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TEMA I. EL FACTOR HUMANO EN LA EMPRESA.
Si analizamos el nombre del módulo, vamos a estudiar a las personas dentro de un
Entorno de Trabajo, que normalmente va a ser una empresa. Podemos definir a la empresa como un grupo humano que realiza una actividad encaminada a un objetivo común. Dentro de toda empresa, existe un componente técnico , y un componente humano. El componente humano es el objetivo del módulo R.E.T. Si seguimos analizando el significado del módulo, vamos a estudiar a las personas en un entorno de trabajo, y las Relaciones que se dan entre ellas.
Integración. La organización quiere que el nuevo miembro se integre en el equipo de trabajo como uno más cuanto antes, y ello exige capacidad para relacionarse con los demás, habilidades de comunicación. Iniciativa. Muy relacionada con las demás, el nuevo miembro no debe aislarse del grupo. Debe preguntar, interesarse por todo lo que incumbe a la organización. Tomar la iniciativa y realizar las tareas sin esperar a que se lo ordenen. Actitud. Tener una actitud positiva, abierta. Disponibilidad. Puede ser entendida como posibilidad de incorporación inmediata o como la predisposición a realizar el trabajo sin poner trabas u objeciones. Capacidad de aprender a aprender. O si se prefiere, aprender rápido. Ello requiere poner en práctica habilidades de lectura de manuales técnicos ; rellenar partes, formularios, documentos administrativos o comerciales, etc. y en suma, ser autosuficiente en el aprendizaje, para no depender de los demás. Motivación. Significa que te guste el trabajo que realizas. Se trataría de satisfacer a través del trabajo todas tus necesidades. De esta forma, el trabajo es más llevadero y agradable. De lo contrario, el trabajo se convierte en algo pesado e indeseable. No crear conflictos. A todo trabajador se le pide la capacidad de no crear enfrentamientos, de saber reducir tensiones. Del mismo modo es muy valorada la capacidad de resolver conflictos y saber negociar. Ser asertivo. Es expresar lo que queremos, sin agredir a los demás. Al mismo tiempo es saber escuchar y hablar respetando los derechos ajenos. LA CULTURA ORGANIZACIONAL. Cuando un trabajador ingresa en una organización empresarial, tiene que adaptarse al nuevo ambiente al que se incorpora: debe entablar relaciones con otras personas ; debe utilizar un determinado lenguaje en sus relaciones con ellos; debe asumir una determinada forma de vestir; cambiarán determinados aspectos de su vida cotidiana. Todo el conjunto de normas, creencias y valores compartidos por los miembros de la organización es lo que llamamos cultura de la empresa. Cada empresa tiene una forma distinta de hacer las cosas y cada una lo transmite a sus empleados de forma diferente. Unas veces se hace a través de los trabajadores con más antigüedad. Otras veces se hace a través de Manuales. McDonald´s suministran un documento donde se le dice al trabajador en qué consiste su trabajo, con apoyo de medios audiovisuales. Al mismo tiempo, no sólo hay que conocer las funciones, sino que hay una forma de vestir, de dirigirse a los clientes, de relacionarse con compañeros y superiores... que hacen que la empresa dé una imagen uniforme y reconocible por todos: la costumbre extendida en muchas empresas donde se exige a los trabajadores que vistan de manera muy formal. Otras veces a través de actividades formales. TEMA II. LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA. II. 1. IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN.
