frecuen-

cia semestral, realizando análisis acerca

de los eventos más destacados en el mun-

do de la administración, negocios, gestión

financiera, emprendimientos, globaliza-

ción actualidad corporativa y gobierno.

El objetivo de la revista es difundir in-

formación al claustro universitario de la

USIL acerca del contexto actual dentro

de las áreas administrativas con artícu-

los pertinentes, relevantes y de fácil en-

tendimiento a los lectores. La temática de

los artículos se centra en la actualidad del

mundo administrativo, negocios, gestión

financiera y globalización incluyendo sus

tendencias y pronósticos. Encontraran

tópicos como Negocios y Management,

Modelos Organizacionales eficientes, Li-

derazgo y competencias blandas, admi-

nistración pública y Gestión financiera.

La vida universitaria se enriquece en la

medida que los estudiantes, los docen-

tes y sus autoridades realicen actividades

complementarias al desarrollo programá-

tico de la estructura curricular, la partici-

pación activa en generar artículos en las

áreas de interés hacen que el estudiante

tenga una visión más crítica, profunda y

analítica de los problemas que enfrenta

en su entorno y que posteriormente en-

frentará en su vida profesional. Nuestra

misión es procurar espacios de discu-

sión académica y contrastación de ideas

mediante la difusión de nuestra revista.

Por último, invitamos a todos a que

participen colaborando con nosotros.

Muchas gracias.

Emprender no es fácil, muchas veces pue- des fracasar en el intento, la clave es que seamos persistentes. Si perdemos 2 man- gos, podemos regresar para traer 4, sólo de- bemos tener claro nuestros objetivos. Para mí todo fue difícil antes de volverse fácil. No sabía de Sunat ni Defensa Civil, me tocó vivir aciertos y desaciertos, pero nunca renuncié a mis metas. La satisfacción de ver cómo los clien- tes salen felices de mis locales no tiene precio.

Considero que emprender gira al- rededor de las 6 E , las cuales lla- mo ‘Las 6 E del emprendimiento’.

La primera es ‘ Encuentra y Enamórate de algo que te guste’ , esto te ayudará a que tengas más posibilidades de tener éxito. Si trabajas en algo que no te atrae y solo lo haces por dinero, no trabajarás con esa pasión que necesitas.

La segunda E nos habla de ‘Estudiar’ , hazlo en la universidad, si no tienes los medios al menos infórmate leyendo libros de administración o algo que te de las bases para poder empren- der, quién tiene la información tiene el poder.

La tercera E nos habla de ‘Empezar’ , muchos de nosotros siempre ponemos excusas, es como cuando dicen que el lunes empezamos la dieta o el gym; este es el momento crítico donde ini- ciarás tu emprendimiento, si puedes hacerlo

ahora, ¿Por qué esperar hasta el próximo año?.

La cuarta E significa ‘Darle un Enfoque’. Es difícil emprender y al mismo tiempo tra- bajar; pero no es imposible. Muchas ve- ces terminamos tarde nuestras labores en la oficina y no existe el tiempo para poder desarrollar nuestras estrategias o contac- tar proveedores, también sucede que que- remos emprender varias cosas al mismo tiempo y al final no hacemos bien ninguna.

La quinta E significa ‘Equivócate’. Sí, cla- ro que vamos a cometer errores en el camino, pero no por eso debemos de- jar de intentarlo, es peor no hacer nada.

Por último, la E de ‘Emprender’. Sigue tus sueños y logra ese objetivo por el cual tan- to habías pensado, no dejes que nadie te diga que no, nunca importará que tan len- tos vayas, siempre y cuando no te detengas’.

Entonces le conté lo sucedido y me dio

una de las lecciones más importante de

mi vida. “A veces la vida es así, las cosas

no salen como uno espera y puedes per-

der los mangos, pero siempre puedes ir a

la chacra para conseguir más”. El mundo

está lleno de frutos, algunos estarán ver-

des y les falta madurar, otros estarán listos

para que puedas cosecharlos y convertir-

los en tu marciano de fruta favorito. Al fi-

nal el mensaje había llegado claro para mí.

