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PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTACIÓN:
UNIDAD I: “El Proceso de Administración Estratégica”
1.1 El proceso de la administración estratégica. Características: El proceso de la administración estratégica: La estrategia es el plan de acción que tiene la administración para posicionar a la empresa en su mercado, conducir sus operaciones con éxito, atraer y satisfacer a los clientes y lograr los objetivos de la organización. Consiste en toda una variedad de medidas competitivas y enfoques de negocios que emplean os administradores en el manejo de una compañía. La estrategia implica elecciones administrativas entre varias alternativas. El modelo de negocio está estrechamente relacionado con la estrategia, ya que tiene que ver con los aspectos económicos de ingreso – costo – beneficio de su estrategia, es decir con los flujos de ingresos actuales y proyectados que se generan gracias a la oferta de productos de la compañía y a los enfoques competitivos, la estructura de costos asociada y los márgenes de ganancia, así como con el flujo de ganancias resultante y los rendimientos de la inversión. Podemos decir que el modelo de negocios tiene un enfoque más estrecho que la estrategia porque la estrategia está vinculada con las iniciativas competitivas de la empresa y con los enfoques de negocios, mientras que el modelo de negocios tiene que ver con la cuestión de que los ingresos y costos que manan de la estrategia demuestren una viabilidad en los negocios. Los estándares de una buena administración se basan en gran medida en lo bien concebida que sea la estrategia de la compañía, así como en la eficiencia con que se lleva a cabo ésta.
Características: El proceso de administración estratégica tiene características:
- Existe una gran interacción y retroalimentación entre las 5 etapas del proceso
- Las tareas de administración estratégica no se llevan a cabo aisladas de otras obligaciones y responsabilidades del administrador.
- La creación y la puesta en práctica de la estrategia le imponen condiciones erráticas al tiempo de un administrador; el cambio no ocurre de manera ordenada o predecible.
- Se debe tratar de obtener de cada individuo el mejor desempeño para obtener una implementación que respalde a la estrategia y se pueda ir perfeccionando su contenido y ejecución.
1.2 Las actividades de la administración estratégica. Descripción. Responsables de su desarrollo: Actividades de la administración estratégica. Descripción: La administración estratégica consta de 5 pasos:
Desarrollo de una visión estratégica: la visión estratégica refleja las aspiraciones de la administración respecto a la empresa y sus negocios al proporcionar una vista panorámica de “hacia dónde vamos” y al suministrar elementos específicos relacionados con sus planes de negocios futuros. La visión señala a una organización una dirección particular y traza una senda estratégica para que ésta recorra. Es diferente de la misión , porque la misma tiende a referirse a la actual esfera de acción de la empresa. La misión hace hincapié en los productos y servicios actuales de la empresa (qué), los tipos de clientes a los que sirve (quién) y las capacidades tecnológicas de negocios con que cuenta (cómo). El desarrollo de la visión es importante porque sirve de guía para los administradores para canalizar la asignación de recursos y para elaborar una estrategia que coloque a la empresa en el rumbo a seguir. El negocio puede definirse de forma amplia o limitada.
Establecimiento de objetivos: es convertir los lineamientos administrativos de la visión estratégica y de la misión del negocio en indicadores de desempeño específicos en resultados y consecuencias que la organización desea lograr. El establecimiento de los objetivos y la medición de su éxito o fracaso al lograrlos ayuda a los administradores a tener un seguimiento del progreso de la empresa. Todas las unidades de la compañía necesitan objetivos concretos y mensurables, que contribuyan significativamente al logro de los objetivos generales de la empresa. Se requieren 2 tipos diferentes de criterios de desempeños: a) Desempeño financiero: los objetivos financieros se relacionan con los resultados y logros monetarios que los administradores desean que logre la organización a este respecto. Incluye tanto aspectos financieros como económicos. Además, son la señal de un compromiso con
resultados tales como: aumento de utilidades; rendimiento aceptable sobre la inversión; crecimiento de dividendos; incremento del precio de las acciones de mercado agregado; buen flujo de efectivo; crédito comercial, etc. b) Desempeño estratégico: los objetivos estratégicos dirigen sus esfuerzos hacia resultados que reflejan una mejor competitividad y una posición más sólida de la empresa: logros como un incremento adicional en la participación del mercado; ser líder en calidad de producto, servicio al cliente o innovación; tener costos generales más bajos que los de los rivales; incrementar la reputación de la compañía con los clientes; alcanzar una posición firme en los mercados internacionales, ejercer un liderazgo tecnológico; conquistar una ventaja competitiva sustentable; lograr oportunidades de crecimiento atractivas, etc. Tanto los objetivos financieros como los estratégicos deben basarse en el tiempo, hay que definir si deben ser llevados a cabo en el corto o largo plazo. Siempre deben tener preeminencia los objetivos a largo plazo. Los objetivos estratégicos permiten alcanzar los financieros.
Creación de una estrategia: refleja las elecciones administrativas entre las diversas opciones y es una señal del compromiso organizacional con productos mercados, enfoques competitivos y formas de operar particulares de la empresa. Es el medio para alcanzar los objetivos, la misión y la visión. La estrategia real tiene una parte planeada y otra parte reactiva, ya que las condiciones futuras de los negocios son tan inciertas e impredecibles que es prácticamente imposible que los administradores puedan planear anticipadamente cada acción estratégica, sin experimentar algún aprendizaje u observar cualquier posibilidad de mejoramiento. Asimismo, hay una parte de la estrategia que es visible y otra parte que está oculta a la vista de observadores externos. Existe una diferencia entre plan estratégico y estrategia ya que el primero es el conjunto de la visión, la misión, los objetivos de corto y largo plazo, y la estrategia.