La comunicación es el fundamento de cualquier organización, entre ellas la empresa. Una empresa está integrada por personas. En ella se dan relaciones interpersonales: entre el empresario y los empleados, los trabajadores entre ellos, etc. y relaciones con personas ajenas a la empresa: clientes, proveedores, etc. Está demostrado que los resultados de una empresa dependen mucho de las relaciones que se den entre las personas que la integran y también de las relaciones que éstas mantengan con el exterior. Para que una organización sea eficaz debe contar con un buen sistema de comunicación, una comunicación clara, en la que se asegure que los trabajadores sepan qué tienen que hacer y cómo, con la que evitar malos entendidos; en la que los trabajadores se sientan partícipes de las decisiones; estén informados de lo que ocurre, para evitar rumores; en la que sean consultados en cuanto a la realización de trabajos en los que estén implicados; participen en la resolución de conflictos a través de la negociación, etc. Cuando se dan estas circunstancias y los trabajadores tienen la información necesaria para realizar bien su trabajo, están informados sobre la situación por la que atraviesa de la empresa, cosa que puede influir en su futuro laboral, etc. los empleados sienten el trabajo como algo propio y asumen un compromiso por lograr los objetivos propuestos. Una de las habilidades más valoradas en un trabajo es la capacidad de relación con una actitud positiva; y no sólo en los puestos de trabajo que conllevan relacionarse con clientes y proveedores, sino en todos; no basta saber realizar bien las tareas propias de un oficio, sino mantener unas buenas relaciones con las personas con las que se trabaja, compañeros y superiores , entender las instrucciones que se dan, etc. Las personas que tienen una buena capacidad de comunicación tienen más facilidad para encontrar un trabajo, para buscarlo y para ser seleccionadas. En una entrevista de trabajo el seleccionador suele contar con montones de solicitudes, y para elegir a la persona idónea tratará de averiguar qué carácter tiene el candidato, si le resulta difícil llevarse bien con los demás, cómo se desenvuelve en distintas situaciones, cómo se expresa, cómo entiende lo que se le pregunta... Mucha gente ha sido rechazada por la incorrección de sus respuestas verbales y por su actitud ante las preguntas del entrevistador. Si pensamos en crear una empresa, también es importante la capacidad de relacionarse, para buscar los recursos , trato con clientes, etc. II. 2. CONCEPTO DE COMUNICACIÓN.
La comunicación es el proceso de intercambio y transmisión de información entre dos o más personas y constituye el proceso más importante que se produce en cualquier organización empresarial
Las organizaciones están constituidas por personas y grupos, y la comunicación permite las relaciones entre ellos. Las organizaciones tratan de alcanzar unos objetivos, que han de ser conocidos por todos sus miembros para su cumplimiento. Las personas en una organización realizan tareas que alguien les ha encomendado. Las diferentes funciones que se realizan exige delimitar dónde empieza y dónde acaba la tarea de cada uno; una coordinación que requiere intercomunicación. Tradicionalmente se entendía que la comunicación eficaz era aquélla que conseguía transmitir a los empleados el mensaje de la dirección. En la actualidad, comunicación eficaz es aquélla que busca el establecimiento de la comprensión entre la dirección y los empleados. II. 3. ELEMENTOS DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN. La comunicación tiene su origen en un emisor, que es la persona que intenta transmitir información. El mensaje es el contenido de la información. Para transmitir el mensaje ha de disponer de un código, o conjunto de signos o señales a través de los que se elabora la comunicación. Estos signos pueden ser palabras escritas o pronunciadas, voces, gestos u otros símbolos. El mensaje se transmite por medio de un canal, que lo transporta desde el emisor hasta el receptor. El canal puede ser muy variado: voz presencial, el papel, el teléfono, el ordenador...