Sobre el autor:

Mag. Luis Padilla Pun. CEO Funda- dor de D’casa Helados Gourmet. Empresario de carrera y hotelero de profesión,15 años de experiencia en empresas de servicio, Magister en Ciencias Empresariales, estudios de entrepreneurship por el MIT, Men- tor calificado Innova Ideas 2.0, Gestión de Per- sonas PUCP, Docente de Negocios en la USIL.

‘

‘

‘Emprender no es fá-

cil. Muchas veces pue-

des fracasar en el in-

tento, la clave es que

seamos persistentes’.

-Mag. Luis Padilla Pun

Redactora responsable: Guerra Chalhuillco, Dayanna Edith

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¿Cómo potenciar las

habilidades blandas?

C

uando el mundo es impredecible y la sociedad está sometida a constantes cambios, las personas se ven obligadas a enfrentar desafíos y adaptarse a situaciones. Es por eso que, en la actualidad, el marketing personal y las soft skills, o habilidades blandas, se han convertido en un factor diferenciador e imprescindible al momento de competir por un puesto de trabajo.

De acuerdo con Millalén (2017), “las habilidades blandas se ven cada vez más necesarias en la formación técnica y profesional, pues ellas añaden valor y ventaja competitiva a quienes se integran a la fuerza laboral.” Por esta razón, las empresas muestran interés por trabajadores que tengan ciertas aptitudes desarrolladas; y las personas, a fin de cumplir con la demanda, han dedicado gran parte de su tiempo a potenciar dichas capacidades y destacar en el mercado laboral.

Además, según Morgan (2022), “las habilidades blandas se han vuelto aún más importantes en el panorama laboral post pandémico y en gran parte remoto”. De este modo, aunque capacidades como la responsabilidad e iniciativa siempre fueron consideradas como indispensables; otras, como la adaptabilidad y concentración, se volvieron necesarias al momento de desempeñar la labor desde casa.

Por otro lado, según un estudio realizado por la Fundación Carnegie, el 15 % del éxito laboral proviene del conocimiento y de las destrezas técnicas, mientras que el 85% se debe a la correcta gestión emocional y social. Es decir, a las llamadas habilidades

Para entender mejor la razón por la cual estas capacidades son tan valoradas, se partirá de los conceptos básicos. Soft skills son “un conjunto de habilidades de carácter socioafectivo necesarias para la interacción con otros y que permiten hacer frente a exigencias y situaciones desafiantes cotidianas” (Guerra- Báez, 2019). Dentro de ellas se encuentran la puntualidad, proactividad, resolución de problemas, liderazgo, perspectiva,

Por: Alyssa Vera Guzmán

blandas (referido en Flores-Carretero, 2020). En consecuencia, las empresas buscan y necesitan a individuos que cuenten con dichas aptitudes interpersonales. Además, de acuerdo con una Encuesta de Habilidades al Trabajo:

‘En Perú existe una importante brecha de habilidades en el momento de la contratación. El 47% de las empresas tiene vacantes difíciles de llenar, y el 76% de las vacantes difíciles de llenar se explica por la falta de habilidades de los candidatos’. (ENHAT, 2019)

ENTREVISTA

GLOBAL MANAGEMENT & BUSINESS STUDIES

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Gestión del talento humano

Por: Arlibeth Asto Sánchez

y Dayanna Guerra Chalhuillco

A

partir de los últimos años, la gestión del talento huma- no ha cobrado mayor relevan- cia y es impulsada por las empresas.

La gestión de talento es una serie de procesos que el área de Recursos Hu- manos de una empresa realiza para la obtención de personal, entre otros. Es así que Chiavenato I. (2020), mencio- na que tanto las personas que laboran en una organización, como las empre- sas, se necesitan entre sí para poder alcanzar el éxito y lograr sus metas.

Por otro lado, Castro K. O. y Delgado J. M. (2020), en su artículo “Gestión del talento humano en el desempeño laboral” propo- nen un modelo de mejora en la práctica de los colaboradores por medio de capacita- ciones y estímulos de desempeño que son alineados con los objetivos de la empresa. Para aclarar algunos puntos sobre este in- teresante tema, la profesora Olga Pa- tricia Delgado Ishikawa nos respon- derá a las siguientes interrogantes.