Puesta en práctica y ejecución de la estrategia: este paso incluye los siguientes aspectos principales:
- Construir una organización capaz de llevar a cabo con éxito la estrategia
- Distribuir los recursos de la compañía
- Establecer políticas y procedimientos de operación que respalden la estrategia
- Llevar a cabo una estrategia recién escogida
- Motivar a las personas para que persigan con energía los objetivos que se han fijado
- Vincular la estructura de recompensas con el logro de los resultados que se han fijado como objetivo
- Crear una cultura empresarial y un ambiente de trabajo conducentes a la puesta en práctica y ejecución exitosas de la estrategia
- Instalar sistemas de información, comunicación y operación
- Instituir los mejores programas y prácticas para un mejoramiento continuo
- Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la puesta en práctica y seguir mejorando la forma en la cual se está ejecutando la estrategia.
- Evaluación del desempeño, supervisión de nuevos desarrollos y comienzo de ajustes correctivos
Responsables de su desarrollo: El director ejecutivo de una organización es el principal encargado de determinar la dirección y los objetivos, así como de crear e implementar la estrategia a nivel de toda la empresa. Su responsabilidad fundamental es la de guiar las tareas de formular y poner en práctica un plan estratégico para toda la organización. Luego, los vicepresidentes de las diferentes áreas deben asegurar el cumplimiento de los objetivos de sus propios sectores a través de la aplicación de la estrategia correspondiente para contribuir al cumplimiento de los objetivos, misión y visión de la empresa. A su vez, cada jefe de unidad de negocio es responsable por la estrategia de su unidad, y así sucesivamente. En el caso de las pequeñas empresas, el encargado de la formulación e implementación de la estrategia es el dueño. Hay diferentes formas de estructurar el proceso de diseño de la estrategia: o Enfoque del arquitecto en jefe: una sola persona asume el papel de estratega principal y empresario que moldea por sí solo la mayoría de los elementos principales de la estrategia.
- Políticas de personal que conspiran contra la motivación
Los elementos facilitadores de la aplicación de la planificación son:
- Tamaño reducido y bajo grado de complejidad
- Estructura sencilla e informal
- Valores compartidos
- Alta flexibilidad
Existen requisitos básicos que debería reunir una PYME para poder llevar adelante el proceso de administración estratégica:
- Empresa en condiciones de supervivencia (no crisis)
- Involucrar a la dirección superior
- Reconvertir la estructura organizativa intensificando el proceso de delegación
- Implementar un programa de capacitación y asesoramiento sobre la planificación estratégica
- Aplicar políticas de motivación adecuadas
- Promover el cambio de la cultura organizacional
UNIDAD II: “La estrategia de la empresa”:
2.1. Visión estratégica. Misión. Objetivos. Ventaja competitiva: Visión estratégica: Consiste en la definición del lugar donde la empresa quiere estar y el camino estratégico a seguir para alcanzarlo. Para definir la visión, los administradores realizan 3 tareas:
- Proponer una declaración de la misión que defina en qué negocios está actualmente la empresa.
- Utilizar la declaración de la misión como una base para decidir el curso a largo plazo, elegir “hacia dónde vamos”.
- Comunicar la visión estratégica en términos claros, que propicien el compromiso en toda la organización. La visión estratégica, para diferenciarse de la misión, debe tener un horizonte de 5 años o más. Es importante que la visión sea comunicada para transmitir un sentido más grande del propósito. Muchas veces se deberán enfrentar resistencias ante visiones cambiantes por el entorno, y puede ser necesario poner por escrito la declaración de visión formulada.
Misión: La misión es el negocio (definido de forma amplia o estrecha) en el que la empresa está actualmente, y tiene componentes: o Qué: necesidad que se cumple con el producto, producto en sí mismo. o Quién: clientes, blanco de mercado o Cómo: actividades, habilidades, tecnología, competencias estratégicas, niveles de producción y distribución, creación y suministro de valor, etc. La misión no es la obtención de utilidades, sino las acciones a realizar para obtenerlas. Si bien la misión puede ser amplia (tipo de necesidad a satisfacer) o estrecha (producto específico con el que se satisface la necesidad), las misiones estrechas permite conocer el verdadero ámbito de negocio de una empresa, que la diferencia de sus competidores. También puede haber misiones para los diferentes departamentos funcionales de la organización, que contribuyan al cumplimiento de la misión a nivel organizacional. Las misiones pueden ir adaptándose a los cambios del entorno para conservar el éxito de la empresa. Una misión efectiva es aquella que es bien concebida y bien expresada.
Objetivos: Representan el compromiso de la administración con el logro de tareas de desempeño específicas dentro de un lapso de tiempo específico: exigen resultados que se vinculen de manera directa con la visión estratégica y los valores fundamentales de la compañía. Son importantes tanto los objetivos financieros como los estratégicos. Ambas son importantes y están estrechamente unidas, ya que no se pueden dejar de lado ni las utilidades financieras ni la posición competitiva de la empresa si se quiere alcanzar el éxito. Es también necesario tener tanto objetivos de corto alcance como de largo alcance, porque los primeros son pasos para llegar a los segundos. Con respecto al alcance de los objetivos, como mínimo los mismos deben apuntar lo suficientemente alto como para generar los recursos que permitan ejecutar de forma eficiente la estrategia elegida. Debe considerarse el desempeño posible en vista de condiciones externas. Los objetivos deben ser un reto que de energía a la organización y a su estrategia. La determinación de objetivos debe ser un proceso más de arriba hacia abajo que viceversa, para guiar a los administradores que se encuentran en un nivel inferior y a las unidades organizacionales hacia resultados que apoyen el logro de objetivos totales de negocios y de la compañía.