jerarquía. Es la más común y se utiliza para informar a los empleados sobre cuál es su función en la empresa, quiénes son sus superiores, lo que la empresa espera de ellos Organización funcional. Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o división de funciones para cada tarea Estructura en línea y staff. Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas. Los departamentos que se encuentran en línea se ocupan directamente de las decisiones que afectan a las operaciones de la organización, mientras que los staff realizan una labor de asesoramiento, consultoría y apoyo técnico. En esta estructura, los directivos de cada departamento tienen autoridad sobre los subordinados de su área exclusivamente, pero no sobre el personal staff, que normalmente se encuentra fuera de la estructura general de la empresa. Comunicación formal e informal. La primera es la que sigue las vías programadas, las cadenas jerárquicas establecidas, así como las formalidades exigidas para tratar asuntos relativos al trabajo. La segunda surge de relaciones personales que se dan entre los miembros de la empresa, independientemente del puesto que ocupe cada uno: conversaciones sobre cualquier tema en el lugar de trabajo , charlas en la cafetería, comentarios espontáneos sobre el trabajo, en encuentros en fiestas de empresa, etc. tanto entre compañeros como entre trabajadores y superiores. Estas relaciones, que se establecen en función de aficiones comunes, necesidades, etc., son inevitables, tienen un efecto integrador de las personas con la organización y contribuyen a crear un clima de trabajo más agradable, lo que ayuda a mejorar el rendimiento. Al mismo tiempo, la organización informal influye sobre la formal. Sin embargo, las relaciones informales también pueden crear tensiones entre algunos miembros de la empresa, contribuyen a que corran rumores sobre la empresa o sobre algún trabajador, etc. II. 5. EL USO DEL TELÉFONO EN LA EMPRESA. La utilización del teléfono en la vida profesional es imprescindible, ya que en muchos casos es el medio que se emplea para establecer un primer contacto entre dos personas, la empresa y sus clientes, usuarios, etc. La voz es el instrumento básico de la comunicación telefónica. Es lo primero que oye nuestro interlocutor a través del canal telefónico y representa la imagen de la empresa. Con la voz podemos persuadir, tranquilizar, crear confianza, ofrecer seguridad, etc. Pero también podemos crear desconfianza, preocupar, agredir, etc. Es conveniente cambiar de tono durante la conversación para evitar la monotonía, el cansancio, el desinterés. Asimismo, es recomendable sonreir mientras hablamos, pues se transmite por teléfono.
serviles, al tratar de disculparnos; de choque, pues expresan una oposición muy fuerte.
Cuando hablamos por teléfono en la empresa es conveniente seguir unos pasos
Acogida. Cuando suena el teléfono, hay que descolgarlo antes del tercer «ring», centrarse en la llamada y no realizar otra actividad mientras hablamos; saludar, identificarnos e identificar a la empresa. Todo ello con un tono de voz cálido y sonriendo. Hay que evitar frases como «¿Dígame?», «¿Sí?», «¿Quién es?», «¿De parte de quién?», etc., tutear desde el primer momento o levantar el auricular y decir «Sí, un momento», sin más. Análisis de necesidades. Durante la conversación es necesario realizar preguntas para detectar qué quiere el interlocutor. Es conveniente tener una hoja o libreta para anotar los datos que sean de interés. Hechas las preguntas, facilitaremos la información que la persona necesita , o pasaremos la llamada a la persona/departamento adecuado.
Mientras hablamos, es conveniente emplear algunas técnicas para escuchar de un modo activo: la retroalimentación o feedback es hacer ver a nuestro interlocutor que estamos al otro lado y permanecemos a la escucha. Preguntas abiertas o cerradas. Las primeras para que conteste un «sí» o un «no». Las segundas requieren una explicación. Repetición. Repetir, con otras palabras, lo que ha dicho el interlocutor. Aprobaciones. «Comprendo» «Ya veo», «Entiendo», «Mmmm», etc. Respuestas reflejas. Son comentarios que se hacen para compartir una preocupación con el interlocutor «Me preocupa que no funcione el programa» y añadir «Es natural, usted necesita terminar su trabajo». Resumir. Es exponer al interlocutor la idea principal que nos ha estado comentando y hacerle ver que hemos comprendido. Transferencia de llamadas. Se plantea cuando nuestro interlocutor nos pregunta por alguien o cuando nosotros no podamos solucionar su problema. Una fórmula puede ser «Un momento, por favor, le paso con...», mientras contactamos con la otra persona. Hay que evitar mantener al cliente mucho tiempo esperando sin informarle de lo que ocurre, y antes de pasar la llamada, despedirse «Sr..., le paso con el Sr. /Departamento..., buenos días». Si sabemos de antemano que la persona por quien se pregunta se encuentra fuera de la oficina es conveniente informar al interlocutor antes de transferir la llamada.