Con respecto a su experiencia laboran- do en el Grupo Telefónica, ¿Cuál es su apreciación con respecto al proceso de evaluación de desempeño del personal?

Es un proceso crítico, sumamente impor- tante. Desde que llega el colaborador a la or- ganización, se debe alinearlo con los objeti- vos individuales que le toca desempeñar en su trayectoria laboral para poder realizar el alineamiento con los objetivos del área, por ende, con los objetivos de la organización.

Acerca de lo último que mencionó, ¿Qué accio- nes llevaría a cabo para motivar al personal?

E n el Grupo Telefónica trabajamos mucho el tema del liderazgo porque son nuestros pri- meros aliados para trabajar todos los procesos de recursos humanos y también todos estos temas motivacionales. Asimismo, asesoramos a los líderes y enseñamos cómo pueden desa- rrollar este vínculo con los colaboradores, ya que tienen que dar feedback y seguir enseñan- do al colaborador. Entonces, hay que motivar los comportamientos a través del líder, pero también la organización realiza programas de reconocimiento para los colaboradores de mejor desempeño. Existen diferentes progra- mas que hemos desarrollado en pro de mo- tivar las conductas que nosotros deseamos.

¿Ha dirigido algún proyecto de re- cursos humanos? ¿En qué consistió?

Uno de los últimos proyectos en los que he es- tado fue un proyecto regional en el cual todos

ENTREVISTA

los procesos de recursos humanos se iban a dirigir desde Perú para toda Latinoamérica. Por ejemplo, los procesos de selección, ges- tión del talento, las nóminas y planillas se iban a realizar desde aquí para Colombia, Ecuador, Chile, todo Centroamérica. Nosotros nos en- cargábamos de Colombia y se tenía que hacer el proceso de gestión del cambio para poder adaptarnos a la nueva forma de trabajo, so- bretodo, para nuestros clientes de distintos países para que se alineen a una sola forma de trabajo, la que nosotros íbamos a manejar me- diante una plataforma llamada Success Factor.

El proyecto duró un año en la plantación, e implicó muchas horas de trabajo en el sen- tido de establecer relaciones positivas con los clientes, quienes se fueron convencien- do de que esa era la mejor forma de trabajar.

En comparación a otros países latinoameri- canos, ¿Qué cree que es escaso en el sistema de evaluación peruano para selección deltalento?

En general en Colombia, México y Chile. En empresas grandes, hacen sus procesos de manera automatizada con alguna herramien- ta que los apoye. Por ejemplo, una le da las in- dicaciones a la herramienta y lo que funciona es la inteligencia artificial. Si se necesita un analista de finanzas que debe presentar tales características, manda automáticamente la convocatoria a diferentes bolsas de trabajo, se presentan los candidatos, sigue el flujo de esta herramienta y descarta aquellas personas que no cumplen con los requerimientos bási- cos solicitados, yo creo que eso es lo que fal- ta aquí. Sé que algunas empresas grandes las tienen, pero no en su mayoría, por lo que diría que la parte tecnológica es la que nos falta.

Por último, ¿Por qué cree que el clima labo- ral en una empresa u organización es impor- tante? ¿Qué acciones realizó para la mejora del clima laboral que hayan generado mayor entusiasmo y efectividad en el colaborador?

Antes las personas no consideraban este fac- tor. Sin embargo, hoy en día, si le pregunto a mis alumnos, me dicen que el clima laboral es de suma importancia y ello implica sobre todo la salud mental. Además, evita la rotación del personal y hace más permeable que los pro- cesos de gestión humana se vayan dando. Nosotros diseñamos un proceso para saber cuáles eran los factores que influían en el cli- ma laboral y uno de los aspectos más resal- tantes era el trabajo con los líderes. Por ello, dentro de las acciones de recursos humanos, se encuentran el desarrollo de programas de reconocimiento y crecimiento a nivel general, y la facilitación de estas herramientas a las diferentes áreas. Asimismo, nosotros hemos trabajado con encuestas, una que era pro- pia del Grupo Telefónica para todas las em- presas de la misma corporación y otra que era para compararnos con el mercado ex- terno mediante la encuesta de “Great Place to Work”. De esta manera, desarrollamos las acciones necesarias según sea el resultado.