Ventajas competitivas sostenibles: Se conforman por recursos de la empresa que deben cumplir 4 requisitos: o Mientras más difícil de imitar el recurso, mayor será su valor competitivo (barreras de entrada) o A mayor duración del recurso, mayor es su valor o El recurso debe ser competitivamente superior
NIVEL 1:
Administradores a nivel corporativo
NIVEL 2:
Administradores a nivel de negocios
NIVEL 3:
Administradores a nivel funcional de una división
NIVEL 4:
Administradores a nivel operativo
Esfera de acción corporativa total y visión estratégica
Objetivos a nivel corporativo
Estrategia a nivel corporativo
Misiones de la unidad de operación
Misiones de las áreas funcionales
Visión estratégica y misión a nivel del negocio
Objetivos a nivel del negocio
Objetivos funcionales
Objetivos de la unidad de operación
Estrategias funcionales
Estrategia a nivel del negocio
Estrategias operativas
Estrategia de negocios: Se refiere al plan de acción que pone en marcha la administración para un solo negocio. Su objetivo es producir un desempeño exitoso en una línea de negocios específica. El aspecto fundamental de la estrategia de negocios es cómo desarrollar una posición competitiva más poderosa a largo plazo. Debe estar sincronizada con la situación externa e interna, y debe ser capaz de producir una ventaja competitiva sostenible. La estrategia de la compañía puede ser ofensiva o defensiva. Incluye también el desarrollo de planes de acción para cumplir con la estrategia.
Estrategia funcional: Se refiere al plan de acción administrativo para una actividad funcional, un proceso de negocios o un departamento clave particulares dentro de un negocio. Una empresa necesita una estrategia funcional para cada actividad de negocios importante y para cada unidad organizacional. Esta estrategia agrega detalles pertinentes al plan de acción general. Pretende establecer o reforzar las competencias específicas y las habilidades competitivas existentes para mejorar su posición de mercado.
Estrategia de operación: Se preocupa por iniciativas y enfoques estratégicos todavía más limitados para la administración de las unidades de operación clave y por manejar las tareas de operación cotidiana que tienen un significado estratégico. Aunque tienen un alcance más limitado, también añaden detalles e integridad a las estrategias funcionales y al plan de negocios general.
UNIDAD III: “Análisis Externo”:
3.1. Análisis del entorno: demográfico, económico, político – jurídico sociocultural, tecnológico, global: El macroentorno está formado por todas las fuerzas relevantes que están fuera de los límites de la compañía, e incluye: aspectos demográficos, valores sociales y estilos de vida, legislación y regulaciones, factores tecnológicos, y entorno inmediato competitivo y la industria a la que pertenece la empresa. Las variables del macroentorno son:
- Economía: acontecimientos económicos y tendencias; tasas de interés; créditos; nivel de inflación; evolución del PBI.
- Sociedad: tendencias en estilo de vida, modas y otros componentes de la cultura; tendencias demográficas; acciones de asociaciones de consumidores.
- Gobierno: políticas gubernamentales; cambios en regulaciones y su impacto; posibles desregulaciones; acuerdos internacionales.
- Tecnología: maduración de tecnologías existentes; nuevas tecnologías que se exploran; posibilidades de descubrimientos; velocidad del impacto; impacto en las demás tecnologías y en el mercado.
3.2. Análisis industrial y competitivo. Características. Factores claves para el éxito competitivo. Atractivo del sector industrial: El análisis competitivo y de la industria pretende desarrollar respuestas a 7 preguntas cuyas respuestas generan la comprensión del entorno de una empresa y constituyen la base para ajsutar la estrategia a las condiciones cambiantes de la industria y las realidades competitivas:
- ¿Cuáles son las características económicas dominantes en la industria? La industria es un grupo de empresas cuyos productos tienen tantos atributos comunes que compiten por los mismos compradores. Los factores a considerar son:
- Tamaño del mercado
- Alcance de la rivalidad competitiva
- Tasa de crecimiento del mercado
- Etapa de la industria en el ciclo de vida de los negocios
- Número de rivales y sus tamaños relativos
- Número de compradores y sus tamaños relativos
- Grado de integración vertical
- Tipos de canales de distribución
- Tecnología / innovación
- Diferenciación de los productos
- Economías de escala
- Efectos del aprendizaje y la experiencia
- Utilización de la capacidad
- Rentabilidad de la industria
- Facilidad de ingreso / salida
- ¿Cómo es la competencia y qué tan poderosa es cada una de las fuerzas competitivas de la industria?
ingreso cambia a medida que los prospectos de la industria mejoran o decaen, y a medida que aumentan o disminuyen las barreras para el ingreso.
Por otro lado, las barreras de salida pueden ser:
- Activos especializados: planta y equipos que tienen muy poca utilidad para terceros
- Costos fijos de salida: ruptura de contratos a largo plazo con proveedores y grupos de trabajo.
- Interrelaciones estratégicas entre negocios
- Restricciones socio – políticas, gubernamentales y sociales
- Barreras emocionales Barreras de salida altas evitarán que los competidores débiles desaparezcan de la industria, reduciéndolos a menudo a la competencia de precios.
