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MÓDULO 1
ORGANIZACIONES
Las organizaciones son sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más personas y solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse que están dispuestas a actuar conjuntamente y desean obtener un objetivo en común. Carácteristicas de las grandes organizaciones
- Complejidad
- Anonimato → importa que la actividad se realice, pero no quien la realiza
- Rutinas Estandarizadas
- Estructuras Personalizadas No Oficiales
- Tendencia a la Especialización y la Proliferación de Funciones → separar las líneas de autoridad formal de las de competencia profesional o técnica
- Tamaño LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES Las organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos; a medida que los objetivos propuestos se logran o se descubren mejores medios para obtenerlos se reconstruyen (son organismos sociales vivos y cambiantes) El sistema es un conjunto de elementos dinámicamente relacionados que desarrollan una actividad para lograr determinado objetivo o propósito Opera sobre la materia, energía o información obtenidas del ambiente → insumos o entradas Los recursos son operados por las diversas partes del sistema y transformados en salidas o resultados Elementos esenciales de un sistema Entradas o Insumos: a través de las entradas el sistema importa los recursos e insumos necesarios para su operación y consolidación Proceso u Operación: las entradas son procesadas o transformadas en salida o resultados Salidas o Resultados: resultado de la operación del sistema Retroalimentación: acción que ejercen las salidas sobre las entradas, para mantener el equilibrio del funcionamiento del sistema SISTEMAS CERRADOS → sistema mecánico o determinista
- Tiene pocas entradas y salidas
- Las entradas/salidas son bien conocidas y guardan entre sí una relación de causa y efecto: para una entrada determinada hay siempre una salida determinada
- Separación nítida entre el sistema y su ambiente → fronteras cerradas
SISTEMA ABIERTOS → sistema orgánico
- Variedad enorme de entradas y salidas
- Las entradas/salidas no se conocen bien y sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas
- No existe una separación muy nítida entre el sistema y su ambiente → fronteras abiertas
- Tienen una gran interdependencia con su ambiente Características de los sistemas abiertos Importación-transformación-exportación de energía: base de interacción del sistema y ambiente Los sistemas son ciclos de eventos: ciclos de entradas, transformaciones y salidas Entropía negativa: los sistemas abiertos necesitan detener el proceso entrópico y reabastecerse de energía, manteniendo indefinidamente su estructura organizacional Información como insumo, retroalimentación negativa y codificación: insumos de carácter informativo que proporcionan señales acerca del ambiente y de su propio funcionamiento en relación con el ambiente Retroalimentación negativa: le permite al sistema corregir desviaciones de la línea correcta. Cuando se interrumpe, la estabilidad del sistema desaparece y sus fronteras se desvanecen → mantenerse en el curso correcto sin absorber energía en exceso ni gastarla Codificación: permite al sistema reaccionar de manera selectiva las señales de información para las cuales está sintonizado Estado estable y homeostasis dinámica: mantener constancia en su intercambio de energía importada y exportada con el ambiente Diferenciación: multiplicación y elaboración de funciones y papeles Equifinalidad: un sistema puede alcanzar el mismo estado final por diferentes caminos Límites y Fronteras: barrera entre el sistema y el ambiente // definen la esfera de acción del sistema y su grado de apertura en relación con el ambiente EL SISTEMA SOCIOTÉCNICO Sistema técnico o de tarea: comprende el flujo de trabajo, tecnología aplicada, etc. Sistema gerencial o administrativo: define los objetivos, la estructura organizacional, los objetivos organizacionales, la manera en la que se toman las decisiones, etc Sistema social o humano: se relaciona con la cultura organizacional, con los valores y las normas, y con la satisfacción de las necesidades personales → organización informal, nivel de motivación de los empleados y actitudes individuales LAS ORGANIZACIONES COMO ESTRUCTURA Estructura → distribución, orden y enlace de los elementos de un todo Estructura Social → distribución y ordenamiento de la sociedad
MÓDULO 2
MOTIVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
El motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o, por lo menos, que origina un propensión hacia un comportamiento específico → estos impulsos pueden ser provocados por estímulos externos o por los procesos mentales La motivación establece una meta determinada TEORÍA DE LAS NECESIDADES ( Pirámide de Maslow)
- Necesidades Fisiológicas → necesidades innatas, biológicas o básicas; satisfacción cíclica
- Necesidades de Seguridad → protección de cualquier peligro real o imaginario, físico o abstracto
- Necesidades de Pertenencia y Amor → relacionadas con la vida del individuo en sociedad
- Necesidades de Autoestima/Estima → relacionadas con la maner como se ve y evalúa el individuo
- Necesidades de Autorrealización → desarrollar el propio potencial y realizarse como personas Teoría de Maslow Una necesidad satisfecha no motiva ningún comportamiento; sólo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro El individuo nace con un conjunto de necesidades innatas → satisfacción cíclica Aprendizaje de nuevos patrones de necesidades; seguridad, protección Necesidades de seguridad y fisiológicas controladas → nuevas necesidades (autoestima, sociales, autorrealización) Necesidades más elevadas → no surgen a medida que las más bajas van siendo satisfechas Necesidades más bajas → ciclo motivacional más rápido // más elevadas → ciclo más largo Personas Autorrealizadas Metamotivación: motivación de los individuos autorrealizados; aumentar al máximo el potencial Metanecesidades: estados de crecimiento o del ser hacia el cual avanzan los individuos Metapatalogia: frustración del desarrollo personal que se relaciona con la incapacidad para satisfacer las metanecesidades MODELO DE LOS DOS FACTORES (Herzberg) Factores Higiénicos: condiciones que rodean al individuo cuando trabaja; perspectiva ambiental y constituyen los factores que las empresas han utilizado tradicionalmente para lograr la motivación de los empleados. Factores Motivacionales: contenido del cargo, tareas y deberes relacionado con el cargo en sí; producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento de la productividad hasta niveles de excelencia, es decir, por encima de los normales
- La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo → factores motivadores
- La insatisfacción en el cargo depende del ambiente, supervisión, colegas y contexto en general del cargo → factores higiénicos MODELO SITUACIONAL (Vroom) Factores que determinan la motivación para producir
- Objetivos individuales → fuerza de voluntad para alcanzar los objetivos
- Relación que el individuo percibe entre la productividad y el logro de los obj.individuales
- Capacidad del individuo para influir en su nivel de productividad TEORÍA DE LA EXPECTATIVA (Lawler) El dinero puede motivar desempeño y compañerismo o dedicación de la organización → marcar de forma muy claras las recompensas económicas para que el desempeño de los trabajadores sea el esperado. Ganar dinero no es un fin, es el instrumento para poder satisfacer necesidades que van más allá de lo básico. Los trabajadores son conscientes de que necesitan trabajar y realizar un determinado desempeño para ganar dinero, por lo tanto, saben que deben realizar una serie de tareas que les comportará un esfuerzo para conseguir como recompensa la resolución de sus necesidades. CLIMA ORGANIZACIONAL (Atkinson) El clima organizacional es el ambiente interno existente entre los miembros de la organización, indica de manera específica las propiedades motivacionales del ambiente organizacional → comportamiento motivacional teniendo en cuenta las determinantes ambientales
- Individuos → motivos o necesidades básicas que representan comportamientos potenciales
- Propiedades particulares del ambiente → estimular o provocar motivos
- Cambios en el ambiente → cambios en la motivación
- El patrón de la motivación provocada determina el comportamiento TEORÍA X Y TEORÍA Y (McGregor) La Teoría X El ser humano ordinario siente una apatía intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda La mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, dirigidas, controladas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos. El eje de la motivación de la teoría X es el binomio recompensa-penalización. La Teoría Y El desarrollo del esfuerzo en el trabajo es tan natural como el descanso → al humano no le disgusta
MÓDULO 3
EL PODER Y LA AUTORIDAD
El poder es la capacidad, demostrada, de lograr la obediencia La autoridad es el derecho u obligación de procurar la obediencia