Referencias:

1. Chiavenato, I. (2020). Gestión del talento humano: el nuevo pa- pel de los recursos humanos en las organizaciones. McGraw-Hill. https://ebooks724.usil.elogim.com:443/?il=
2. Castro, K. O. y Delgado, J. M. (2020). Gestión del talento humano en el desempeño laboral. Ciencia Latina Revista Científica Mul- tidisciplinar, 4(2), 684-703. https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v4i2.

Sobre la entrevistada:

Magister en Administración de Empresas por CENTRUM, con especialización en Ges- tión Humana por UPC y EOI

- España y Liderazgo por EADA - España, Bachiller en Psicología por PUCP. Experiencia gerencial en Ges- Next de IBM, Grupo Telefónica, Adecco, li- derando equipos de selección, formación, desempeño, desarrollo, bienestar social, co- municación interna, gestión del cambio, clima laboral y relaciones laborales. Actualmente, docente universitaria y consultora en servicios de gestión humana.

Vídeo sobre modelo de negocios digitales dictado por Dr. Salvador Mónaca

con el fin de elegir equipos capaces de que soportar las necesidades de trabajo.

Por otro lado, se recomienda la contratación de un experto en diseño de aplicaciones. En algunos casos, los socios deben pensar que invitar a formar parte del negocio a un experto tiene muchas ventajas. Como por ejemplo, un mayor compromiso y aumento de la motivación empresarial, además, de sus conocimientos en el área.

También hay que pensar en los componentes digitales como una página web, redes sociales, medios de pago digitales, canales de distribución, de comunicación y, por supuesto, la atención post venta.

Algunos de ellos tienen licencias de uso que se deben pagar en la modalidad de intangibles. Es un error muy frecuente pensar en hacer inversiones únicas al inicio de un proyecto del rubro o licencias de funcionamiento dentro del flujo de caja de libre disponibilidad. Sin embargo, hay que recordar que las licencias de uso se deben renovar cada cierto tiempo, por lo tanto, son gastos recurrentes, y en la

mayoría de los casos de períodos anuales que los inversionistas deben considerar.

Por ultimo, los flujos de caja netos esperados futuros se deben actualizar a una tasa de descuento, o también llamada ‘tasa de rendimiento esperado’. También se deben trabajar desde un criterio proyectista, es decir, valorando todas las actividades que conlleven a la recuperación de la inversión de la idea de negocio.

Los flujos de caja neto se construyen a partir de proyectar el estado de resultados anual, luego se aplica el ajuste por depreciación de activos tangibles y amortización de intangibles, esto debido a que sólo debemos considerar los rubros desembolsables, dando como resultado el flujo de caja operativo. Seguidamente, se debe incorporar el flujo de las inversiones y finalmente obtener el flujo de caja de libre disponibilidad o Free Cash Flow.

Cabe recordar que la valoración de un proyecto de inversion se realiza con el Valor Presente Neto (VPN), ya que nos permite tomar desiciones según un valor absoluto monetario esperado, además nos permite comparar sus resultados con otras alternativas de inversion de igual riesgo.

Referencias: 1.https://kinsta.com/es/blog/estadisticas-youtube/ 2.https://www.duacode.com/es/blog-noticia/aplica- ciones-moviles-desarrollo-historia#:~:text=%C2%BF- Cual%20fue%20la%20primera%20app,que%20cubr%- C3%ADan%20funciones%20muy%20importantes. 3.https://abamobile.com/web/evolucion-y-tenden- cias-de-las-aplicaciones-moviles/ 4.David Villalón Pardo (2021) “Crear y desarrollar una apli- cación de alto rendimiento con bajo coste utilizando Flut- ter y Firebase” https://bit.ly/3BPUuYH

Docente Investigador de la Fa- cultad de Ciencias Empre- sariales de la Universidad San Ignacio de Loyola.