Las barreras de entrada y de salida afectan la rentabilidad y el riesgo de estar en el negocio Barreras de Salida Bajas Altas
Bajas
Rentabilidad: baja Riesgo: poco
Rentabilidad: baja Riesgo: mucho
Barreras de entrada
Altas Rentabilidad:^ alta Riesgo: poco
Rentabilidad: alta Riesgo: mucho
- Existencia de rivalidades: consiste en lograr una posición y la preferencia del comprador por el producto o servicio de uno en vez de los vendedores rivales. La intensidad de la rivalidad entre los vendedores rivales depende de qué tan vigorosamente emplean tácticas como: bajar los precios, añadir características más llamativas al producto ampliar los servicios al cliente, ofrecer garantías más prolongadas, implementar promociones especiales e introducir nuevos productos. Para poder competir exitosamente la empresa debe tener una ventaja competitiva en relación con los rivales, teniendo siempre en cuenta la estrategia y recursos de estos. La rivalidad puede ser despiadada, fuerte, moderada o débil.
- Existencia de productos sustitutos: la magnitud de las presiones competitivas de los productos sustitutos depende de 3 factores: - Si hay disponibles sustitutos con un precio atractivo - Que los consumidores consideren satisfactorios a los sustitutos en términos de calidad, desempeño y otros atributos permanentes - La facilidad con que los compradores pueden preferir los sustitutos Mientras más bajo sea el precio de los productos sustitutos, mayor su calidad y desempeño y menor el costo del cambio para el usuario, serán más intensas las presiones competitivas que ejerzan.
Mientras más poderoso es el impacto colectivo de las fuerzas competitivas, menores son las utilidades combinadas de las empresas participantes. Para luchar con éxito contra las fuerzas competitivas, los administradores deben idear estrategias que protejan a la empresa lo más posible de estas fuerzas y que ayuden a establecer reglas, añadir más presión a los rivales e incluso definir el modelo de negocio para la industria.
- ¿Qué es lo que propicia el cambio de la estructura competitiva y del ambiente de negocios en la industria? Es importante identificar los factores específicos que causan ajustes fundamentales en la industria y en la competencia. Las fuerzas impulsoras son las que influyen en los cambios que tendrán lugar en las estructuras y en el medio ambiente de la industria. El análisis de las fuerzas impulsoras consta de 2 pasos: su identificación y la evaluación del impacto que tendrán en la industria. Las posibles fuerzas impulsoras son:
- Internet y las nuevas oportunidades y amenazas que el comercio electrónico engendra en la industria.
- Incremento en la globalización de la industria
- Cambios en el índice de crecimiento a largo plazo de la industria
- Cambios en quienes compran el producto y en la forma en que lo utilizan
- Innovación del producto
- Cambio tecnológico
- Innovación en la mercadotecnia
- Ingreso o salida de las principales empresas
- Difusión de conocimientos técnicos prácticos entre más empresas y más países
- Cambios en el costo y la eficiencia
- Las crecientes preferencias del comprador por productos diferenciados en vez de un producto genérico
- Influencias reguladoras y cambios en la política del gobierno
- Preocupaciones, actitudes y estilos de vida cambiantes de la sociedad
- Reducciones en la incertidumbre y en el riesgo de los negocios. Un análisis riguroso de las fuerzas impulsoras de una industria es requisito previo para la creación de una estrategia sólida.
¿Cuáles son las compañías que ocupan las posiciones competitivas más fuertes / débiles? Las posiciones competitivas de las empresas rivales pueden evaluarse usando mapas de grupos estratégicos. Un grupo estratégico se compone de aquellas empresas rivales con enfoques y posiciones competitivas similares en el mercado. Una vez conocidos los grupos estratégicos, se debe indagar si las fuerzas impulsoras y las presiones competitivas de la industria favorecen a algunos grupos estratégicos y perjudican a otros. También se debe considerar si el potencial de utilidades de diferentes grupos estratégicos varía debido a las fortalezas y debilidades competitivas en cada posición de mercado del grupo.
¿Cuáles son los siguientes movimientos estratégicos que con mayor probabilidad llevarán a cabo los rivales? La información sobre la competencia respecto a las estrategias que los rivales están llevando a cabo, sobre sus movimientos más recientes, sus fortalezas y debilidades de recursos, así como de sus planes ya anunciados, resulta vital para anticipar las acciones que harán de inmediato con mayor probabilidad y para saber qué influencia tendrán los movimientos de ellos sobre los mejores movimientos estratégicos de una empresa. Deben seguirse las estrategias de los competidores actuales e intentar predecir cuáles serán los principales competidores de la industria, así como los movimientos más inmediatos de competidores actuales y potenciales.
¿Cuáles son los factores clave que determinan el éxito o el fracaso competitivos? Los factores clave para el éxito (FCE) de una industria son aquellos aspectos que afectan más la capacidad de los miembros de la industria para prosperar en el mercado. Los diferentes FCE se relacionan con:
- Tecnología (capacidad de innovación del producto, experiencia en una tecnología, experiencia en investigación científica, etc.)
- Fabricación (producción de bajo costo, calidad de fabricación, acceso a proveedores adecuados de mano de obra calificada, diseño e ingeniería de productos a bajo costo, etc.)
- Distribución (tiendas propiedad de la compañía, costos de distribución bajos, tiempos breves de entrega, etc.)
- Mercadotecnia (servicio cortés al cliente, habilidades de comercialización, estilo o empaque atractivos, garantías para el cliente, publicidad inteligente, etc.)
- Habilidades (talento superior de la fuerza laboral, experiencia en el diseño, conocimientos prácticos del control de calidad, habilidad para lanzar productos con rapidez, etc.)
- Habilidad organizacional (sistemas de información superiores, experiencia y conocimientos administrativos, rápida respuesta a las condiciones cambiantes del mercado, etc.)