- Tipos de Poder Socializado: beneficios sobre las demás personas Personalizado: beneficios propio sobre quien lo ejerce - Bases del Poder Poder Compensatorio: lograr la obediencia mediante compensaciones presentes o futuras Poder Coercitivo: lograr la obediencia mediante castigos presentes o futuros Poder Legítimo: lograr la obediencia mediante la autoridad formal Poder de Conocimiento: lograr la obediencia mediante el conocimiento o la información Poder de Referencia: lograr la obediencia mediante el carisma o atractivo personal POLÍTICA ORGANIZACIONAL Son conductas intencionales para aumentar/proteger la influencia y el interés sin dejar de inspirar confianza Ser socialmente astuto, influencia interpersonal, crear redes útiles y expresar sinceridad TÁCTICAS DE INFLUENCIA ORGANIZATIVA ( Son estrategias que permiten influir en la organización) Consulta: hacer que otros participen en las decisiones y cambios Persuasión Personal: tratar de convencer a alguien mediante la razón, lógica o hechos Recursos Inspiracionales: tratar de despertar entusiasmo recurriendo a las emociones, ideales o valores. Tácticas para Congraciarse: poner a alguien de buen talante antes de pedirle algo Tácticas de Coalición: conseguir que otras personas apoyen su empeño en persuadir a otro Tácticas de Presión: exigir obediencia o emplear la intimidación o amenazas Recurso a la Autoridad: intentar persuadir a alguien basándote en el apoyo explícito o tácito de los superiores Tácticas de Intercambio: hacer promesas explícitas o implícitas y negociar favores ALIANZAS ESTRATÉGICAS Respeto Mutuo: dar por sentado que la otra es competente e inteligente Franqueza: hablar claro con los demás; dar toda la información necesaria Confianza: dar por supuesto que nadie emprenderá acción alguna con el propósito manifiesto de dañar a otros
Beneficio Mutuo: planear la estrategia de manera que ambas partes puedan salir beneficiadas LOS ESTILOS DE LIDERAZGO El liderazgo es influir/apoyar a otro para que trabajen con entusiasmo Canalizador para transformar el potencial de la realidad ¿Qué hace que un líder sea eficaz? → impulso Personal (determinismo/tenaz), deseo de dirigir, integridad Personal (auténticos/justo/equitativo), confianza en sí mismo (autoestima/como mover a los demás) ¿Qué tipos de liderazgo existen? Liderazgo Consultivo: tener en cuenta la opinión de los demás (+) Liderazgo Autocrático: centrar el poder en sí mismo (-) Liderazgo Participativo: invitan a otros a que contribuyan durante la toma de decisión (+) APLICACIÓN DEL LIDERAZGO Liderazgo Directivo: dar órdenes claras y concisas Liderazgo de Apoyo: preocupado por el bienestar de la empresa y de los demás Liderazgo Participativo: tener en cuenta las opiniones de todo el equipo Líderes de Logro: búsqueda de objetivos y proyectos TAREAS Y CAPACIDADES DE LOS DIRECTIVOS ¿Cuáles son las tareas directivas? → trabajar con y a través de otras personas para obtener objetivos. Dirección de actuaciones individuales, instrucción de subordinados, representatividad del equipo, dirección de actuaciones de grupo, planificación/distribución de recursos, coordinación de grupos interdependientes y control del ambiente de trabajo LA MOTIVACIÓN POR DIRIGIR Los directivos del siglo xxi Rol primario → Facilitador, miembro del equipo, profesor, defensor y patrocinador Aprendizaje → Continuado a lo largo de la vida, generalista con múltiples especialidades Criterios Compensación → habilidades, resultados Orientación Cultural → multicultural, multilingüe Fuente de Influencia → conocimiento (técnico e interpersonal) Visión de la Gente → fuente primaria Patrón Primario de Comunicación → multidireccional Modo de Toma de Decisiones → abierto a decisiones colegiadas Relaciones Interpersonales → Cooperativo
- Fuerzas Internas Las fuerzas internas para el cambio son las que tienen su origen en el seno de la organización; pueden ser bajo un nivel moral o manifestarse en hechos tan evidentes como la baja productividad y los conflictos internos Fuerzas internas que son básicas para el cambio; problemas y perspectivas de recursos humanos y conductas y decisiones de los directivos MODELO Y DINÁMICA DEL CAMBIO PLANIFICADO Tipología tridimensional del cambio: se trata de una tipología genérica por referirse a todo tipo de cambio, incluidos los cambios administrativos y tecnológicos Cambio Adaptativo: volver a introducir una práctica ya conocida Cambio Innovador: introducción de una práctica nueva para la organización Cambio Radicalmente Innovador: introducción de una práctica nueva para la industria EL MODELO DE CAMBIO DE LEWIN
- Descongelamiento La finalidad es crear la motivación que se requiere para el cambio; se estimula a los individuos a sustituir sus conductas y actitudes habituales por las que la dirección desea que adopten
- Cambio Esta etapa implica suministrar al personal nueva información, nuevos modelos de conducta y nuevas maneras de percibir las cosas; lograr que los empleados aprendan nuevos conceptos o puntos de vista