Doctor en Ciencias Conta- bles y Financieras, con MBA por la Universidad de Quebec Montreal Ca- nadá, Economista, expositor y consultor con 30 años de experiencia en diversas organi- zaciones, en funciones tanto docentes como administrativas. Director de Banco de Pro- yectos Municipales, autor del libro “El Arte de Proyectar” para emprendedores y pro- yectistas. Actualmente es Docente Investiga- dor de la Facultad de Ciencias Empresariales de la USIL y mentor de emprendimientos en USIL VENTURE.

Sobre el autor:

Tercerización laboral

y coyuntura empresarial

COYUNTURA

Por: Leni Vera Mejía Jhoackin Toledo Flores

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A esta modificación existen varias observaciones e incluso peticiones para la eliminación de este cambio en dicha Ley. Si bien es cierto, el cambio se realizó con el fin de proteger a los trabajadores en los que posiblemente exista vulneración de sus derechos al trabajar para una empresa de manera indirecta. Sin embargo, tenemos que considerar que hay detrás de estos cambios realizados.

Principalmente, el efecto se da en las empresas que ya contaban con un sistema o una actividad principal para brindar servicios de tercerización a otras empresas. De esta manera, las empresas que solicitan estos servicios se podrán enfocar en actividades que permitan a la empresa ser más eficiente.

Por otro lado, están los trabajadores. Si bien es cierto que existe la posibilidad de vulnerar sus derechos por parte de empresas no éticas, el daño es mayor para ellos si las empresas tercerizadoras en las que trabajan tienen que reducir personal o declararse en quiebra, dejando sin empleo a estas personas.

Lo cual es indiscutible que tanto trabajadores como empresas estarían en una situación crítica presentada a causa de los cambios que se vienen haciendo en dicha Ley.

Finalmente, es preciso decir que existen diferentes puntos de vista con respecto a la mencionada ley. Sin embargo, es importante también cuidar los intereses empresariales que permiten a muchas personas obtener un trabajo y aportar considerablemente en la economía y la calidad de vida de las personas.

Repercusión en el rubro empresarial

Para el presente capítulo, agradecemos la rigurosa y profunda investigación de la doctora Litta Yorka Málaga, quien es docente de investigación en la Universidad San Ignacio de Loyola y especialista en gestión

empresarial. Dicho esto, en opinión de los autores, la repercusión de la tercerización en el rubro empresarial recae en dos factores: especialización y departamentalización.

En primer lugar, según la mencionada experta, tanto la especialización como la departamentalización son 2 fundamentos de la organización empresarial. Esto significa que cobran especial relevancia en la “conformación del orden y funcionalidad en la empresa.” Adicionalmente, forman los “cimientos de la actividad empresarial que, a largo plazo, será éxito empresarial”.

En segundo lugar, profundizaremos en la especialización. Este factor es primordial

para el buen desempeño de la empresa. En ese sentido, citando a nuestra referente: “A mejor especialización, mejor desempeño empresarial.” A esto agrega que “no puede haber una eficiente actividad empresarial sin especialización. Éste es el primer de los seis fundamentos de la organización empresarial.” Por lo tanto, la tercerización debe basarse en este factor para aumentar el rendimiento empresarial.

En tercer lugar, entraremos en materia de

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Referencias:

1. Cavero, A. (2022). PROYECTO DE LEY QUE DEROGA EL DECRETO SUPREMO N° 001-2022-TR. Congreso de la República. Recuperado de: https://wb2server.congre- so.gob.pe/spley-portal-service/archivo/MTgxOTQ=/ pdf/PL_1522/
2. Diario Oficial El Peruano. (2022). DECRETO SUPRE- MO N° 001-2022-TR. Recuperado de:https://busquedas.elpe- ruano.pe/normaslegales/decreto-supremo-que-mo- difica-el-decreto-supremo-n-006-2008-decreto-su- premo-n-001-2022-tr-2042220-1/
3. Málaga, L, Yorka. (2019). Fundamentos organizacio- nales 1. Universidad San Ignacio de Loyola. Material privado de producción personal elaborado para fines académicos.

departamentalización. Este es uno de los procesos más primordiales pues, para la maestra en negocios, significa organizar los departamentos en base a geografía, funcionalidad, secuencialidad procesal, diversidad clientelar o diferenciación de productos. En consecuencia, una buena departamentalización generará un ambiente favorable a la tercerización pues, de lo contrario, podrían surgir inconvenientes contractuales por el desorden departamental.