- Otros FCE (imagen o reputación favorable, bajo costo general, ubicaciones convenientes, empleados amables, acceso a capital para financiamiento, protección de patentes, etc.)
a) Estructura: autoridad y comunicación, misión y mecanismos de coordinación de los niveles, alineación de la estructura con la estrategia, etc. b) Sistemas: sistemas importantes, variables de control, flujo de producto e información, etc. c) Tareas: tareas a realizar, tareas críticas, tareas cumplidas, tecnologías utilizadas, etc. d) Personal: habilidades, conocimientos, experiencia expectativas actitudes hacia la empresa y sus trabajos, etc. e) Cultura: valores comunes, aceptación y comunicación de valores, estilos de management predominantes, resolución de conflictos, etc.
El análisis puede hacerse desde un punto de vista cualitativo (su integridad, coherencia interna, razón de ser y adecuación a las circunstancias) o cuantitativo (a partir del estudio del desempeño estratégico y financiero reciente de la compañía, así como de la historia de las cifras, que revela los resultados que está generando la estrategia).
4.2. Determinación de las fortalezas y debilidades de los recursos de la empresa. Identificación de las capacidades y competencias de la empresa: Determinación de las fortalezas y debilidades de los recursos de la empresa: Es necesario realizar siempre un análisis FODA antes de diseñar la estrategia para poder ajustarla a las fortalezas y debilidades de la compañía y las oportunidades y amenazas del entorno. Una fortaleza es una característica de la compañía que le proporciona una competitividad mejorada. Puede tomar la forma de:
- Una habilidad o pericia importante
- Activos físicos valiosos
- Activos humanos valiosos
- Activos organizacionales valiosos
- Activos intangibles valiosos
- Capacidades competitivas
- Un logro o un atributo que coloquen a la compañía en una posición de ventaja en el mercado
- Alianzas o empresas cooperativas Todos ellos forman el conjunto de recursos con los que compite la empresa. El tamaño de sus recursos y su habilidad para movilizarlos de una manera calculada para que se transformen en ventaja competitiva, son los principales determinantes del grado de buen desempeño que la compañía pueda exhibir en vista de las condiciones competitivas y de la industria prevalecientes.
Una debilidad es alguna carencia de la compañía, algún bajo desempeño, que la coloca en desventaja. Se pueden relacionar con:
- Deficiencias en habilidades o pericia
- Carencia de activos físicos, humanos, organizacionales o intangibles
- Capacidades competitivas ausentes o débiles en áreas clave. Una debilidad puede determinar que una compañía sea o no competitivamente vulnerable, dependiendo de la importancia que ésta tenga en relación con el mercado y si puede ser superada por medio de los recursos y fortalezas que posee la compañía.
La evaluación de estos 2 aspectos debe derivar en la preparación de un balance general estratégico, donde las fortalezas son activos competitivos y las debilidades son pasivos competitivos. Obviamente los activos deberían ser mayores que los pasivos.
Identificación de las capacidades y competencias de la empresa: La competencia de una empresa casi siempre es producto de la experiencia, lo cual representa la acumulación del aprendizaje a lo largo del tiempo y la obtención de una verdadera destreza al paso de los años. Las competencias deben formarse y desarrollarse en forma consciente. La competencia de una empresa se origina mediante esfuerzos deliberados que buscan desarrollar la capacidad organizacional para hacer algo, aunque sea de modo imperfecto o ineficiente. Estos esfuerzos implican seleccionar a las personas con las habilidades y conocimientos requeridos, actualizar o incrementar las habilidades individuales según se requiera y luego adecuar los esfuerzos y los productos del trabajo de cada individuo en un esfuerzo grupal de cooperación con el objeto de crear la capacidad organizacional.
La competencia de una empresa se convierte en una capacidad competitiva importante cuando los clientes juzgan que es valiosa y benéfica, cuando ayuda a diferenciar a una empresa de sus competidores y cuando mejora su propia competitividad.
1- Competencias centrales: es una importante actividad competitiva interna que una compañía desempeña mejor que otras. Es algo que la empresa lleva a cabo muy bien de manera interna, lo que la hace central , y resulta fundamental para la competitividad y la rentabilidad de la compañía. Puede considerársela una fortaleza y un recurso de la compañía. 2- Competencias distintivas: es una actividad importante que una compañía desempeña bien en comparación de sus competidores. Que una competencia central sea distintiva depende de lo que sus competidores sean capaces de hacer. Por eso, una competencia central se convierte en una base para la ventaja competitiva sólo cuando es una competencia distintiva. 3- Ventaja competitiva: las diferencias en los recursos de una compañía son una razón importante por la cual algunas son más rentables y gozan de mayor éxito competitivo que otras. Para que un recurso particular de una compañía se considere como una base para una ventaja competitiva sostenible, debe pasar 4 pruebas de valor competitivo:
- Dificultad de imitación del recurso
- Duración del recurso
- Recurso realmente superior desde el punto de vista competitivo
- Recursos insuperables por los diferentes recursos o capacidades de los rivales
4.3. Análisis de la cadena de valor: Luego es necesario evaluar si los costos estratégicos de la compañía son competitivos con los de sus rivales cercanos, observando los costos unitarios. Mientras más altos sean los costos de una compañía en comparación con la de sus competidores cercanos, más vulnerable se volverá competitivamente. En todo momento los costos deben ser controlados: si son altos debe ser porque agregan al producto un valor percibido por el cliente. En este análisis es importante el concepto de cadena de valor : muestra el conjunto de actividades y funciones entrelazadas que la compañía desempeña internamente, distinguiendo aquellas que crean un valor para el cliente y aquellas que son actividades de apoyo. Incluye un margen de utilidad debido a que el margen de ganancia bruta sobre el costo del desempeño de las actividades generadoras de valor de la empresa por lo común forma parte del precio que pagan los compradores; la creación de un valor que exceda su costo de producción es un objetivo fundamental del negocio. El desglose de las operaciones de una compañía en actividades y procesos de negocios, pertinentes desde el punto de vista estratégico, expone los principales elementos de su estructura de costos. Todas las actividades de la empresa, sean primarias o de apoyo, deben orientarse a la estrategia elegida para cumplir con los objetivos generales; la estrategia puede ser liderazgo en costos o diferenciación.