- Recongelamiento El cambio se estabiliza en esta etapa; integrar sus conductas o actitudes modificadas en la manera normal de hacer las cosas; mostrar sus nuevas conductas o actitudes MODELO SISTÉMICO DE CAMBIO Se basa en que todo cambio, grande o pequeño, produce un efecto de cascada en toda la organización Un modelo sistémico de cambios ofrece a los directivos un marco conceptual para comprender todas las complejidades del cambio organizativo, los componentes principales son:
- Inputs Todos los cambios organizacionales deberían ser congruentes con la finalidad de la organización y con el plan estratégico que de ella se deriva. Una declaración estratégica de objetivos describe la finalidad de la organización; establece que es lo que se pretende realizar, para quién y en base a qué Un plan estratégico describe las acciones necesarias para lograr los resultados propuestos
- Elementos objetivos de cambio
Son los componentes de una organización que pueden ser objeto de cambio; puede orientarse a modificar las disposiciones organizacionales, los factores sociales, métodos, objetivos y personas
- Outputs Representa los resultados finales que desea obtener un cambio; deberían ser congruentes con el plan estratégico de la organización. Los cambios pueden ir dirigidos al nivel organizativo, de departamento o individual EL DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN El desarrollo de la organización define el conjunto de herramientas para dirigir el cambio en la organización a. El DO implica un cambio profundo Los agentes de cambio que aplican el DO pretenden una mejora profunda y duradera b. DO centrado en valores Muchos consultores en DO introducen determinados valores o sesgos en la organización de su cliente. Prefieren la cooperación al conflicto, el autocontrol al control institucional y una dirección democrática c. DO es un ciclo de diagnóstico y prescripción d. DO está centrada en procesos Centran su atención en la forma y no en el contenido de los problemas conductuales y administrativos LA RESISTENCIA AL CAMBIO La resistencia puede llegar a ser tan sutil como la resignación pasiva y patente como un sabotaje deliberado Razones por las que los empleadores pueden resistirse al cambio Predisposición del individuo para el cambio Sorpresa y temor a lo desconocido Clima de desconfianza Temor al fracaso Pérdidas de estatus y/o de seguridad en el trabajo Presión de los iguales: quienes no se vean directamente afectados pueden resistirlo activamente Ruptura con las tradiciones culturales y/o relaciones de grupo Conflictos de personalidad Falta de tacto o inoportunidad Sistemas de compensación que no refuerzan
INTERCOMUNICACIÓN PERSONAL
La competencia de comunicación es la capacidad para utilizar eficazmente el lenguaje en un contexto social Los factores que determinan la competencia de comunicación son; 1. capacidades y rasgos de comunicación, 2. los factores situacionales y 3. las personas involucradas en la interacción La competencia de comunicación puede mejorar mediante; aseveración, agresividad, debilidad, comunicación no verbal y escucha activa Estilo Asertivo Expresivo u autodeterminación, y se basa en el concepto ético de que no es justo o bueno violar nuestros propios derechos humanos ni los de los demás, como el derecho a la expresión de la propia personalidad o el derecho a ser tratado con dignidad Fomentar este estilo mediante la utilización de los siguientes aservativos; 1. describir la situación o la conducta respecto a las cuales está reaccionando, 2. expresar sus sentimientos, 3. mostrar empatía, 4. especificar los cambios que le gustaría producir, 5. señalar las consecuencias Estilo Agresivo Expresivo y autoestimulante, pero trata de aprovecharse injustamente de otros Estilo Débil Se caracteriza por un comportamiento tímido y abrigado. La timidez es ineficaz, ya que concede a la otra persona una ventaja que no es justa FUENTES DE COMUNICACIÓN NO VERBAL La comunicación no verbal es todo mensaje enviado o recibido independientemente de la palabra escrita o hablada Las fuentes de comunicación no verbal son; movimientos corporales y gestos, contacto físico, expresiones faciales y el contacto visual Las zonas de distancia personal son; distancia íntima, distancia personal, distancia social y distancia pública Las sugerencias prácticas para mejorar la comunicación no verbal son; mantener el contacto visual, asentir ocasionalmente con la cabeza en señal de conformidad, sonreir, inclinarse hacia el interlocutor, hablar de manera pausada y en un tono tranquilo Por otro lado, estan acciones que hay que evitar; mirar a otra parte o desviar la mirada, cerrar los ojos, emplear un tono de voz desagradable, hablar demasiado rápido o despacio y bostezar La escucha activa es decodificar e interpretar activamente PATRONES DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Los patrones de comunicación en la organización es un medio adecuado para identificar los factores que contribuyen a la gestión eficaz o ineficaz, los gestores eficaces tienen a; 1. estar más inclinados a la comunicación y más dispuestos a hablar, 2. ser más receptivos con sus empleados, 3. más orientados a preguntar o a persuadir que a hablar, 4. más proclives a explicar el por qué de las cosas