En conclusión, una eficiente organización empresarial basada en, primer lugar, especialización y, en segundo lugar, departamentalización, traerá, necesariamente, un ambiente favorable a la tercerización.

Recomendación de los autores

En primer lugar, para posteriores cambios en la Ley N° 29245 se recomienda equilibrar los beneficios entre las partes involucradas; en este caso, los trabajadores y las empresas. Si bien es cierto, que buscamos proteger los derechos de los trabajadores también es importante proteger los intereses empresariales con el fin de no generar crisis económicas que perjudiquen directamente al país y a los trabajadores.

En segundo lugar, de ser posible, permitir a las empresas tercerizar actividades primarias y secundarias estableciendo ciertos criterios en miras de profundizar la protección de los derechos laborales.

En tercer lugar, la empresa debe especializar el trabajo antes de realizar cualquier acto de tercerización. De lo contrario, se realizará en condiciones desfavorables a la formalidad y al buen desempeño empresarial.

En cuarto lugar, se debe realizar una buena departamentalización producto de una primera especialización. Esto apoyará una tercerización departamental efectiva ya que cada departamento podrá realizar su tercerización sin perjudicar a los adyacentes.

Sobre los autores:

Leni Vera Mejía Estudiante del quinto supe- rior del séptimo ciclo de la carrera de Administración y Finanzas Corporativas de la Universidad San Ignacio de Loyola. Con experiencia en investigación y elaboración de artículos informativos y de difusión.

Jhoackin Toledo Flores Estudiante de cuarto ciclo de la carrera de Administración y Finanzas Corporativas de la Universidad San Ignacio de Loyola. Miembro acti- vo del Global Leaders Club (GLC). Con experiencia en la re- dacción de artículos de investigación y ensayos políticos.

Gerencia después de la crisis:

¿Evolución o retroceso?

La crisis económica, la suspensión de opera- ciones y el cierre de actividades presenciales, han sido las consecuencias que trajo la pande- mia y fueron las que más afectaron a las em- presas durante estos últimos años. Esto por supuesto ha traído grandes retos para los ge- rentes, quienes, debido a la constante trans- formación dentro de las empresas, han tenido que adaptarse y aprender nuevas estrategias para poder sobrepasar estas adversidades y convertirlas en grandes oportunidades.

Presidente del directorio de la asociación de colegios Católicos del Arzobispado de Lima y gerente de grandes empresas entre las cua- les se puede destacar UDEP, Bembos, Gru- po Intercorp y de TUPEMASA y actualmente docente a nivel pregrado de la Facultad de Ciencias Empresariales en USIL, la maestría es uno de los adjetivos más destacables que el profesor Andrés García Uribe posee, por su larga trayectoria de aproximadamente 30 años de experiencia en diferentes rubros. El día de hoy nos acompaña para comentarnos un poco de su historia, consejos de alto valor y su opinión respecto a los desafíos de la ge- rencia moderna postpandemia.

¿Cuál es la responsabilidad de la gerencia moderna?

La responsabilidad de un gerente general es, en primer lugar, lograr una integración plena con todos sus colaboradores de la em- presa, tener una visión de corto y largo pla- zo hacia una elección de futuro que demar- cará la estrategia de negocio que planteada y avalada por el Directorio de la Empresa. La ejecutará afinada y sincronizadamen- te con sus gerentes directos y todos los co- laboradores para alcanzar el futuro elegi- do en objetivos y metas organizacionales.

En segundo lugar, tiene que generar valor a sus accionistas en términos de rentabilidad y creci- miento tanto en entornos económicos de bajos y altos crecimientos de actividad económica.