Infraestructura de la empresa Administración de recursos humanos Desarrollo tecnológico
Actividades de apoyo Abastecimiento
Margen
Actividades primarias
Logística interna Operaciones^
Logística externa
Mercadotecnia y ventas Servicio^ Margen
En este estudio comparativo se aplica mucho el concepto de benchmarking de los costos de desempeño de una actividad determinada con los costos de los competidores). Este proceso tiene como objetivo identificar las mejores prácticas en el desempeño de una actividad, aprender la forma en la que otras empresas logran realmente mejorar la competitividad de costos de una compañía, siempre que este proceso revele que los costos y resultados de desempeño de una actividad no son similares a los de otras empresas.
Las diferentes opciones estratégicas para lograr una competitividad de costos:
- Resolución de los altos costos de los productos adquiridos de los proveedores:
- Negociar precios más favorables con los proveedores
UNIDAD V: “Elaboración de Estrategias”:
5.1. Estrategias competitivas genéricas. Estrategias de integración vertical. Estrategias de cooperación. Estrategias de fusión y adquisición. Estrategias ofensivas y defensivas. Estrategias competitivas genéricas: La estrategia competitiva se relaciona con el plan de acción de la gerencia para competir satisfactoriamente y ofrecer valor superior a los clientes. Su objetivo es superar a las compañías rivales, realizando un trabajo significativamente mejor para proporcionar a los compradores lo que buscan. Hay tantas estrategias competitivas como rivales. La estrategia competitiva genérica implica definir qué se le va a dar a quién. Es el camino para llevar adelante la estrategia. “Qué” es el valor; “quién” es el mercado objetivo. Hay 5 tipos de estrategias competitivas genéricas:
- Estrategia del proveedor de bajo costo: atraer a un amplio espectro de clientes con base en ser el proveedor global de bajo costo de un producto o servicio. Se aplica en mercados que tienen los compradores sensibles al precio. Una compañía alcanza el liderazgo en bajo costo cuando se convierte en el proveedor que tiene los costos, principales y accesorios, más bajos de la industria en lugar de ser sólo uno de tal vez varios competidores que tienen costos relativamente bajos. Sin embargo, siempre se debe tener cuidado de incluir características y servicios que los compradores consideran esenciales: la reducción de costos no debe sabotear el atractivo de la oferta de productos de la compañía. Por otro lado, el valor de una ventaja en costos depende de su sustentabilidad. Si a los rivales les resulta relativamente fácil o barato imitar los métodos del líder para tener bajos costos, la ventaja del líder será demasiado efímera para producir un beneficio valioso en el mercado. Es importante la continuidad. Para obtener una ventaja en costos, los costos acumulados de la compañía en toda su cadena de valor tienen que ser inferiores a los costos acumulados de los competidores. Para lograr esto, la empresa debe reestructurar continuamente su “cadena de valor”, neutralizando, disminuyendo o aumentando la misma, teniendo en cuenta cuáles son las actividades generadoras de costos. Esto se logra de 2 formas: a) Controlar los impulsores de costos: desempeñar mejor y más eficientemente que los rivales las actividades internas de la cadena de valor y administrar los factores que pueden eliminar los costos de las actividades de la cadena de valor. o Economías y deseconomías de escala: las economías de escala surgen siempre que las actividades pueden realizarse a un costo más barato en grandes volúmenes que en volúmenes pequeños, y también se generan de la capacidad de distribuir ciertos costos entre un mayor volumen de ventas. Las economías y deseconomías también se originan en la manera en que la compañía administra sus actividades de ventas y marketing. o Desarrollar un perfil competitivo : zonas donde la compañía goza de ciertos beneficios que las otras empresas no tienen. Es de frente interno. o Aprendizaje y efectos de la curva de experiencia: los ahorros en los costos basados en la experiencia proceden de: que el personal aprenda a realizar sus tareas de manera más eficiente y que se corrijan los errores de las nuevas tecnologías; ver la manera de mejorar la distribución de las plantas y flujos de trabajo; realizar modificaciones en el diseño de los productos que mejoren la eficiencia en su fabricación; rediseñar la maquinaria y equipo para obtener mayor velocidad de funcionamiento y adaptar las partes y componentes de tal forma que racionalicen el proceso de ensamblado, etc. o El costo de aportaciones clave de recursos: no todos los competidores incurren en los mismos costos por artículos comprados a proveedores o recursos utilizados en el desempeño de las actividades de valor. La manera en que una compañía administra los costos de adquirir aportaciones clave de recursos a menudo es uno de los grandes impulsores de los costos. Los costos de las aportaciones son una función de 3 factores:
- Mano de obra sindicalizada frente a no sindicalizada (la mano de obra sindicalizada suele ser clave para obtener costos bajos de fabricación)
- Poder de negociación frente a proveedores (para negociar la compra de volúmenes grandes a cambio de buenos precios)