La comunicación jerárquica se define como los intercambios de información y de influencia entre miembros de la organización, de los cuales uno por lo menos tiene autoridad formal para dirigir y evaluar las actividades de otros miembros de la organización La rumorología es un sistema de comunicación extraoficial de la organización informal Los transmisores de información son aquellos que transmiten persistentemente rumores a los demás La distorsión de la comunicación se produce cuando un empleado modifica deliberadamente el contenido de un mensaje en detrimento de la exactitud de la comunicación entre directivos y empleados LA COMUNICACIÓN EN LA ERA DE LA INFORMACIÓN COMPUTARIZADA Las organizaciones están utilizando cada vez más la tecnología informática como palanca para mejorar la productividad y la satisfacción tanto de sus clientes como de su personal
- Informática colaborativa La informática colaborativa supone la utilización del software y hardware informático para que el personal trabaje mejor juntamente. Mediante los sistemas colaborativos puede compartirse la información sin restricciones de espacio y de tiempo; se logra por medio de redes informáticas que ponen en contacto a las personas que están presentes en una habitación o que se hallen dispersas por el mundo.
- Reuniones por video Las reuniones por video son una aplicación de la informática colaborativa. Se trata de un sistema de video y audio mediante el cual dos o más personas en diferentes localizaciones pueden hablarse y verse mediante conexiones de TV vía satélite
- Comunicación por módem La comunicación por módem implica la recepción y el envío de trabajo desde cas utilizando un módem para conectar el ordenador doméstico con el ordenador central de la oficina BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFICAZ Barreras de proceso: barrera del emisor, barrera de codificación, barrera del mensaje, barrera del medio, barrera de decodificación, barrera de receptor y barrera de feedback Barreras Personales: tendencia natural a evaluar o juzgar al mensaje del emisor; no escuchar entendiendo Barreras Físicas: la distancia puede producir interferencias en la comunicación eficaz Barreras Semánticas: errores de codificación y de decodificación, puesto que estas fases de la comunicación implican la transmisión y la recepción de palabras y símbolos
La teoría de los roles pretende explicar la manera en que las expectativas influyen en la conducta del empleado Una situación de rol consiste en una imagen de una interacción en curso entre dos personas (habrá un emisor del rol y una persona focal); comienzan con la percepción por parte del emisor del rol de los requisitos conductuales* de la organización o del grupo pertinente y el emisor evaluará la conducta real de la persona focal comparándola con esas expectativas
- norma para la formulación de expectativas para la conducta presente de la persona focal
- Sobrecarga de rol La suma total de lo que el emisor del rol espera de la persona focal excede en mucho lo que dicha persona es capaz de realizar
- Conflicto de roles Diferentes miembros del conjunto de roles tienen expectativas diferentes de la persona focal
- Ambigüedad de roles Los miembros del conjunto del rol no comunican a la persona focal las expectativas que tienen o la información necesaria para ejercer su rol, o porque no cuentan con esa información o porque la retienen deliberadamente LAS NORMAS Las normas son actitudes, opiniones o acciones compartidas por dos o más personas que guían sus conductas Las normas se desarrollan de acuerdo a diversas combinaciones; 1. manifestaciones explícitas de los supervisores o compañeros de trabajo, 2. acontecimientos críticos en la historia del grupo, 3. primacía y 4. conductas que representan un remanente de situaciones pasadas ¿Por qué se hacen valer las normas? Tienden a cumplir las normas si ayudan a la supervivencia del grupo, aclaran o simplifican las expectativas conductuales, ayudan a los individuos a evitar situaciones difíciles o aclaran los valores esenciales del grupo y/o su identidad exclusiva ESTRUCTURA Y COMPOSICIÓN DEL GRUPO