«En este momento el Sr... se encuentra fuera de la oficina». «El Sr... está de viaje y regresa el día. .». «El Sr... está reunido en este momento»
fecha y hora en la que se ha recibido el mensaje; contenido del mensaje; si volverá a llamar o desea que le llamen. Si está comunicando, evitar frases como «Comunica», «No se puede poner» y sustituirlas por «El Sr... está hablando por otra línea», «Lo lamento, pero su línea comunica». En ambos casos, es necesario formular estas frases con propuestas de solución para evitar preguntas del interlocutor: «¿En qué puedo ayudarle?»; «Por favor, llame a partir de las... que quizá pueda atenderle»; «¿Desea facilitarme su número de teléfono o dejar algún mensaje, o prefiere volver a llamar?»; «¿Desea hablar con alguna otra persona del Departamento?». La despedida. La despedida debe ser breve, amable, en tono cálido y sonriendo. Las fórmulas más usuales son «Gracias por su llamada», «Buenos días, Sr...», en vez de «Adiós», «Hasta luego», «De nada, adiós». Es aconsejable dejar que la persona que hace la llamada sea la primera en colgar. II. 6. HABLAR EN PÚBLICO. Es muy frecuente estar algo nervioso cuando se tiene que hablar en público, incluso cuando se hace ante un grupo de personas conocidas. Es normal y positivo, siempre que los nervios estén bajo control.
Para afrontar una situación así hay que tener en cuenta los siguientes consejos
Lo primero es tener una actitud positiva y confiar en nosotros mismos. Para ello basta con pensar la cantidad de veces en nuestra vida que hemos hablado en público de manera informal y nos pareció tan natural. Tener claro y preparado qué se va a decir, cómo se van a transmitir las ideas, con qué enfoque, con qué argumentos, ejemplos, etc. Es conveniente contar con un guión o resumen y material de apoyo si es necesario.
En cuanto al transcurso de la charla o conferencia habría que tener en cuenta
Evitar repeticiones inútiles. Si se quiere resaltar la importancia de algún punto, no es necesario repetirlo, se puede resaltar con letras de mayor tamaño, distinto tipo de letra, subrayado, etc. Si se tratan varios temas, se deben separar en párrafos diferentes. No abusar de los ejemplos. Veracidad. Sólo se debe poner por escrito aquello de lo que se está seguro y es objetivamente cierto, salvo que estemos dando nuestra opinión personal. Corrección gramatical. No cometer faltas de ortografía, concordancia género-número, signos de puntuación, conjugación de los verbos, acentuación, etc. Buena presentación. Evitar manchas, tachaduras, dejar márgenes adecuados, utilizar sangrados, a ordenador si es posible, salvo que se indique lo contrario. en estos casos escribir con letra clara y legible. II. 9. LA OBJETIVIDAD Y LA SUBJETIVIDAD: PERCEPCIONES DE LA REALIDAD.
DIFERENTES
Al transmitir una información, lo ideal es que se hiciera tal y como sucedió el hecho que contamos o escribimos, sin mezclar en la información nuestros sentimientos, nuestra opinión personal ni nuestro punto de vista de lo que ha sucedido. En resumen, debemos tratar de ser objetivos, imparciales y justos. Sin embargo, esto rara vez se consigue, pues en el proceso de comunicación se están seleccionando unos hechos entre los muchos posibles y unos fragmentos de esos hechos entre otros muchos posibles. La selección supone una toma de partido, una valoración de lo que transmitimos, que lleva inherente nuestra ideología; nuestra forma de ver lo que contamos. Se hace de forma inconsciente, y se refleja tanto en lo que se dice como en lo que no se dice, en las palabras que utilizamos, en el tono que se emplea. Si somos nosotros los que recibimos la información, debemos ser conscientes de lo anterior, y tener en cuenta de quién parte la información y con qué objetivo, e intentar sacar nuestra propia opinión de las múltiples informaciones que nos llegan. Esto es especialmente importante en relación con los medios de comunicación de masas. II. 10. COMUNICACIÓN ESCRITA EN EL SENO DE LA EMPRESA.