- Variables de ubicación (las ubicaciones difieren en sus niveles salariales prevalecientes, tasas impositivas, costos de energía, costos de envío y fletes de entrada y salida, etc.) o Establecer vínculos con otras actividades en la compañía o cadena de valor de la industria: cuando el costo de una actividad se ve afectado por la manera en que se desempeñan otras actividades, los costos pueden reducirse asegurándose de que las actividades relacionadas se realicen de manera cooperativa y coordinada. o Compartir oportunidades con otras unidades organizacionales o de negocios dentro de la empresa: la combinación de actividades parecidas y el compartir los recursos entre unidades hermanas puede crear significativos ahorros en costos, compartiendo la pericia y experiencia entre líneas organizacionales. o Los beneficios de la integración vertical frente al outsourcing: la integración parcial o total permite a una empresa gozar de considerable poder de negociación con los proveedores o compradores. La integración vertical progresiva o regresiva también tiene potencial si se generan ahorros considerables en los costos cuando una sola compañía realiza las actividades adyacentes en la cadena de valor de la industria. Sin embargo, suele ser más barato encargar ciertas funciones y actividades a especialistas externos. o Consideraciones de oportunidad relacionadas con las ventajas y desventajas de ser el primero en actuar: a veces la primera marca principal en el mercado puede establecer y mantener su nombre de marca a un menor costo que las llegadas posteriores de otras marcas. Otras veces, las compañías que siguen en vez de encabezar los esfuerzos de desarrollo de nuevos productos en ocasiones evitan muchos de los costos en los que incurren los pioneros para realizar la investigación y desarrollo innovadores y la apertura de nuevos mercados. o Porcentaje de utilización de la capacidad: las tasas más altas de utilización de la capacidad permiten distribuir la depreciación y otros costos fijos en un volumen unitario mayor, con lo que disminuyen los costos fijos por unidad. o Opciones estratégicas y decisiones de operación: los costos de una compañía pueden aumentarse o disminuirse por medio de una variedad amplia de decisiones de la gerencia:
- Agregar o eliminar los servicios proporcionados a los compradores.
- Incorporar más o menos características de desempeño y calidad en el producto
- Pagar salarios y prestaciones más altos o bajos a los empleados en relación con los rivales y las compañías en otras industrias.
- Aumentar o disminuir el número de canales diferentes utilizados en la distribución del producto de la compañía.
- Alargar o acortar los plazos de entrega a los clientes.
- Hacer más o menos énfasis que los rivales en el uso de la remuneración por incentivos para motivar a los empleados y aumentar la productividad de los trabajadores.
- Elevar o disminuir las especificaciones de los materiales comprados. b) Reestructuración de la cadena de valor: reestructurar la cadena de valor de la compañía para evitar del todo algunas actividades que producen costos. o Adoptar tecnologías de comercio electrónico: existen técnicas que racionalizan la cadena de valor y reducen en buena medida los costos de las operaciones comerciales. o Uso de enfoques de mercadotecnia y ventas directas al usuario final o Simplificación del diseño del producto: para simplificar la cadena de valor se pueden utilizar técnicas de diseño asistidas por computadoras, reducir el número de partes, estandarizar las partes y componentes de los modelos y estilos y cambiar a un diseño de producto fácil de fabricar. o Eliminación de detalles adicionales: el ofrecer sólo productos o servicios básicos puede ayudar a una compañía a eliminar costos asociados con múltiples características y opciones. o Cambiar a un proceso tecnológico más sencillo, que requiera menos inversión de capital, más racional o flexible o Eliminar el uso de materias primas o partes de componentes con costo elevado: las materias primas y las partes caras pueden eliminarse del diseño del producto. o Reubicación de instalaciones: mudar las plantas a sitios más cercanos a los proveedores, clientes o ambos puede contribuir a reducir los costos de logística de entrada y salida.
- Ganarse la lealtad de los compradores hacia la marca La diferenciación mejora la rentabilidad siempre que el precio adicional que debe pagarse por el producto compensa los costos adicionales de lograr la diferenciación (los compradores deben valorar suficientemente la singularidad de la marca) o cuando la ventaja competitiva no puede ser igualada fácilmente, de modo que permita conservar la base de la diferenciación. La diferenciación debe ser “sustentable”: competencias centrales, capacidades competitivas únicas y administración superior de las actividades de la cadena de valor. Existen diferentes tipos de diferenciación: sabor único, múltiples características, surtido amplio para comprar todo lo necesario en un solo lugar, servicio superior, disponibilidad de partes de repuesto, más por menos dinero, ingeniería de diseño y funcionamiento, prestigio y distinción, fiabilidad del producto, fabricación de calidad, liderazgo tecnológico, gama completa de servicios, línea completa de productos, imagen y reputación de excelencia, etc. Los atributos de diferenciación pueden encontrarse en diferentes actividades de la cadena de valor: o Actividades de adquisición y compras o Actividades de investigación y desarrollo de producto o Actividades de investigación y desarrollo de producción y otras relacionadas con la tecnología o Actividades de fabricación o Actividades de logística y distribución de salida o Actividades de marketing, ventas y servicio a clientes Las diferentes formas de crear los atributos únicos que los compradores consideren valiosos son:
- Reducir los costos totales para el comprador de usar el producto
- Incorporar características que mejoren el desempeño que el comprador obtiene del producto
- Incorporar características que mejoren la satisfacción del comprador en maneras intangibles o no económicas.