- Roles fundamentales de los miembros del grupo Los roles en las tareas hacen que el grupo pueda definir, aclarar y procurar un propósito común Los roles de mantenimiento fomentan las relaciones interpersonales constructivas y de mutuo apoyo
- El tamaño del grupo
- La composición del grupo según género
- La capacidad de los miembros del grupo AMENAZAS PARA LA EFICACIA DEL GRUPO El efecto Asch es la distorsión del juicio del individuo debido a una oposición unánime aunque incorrecta
El pensamiento grupal es un modo de pensar al que se acogen las personas cuando están profundamente involucradas en un grupo con gran cohesión interna, en el que los esfuerzos por alcanzar unanimidad contrarrestan su motivación individual para apreciar de forma realística otras líneas de acción alternativas El apoyo en el grupo es una disminución del esfuerzo individual al aumentar el tamaño del grupo LOS EQUIPOS Los equipos son grupos pequeños de personas con habilidades complementarias, comprometidas con un propósito, objetivos de desempeño y un enfoque comunes para todas ellas, por los que sienten responsabilidad Un grupo de trabajo se convierte en equipo cuando; 1. el liderazgo se convierte en una actividad compartida,
- la responsabilidad se desplaza del ámbito estrictamente individual a un ámbito a la vez individual y colectivo, 3. el grupo desarrolla su propia misión, 4. la solución de problemas constituye una norma de vida y no una actividad a tiempo parcial y 5. la eficacia se mide por los resultados La viabilidad del equipo es cuando los miembros del equipo están satisfechos y con ganas de contribuir Los círculos de calidad son pequeños grupos de personas que tratan resolver problemas relacionados a la calidad Los equipos autogestionados son grupos de empleados a los que se cede la supervisión administrativa de su propio trabajo El transfuncionalismo es el equipo integrado por técnicos especialistas procedentes de diferentes áreas LOS EQUIPOS DE TRABAJO Pueden ser; equipos asesores, equipos de producción, equipos de proyectos o equipos de acción EL TRABAJO EN EQUIPO Cooperación: los esfuerzos se integran sistemáticamente para lograr un objetivo colectivo (mayor integración
- cooperación) Confianza: Es la fe recíproca en las intenciones y en la conducta de otras personas Cohesión: un sentido de nosotros ayuda al grupo a permanecer unido La cohesión socioemocional es el sentido de solidaridad basado en la satisfacción emocional La cohesión instrumental es la sensación de unión y solidaridad basada en la dependencia mutua requerida para realizar un trabajo LA FORMACIÓN DE EQUIPOS La formación de equipos es todo un conjunto de técnicas dirigidas a mejorar el funcionamiento interno de los grupos de trabajo Los objetivos de la formación de equipos son; 1. establecer objetivos, 2. analizar la manera de llevar a cabo el trabajo, 3. examinar la modalidad de trabajo de un grupo y sus procesos y 4. examinar las relaciones entre las personas que realizan el trabajo
a) El formador, asesorado por la Dirección, comunica a los formandos los nombres de los integrantes de los grupos. La principal ventaja de este procedimiento es que se forman grupos de acuerdo con un criterio, y se realiza en unos instantes, sin pérdidas de tiempo. Sin embargo, este procedimiento resta libertad y puede dar idea de manipulación por parte de quienes confeccionaron las listas. b) Los formandos se reúnen con quienes prefieren. La ventaja es clara desde el punto de vista de la libertad y la espontaneidad. El inconveniente también es que se van a reunir los que ya se conocen, con lo que la posibilidad de enriquecimiento mutuo se diluye. c) Dar al gran grupo las normas y criterios de constitución de los equipos de trabajo. Seguidamente, el formador va pidiendo voluntarios para integrar los distintos equipos, y escribe los nombres. Este procedimiento ecléctico, aunque consume un poco de tiempo, parece ser el mejor. TIPOS DE FORMACIÓN EN LA EMPRESA
- Por el nivel de los asistentes
- Por el número de los formandos
- Por el momento de la vida laboral Formación de acogida, formación permanente o continuada, formación para la promoción, formación para el outplacement, formación para la jubilación o formación para expatriación
- Por el momento de la empresa (para el cambio) Tienen dos principios básicos: incrementar las fuerzas impulsoras y debilitar las que se oponen al mismo. Se recomienda apoyarse en dos estrategias cara al personal: la información y la formación.