¿Cuáles son las tres características que un gerente debe tener?

Tres características fundamentales que todo gerente debe tener, serían: ‘ser capaz en su oficio del ‘hacer hacer’, planeador y ejecu- tor’, ‘optimismo, buen humor y resiliente’, y ‘motivador y buen director de orquesta’.

¿Qué importancia tiene el liderazgo?

Es lo ideal que tenga capacidad de lideraz- go ante su equipo de colaboradores. No toda persona es líder a nivel ejecutivo gerencial, pero eso se puede cubrir en parte con bue- nas políticas de procedimientos de avan- ce directivo que jale hacia el futuro elegido estratégico a todo el equipo de la empresa.

¿Qué importancia tiene el componente digi- tal?

Hoy en día todo gerente general de empre- sas medianas y grandes debe conocer muy bien el avance de la transformación digital y ponerlo en practica en la empresa. El di- rigir la empresa es un arte de gobernanza, y cada gerente tendrá un expertise especifico, por ejemplo en ventas y marketing o en pro- ducción y logística o en gestión del talen- to humano o de finanzas corporativas, pero debe de tener una visión global de toda la organización que se logra por la experiencia laboral adquirida y/o por estudios de maes- trías de negocio generales o especializadas.

‘

‘

‘Tres características

fundamentales que todo

gerente debe tener, se-

rían: ‘ser capaz en su

oficio del ‘hacer hacer’

(...) ‘optimismo, buen

humor y resiliente’, y

‘motivador y buen di-

rector de orquesta’.

-Andrés García Uribe

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¿Qué otra habilidad debe tener un ge- rente moderno?

Las realidades que ayudan a resolver problemas de la ge- rencia, es la comuni- cación tanto presen- cial como virtual con los colaboradores de la empresa y ayuda mucho el incorpo- rar practicas sanas de gobierno corpo- rativo de tener un Directorio tanto de los accionistas de la empresa como de directo- res independientes, que den también los linea- mientos y apoyo a la gerencia general perió- dicamente para el buen avance de la empresa.

¿Cómo ha cambiado la gerencia a raíz de la emergencia sanitaria?

La pandemia de salud, claro que sí cambió la realidad de la empresa en el periodo 2020 -

2021. Nuevas practicas laborales como el tra- bajo remoto o hibrido vinieron para quedarse en las empresa. Ya al año 2022 estamos volvien- do a la normalidad con el fin de la pandemia, y la presencialidad está volviendo paulatina- mente, y en varios casos, de forma acelerada.

Considero que el contacto de relación hu- mana presencial es imprescindible para una buena convivencia social-laboral entre todos los integrantes de la empresa, sin que eso signifique volver a la vida laboral-empresarial de antes, sino rescatar y mantener los temas nuevos que nacieron en época de pandemia, como es la aceleración de la transformación digital-virtual. Un buen ejemplo es la banca digital de Bancos e Instituciones de Microfi- nanzas en Perú y de introducción de nuevas tecnologías en el quehacer empresarial vía

el nacimiento de emprendimientos startu-

p´s vinculados a empresas tradicionales que

ha incrementado la productividad y eficiencia con su modernización tecnológicas de estar

más cerca a sus clientes, resolviendo sus nue- vas necesidades y problemas en el período de pandemia en la economía del país y mundial.

¿Qué impactos ha tenido la pandemia en la vida empresarial?

El impacto de la pandemia en la vida em- presarial y económica país fue muy drás- tico, se perdieron muchas vidas humanas y ninguna empresa tuvo a la mano un plan B. Muchas empresas tuvieron que quebrar y salir del mercado, y las que lograron so- brevivir han adquirido un valioso aprendi- zaje de como con el trabajo en equipo coor- dinado. Se pueden hacer cosas grandes

‘

‘

‘Considero que el contacto

de relación humana pre-

sencial es imprescindible

para una buena conviven-

cia social-laboral (...), sin

que eso signifique volver a

la vida laboral-empresa-

rial de antes, sino rescatar

y mantener los temas nue-

vos que nacieron en época

de pandemia’

-Andrés García Uribe