- Entregar valor a los clientes con base en capacidades competitivas que los rivales no poseen El precio más alto que impone una estrategia de diferenciación refleja el valor real entregado al comprador y el valor percibido por éste, los cuales dependen de la facilidad que tenga el consumidor para evaluar la experiencia que tendrán del producto (según el grado de cuantificación del carácter de la diferenciación, dependiendo de si la compra es la primera, si las compras son muy o poco frecuentes, y según la sofisticación de los compradores). El precio que se puede cobrar por el valor no depende tanto de la cantidad de valor realmente entregado como del valor realmente percibido por el consumidor. Para controlar los costos en la diferenciación, se puede: procurar mantener los costos de lograr la diferenciación por debajo del sobreprecio que los atributos de diferenciación imponen en el mercado (aumentando el margen de utilidad por unidad vendida), o compensar los márgenes de utilidad menores con suficiente volumen adicional para aumentar las utilidades totales. La estrategia de diferenciación es más adecuada cuando:
- Existen numerosas maneras de diferenciar el producto o servicio y muchos compradores perciben que esas diferencias tienen valor (existe lealtad a la marca)
- Demanda insensible al precio
- Las necesidades y usos de los compradores son diversos
- Pocas empresas rivales están siguiendo un enfoque de diferenciación parecido
- El cambio tecnológico y la innovación de los productos se producen a ritmo acelerado y la competencia gira en torno de la evolución rápida de las características del producto. Sin embargo, también existen riesgos en esta estrategia:
- Que el valor entregado no sea percibido por el cliente y no se pueda cobrar por él
- Que la ventaja competitiva sea imitada fácilmente por los competidores
- Tratar de diferenciarse con base en algo que no reduce el costo de los compradores o que no mejora su bienestar según lo perciben éstos
- Exagerar en la diferenciación de manera que el precio resulte demasiado elevado o los niveles de servicio superen las necesidades de los compradores
- Tratar de cobrar en precio demasiado elevado
- Pasar por alto la necesidad de señalar el valor y depender exclusivamente de los atributos intrínsecos del producto para lograr la diferenciación
- No comprender o identificar lo que los compradores consideran como valor.
- Encapsulamiento en un concepto propio de calidad
Estrategia del proveedor con el mejor costo: dar a los clientes más valor por el dinero incorporando atributos del producto de buenos a excelentes, a un costo más bajo que los rivales. El objetivo es tener los costos y precios más bajos (mejores) en comparación con los rivales que ofrecen productos con atributos comparables, cumpliendo con las expectativas del cliente respecto a atributos fundamentales del producto: calidad, servicio, características y desempeño, y superar sus expectativas relativas al precio. Se trata de una estrategia híbrida que equilibra los costos más bajos con la diferenciación. El objetivo de mercado de esta estrategia son los compradores conscientes del valor. La ventaja competitiva de un proveedor con el mejor costo radica en los costos menores que los de los rivales para incorporar atributos buenos o excelentes y colocarse en una posición que permita fijar precios más bajos que los de las marcas rivales con atributos atractivos similares. El peligro de esta estrategia es que las compañías que usan estrategias de bajo costo y diferenciación también atraen a los usuarios. Para tener éxito, el proveedor con el mejor costo debe ofrecer a los compradores atributos del producto significativamente mejores para justificar un precio por encima del que cobran los líderes en costos bajos. Asimismo, debe tener costos significativamente menores que un diferenciador de artículos de primera calidad para proporcionar características superiores y competir mejor con base en un precio significativamente menor.
Estrategia enfocada: consiste en atender mejor a los compradores en el nicho de mercado de destino que los competidores rivales. Este tipo de estrategias resulta atractiva cuando:
- El nicho de mercado de destino es suficientemente grande para ser rentable y ofrece buen potencial de crecimiento
- Los líderes de la industria no consideran que tener presencia en el nicho sea crucial para su éxito, condición que reduce la rivalidad de los principales competidores
- Es costoso o difícil para los competidores que atienden múltiples nichos crear las capacidades para satisfacer las necesidades especializadas del nicho de mercado de destino y, al mismo tiempo, satisfacer las expectativas de sus principales clientes
- La industria tiene muchos nichos y segmentos diferentes, permitiendo así a una compañía centrada elegir un nicho competitivamente atractivo y apropiado para sus fortalezas de recursos y capacidades
- Pocos rivales en especializados en el segmento de destino
- La compañía enfocada puede competir eficazmente con sus rivales con base en las capacidades y recursos que posee para atender al nicho de destino y la clientela que puede haberse acumulado. Sin embargo, existen también riesgos de las estrategias enfocadas:
- Probabilidad de que los competidores encuentren maneras eficaces de igualar a la compañía enfocada en la atención del nicho de destino.
- Posibilidad de que las preferencias y necesidades de los miembros del nicho se desplacen con el tiempo hacia los atributos deseados por la mayoría de los compradores.
- Que el segmento llegue a ser tan atractivo que pronto sea inundado por competidores, intensificando la rivalidad.
a) Estrategia enfocada basada en el costo más bajo: concentrarse en un segmento limitado de compradores y superar a los rivales, atendiendo a los miembros del nicho a un costo más bajo que los rivales. Esta estrategia depende de que exista un segmento de compradores cuyas necesidades sean menos costosas de satisfacer en comparación con el resto del mercado. b) Estrategia enfocada basada en diferenciación: concentrarse en un segmento limitado de compradores y superar a los rivales, ofreciendo a los miembros del nicho atributos a la medida que satisfagan sus gustos y requerimientos mejor que los productos de los rivales. Esta estrategia depende de que exista un segmento de compradores que busque atributos especiales del producto o capacidades únicas de los vendedores.
Características
Productor de bajo costo
Diferenciación amplia
Productor con el mejor costo
Enfocada en bajo costo y