- Por la materia impartida
- Por el lugar en que se imparte
- Por la procedencia de los participantes ( intraempresarial o interempresarial )
- Por la procedencia de los formadores ( interna, externa o mixta ) LA FORMACIÓN DE ACOGIDA
- El TWI (Training Within Industry) para operarios de oficio. El objetivo de la metodología TWI es conseguir: un conocimiento profundo del puesto de trabajo, un adecuado clima laboral y una mejora continua de los métodos y procesos productivos Para lograrlo deben seguir y cumplir 5 principios: conocimiento del trabajo, conocimiento de las responsabilidades, competencia para formar a otros, competencia en mejorar los métodos de trabajo, competencia en liderar.
- El roating Consiste en hacer pasar a un empleado de nuevo ingreso de un puesto a otro, por lapsos de tiempo breves.
Este sistema se suele utilizar, con jóvenes titulados que acceden a su primer empleo. Este personal suele ingresar con un contrato temporal y su permanencia va a depender en gran medida de los resultados del rotting. El rotting puede considerarse un medio de formación e integración, y un método de selección. CÓMO DETECTAR LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN EN LA EMPRESA
- La observación La mera observación personal del día a día en la empresa nos permite detectar fallos y errores que resultarían fácilmente subsanables por medio de una acción formativa:
- Los grupos de formación Comités compuestos por la dirección general, los directores de departamentos de línea y el director o responsable de formación en la empresa. Comités compuestos por empleados de un mismo nivel Reuniones con todos los miembros de un departamento, prescindiendo de su nivel jerárquico.
- El cuestionario Estos cuestionarios pueden ser dirigidos a los receptores de los cursos, o a los clientes de un servicio o producto. En este último supuesto se les debe preguntar qué es lo que esperan recibir de los empleados que les atienden, o del producto o servicio que reciben. EL PLAN DE FORMACIÓN
- Conocimiento de la situación actual Debe encaminarse a la resolución de problemas concretos, actuales y futuros El establecimiento de un Plan de Formación exige por una parte el conocimiento y la previsión de la evolución externa a la empresa, y por otra parte el diagnóstico actual de los problemas internos, y la proyección de los mismos en el plazo al que se refiera el Plan de Formación.
- Elección de los fines Una vez establecido el diagnóstico actual, y el pronóstico futuro, debe procederse a la elaboración de las políticas de formación, y a los objetivos generales y particulares de las distintas acciones del plan.
- Organización de los medios Una vez establecidos los objetivos, se han de arbitrar los medios. En este caso habrá que adoptar muchas y muy variadas decisiones sobre temas tales como con qué presupuesto se cuenta, qué cursos impartir, quién lo va a hacer; qué metodología formativa va a aplicarse; cómo se van a reclutar los formadores internos y de quién van a depender; si se les va a retribuir o no, y de qué manera.
- Aplicación del programa Determinar los participantes, cómo se les va a comunicar el plan de formación, cómo se les va a «vender» la asistencia, si la participación en los cursos va a ser voluntaria u obligatoria. También se han de tomar decisiones acerca del lugar en que va a impartirse la formación, el horario y, en su caso, las comidas y el alojamiento para formadores y participantes; las instalaciones, organización de las sesiones inaugurales y de clausura..