Los medios más utilizados para transmitir información a un destinatario colectivo son
II. 10. 1. Manuales para empleados. Con ellos se trata de proporcionar a los empleados, fundamentalmente a los nuevos, informaciones básicas sobre la empresa: principalmente las normas de organización y funcionamiento, el organigrama, las normas de disciplina, los servicios que ofrece la empresa a sus empleados, las normas de seguridad, etc.. II. 10. 2. Manuales técnicos. Son libros, más o menos extensos, según la especificidad del tema, en los que se detalla el funcionamiento de máquinas, procedimientos de fabricación o actuación, etc. Pueden estar elaborados por el fabricante o editados por la propia empresa. Pueden entregarse al empleado como referencia o constituir la documentación de un curso de formación. II. 10. 3. Periódicos de empresa. Suelen contener informaciones de la empresa: resultados económicos, éxitos obtenidos, nuevos productos o servicios que ofrece, nuevas instalaciones con que cuenta, proyectos de futuro, acontecimientos deportivos o sociales, premios de trabajadores, nombramientos de empleados, etc.. II. 10. 4. Tablones de anuncios. Es un medio para hacer que los mensajes lleguen rápidamente a un grupo de personas. Se suelen utilizar para exponer informaciones sindicales, reglas de seguridad, horarios,
actividades, comunicados de prensa y en general, temas que pueden interesar a los empleados. No es conveniente utilizarlos para órdenes o instrucciones de obligado cumplimiento. Tienen el inconveniente de que su presencia continua puede crear hábito y no suscitar su lectura. Situarlos en lugares estratégicos: junto a las taquillas, vestuarios, etc. Dividirlos por zonas según los temas de información. Señalar con rotuladores intensos y gruesos, subrayados o símbolos llamativos, las novedades o temas de información. Retirar la información pasada de fecha. II. 10. 5. Carteles. Se suelen utilizar para recordar normas de seguridad y salud, motivación en el trabajo, aspectos técnicos difíciles de recordar pero de uso frecuente. Su diseño debe llamar la atención e impactar. II. 10. 6. Buzones de sugerencias.
- Desconfianza de los trabajadores, ante la idea de que no se tomarán en cuenta sus opiniones. Hay que vencerla con hechos y recompensas adecuadas.
- Incapacidad de la mayoría de los trabajadores para hacer sugerencias, sobre todo por el esfuerzo que exige redactarlas adecuadamente.
- Desconfianza de mandos intermedios, que pueden verlo como una forma de que los obreros tratan directamente con lo jefes, saltando el escalón que les corresponde. No obstante, puede ser muy positivo como instrumento de motivación para los trabajadores. Este es el precisamente es sistema instaurado en FASA RENAULT: los trabajadores proponen mejoras en sus puestos de trabajo; aquélla que es aceptada por la dirección se pone en práctica y se premia económicamente al trabajador que la propuso. II. 10. 7. Notas interiores. Pueden ser de distinto tipo: avisos, órdenes, etc. Es el documento más sencillo de asignación de tareas o de comunicación que se utiliza en cualquier organización. Debe indicarse claramente: quién lo envía , a quién se destina y cuál es el asunto. Es importante firmarlo e indicar la fecha y hora de emisión y entrega. Se puede entregar con copia, en cuyo caso el receptor ha de firmar el recibí para que quede constancia de que se ha recibido la comunicación. II. 10. 8. Circulares. Si el asunto es de mucha importancia y deben recibirla muchas personas, se utilizan las circulares. Suelen tratar asuntos relativos a normas de trabajo, modos de actuación, aspectos de funcionamiento de la organización, criterios técnicos y de procedimiento, etc. Normalmente se utiliza papel DIN A4 con membrete de la empresa. En el impreso deben constar la fecha y la referencia o número de orden de esa circular. En lugar de imprimir de quién y a quién va dirigido, se suele señalar el emisor mediante la firma y cargo que ostenta tras el texto y a los receptores mediante una fórmula como: «Se recuerda a todos los empleados...». II. 10. 9. Cartas personales. En las comunicaciones internas de las empresas a veces se utilizan cartas personales para dar formalismo a las relaciones de la Dirección con los empleados. Se utilizan para agradecimientos, felicitaciones, pésames, avisos, instrucciones particulares, advertencias, sanciones, etc.. Cuando por el asunto interesa que quede constancia de la recepción de la carta, se entrega en mano al receptor y éste debe firmar el recibí en una copia. También se utilizan en relaciones ascendentes, para formalizar quejas, solicitudes, dimisiones, etc.. II. 11. DOCUMENTOS ADMINISTRATIVOS.
Es conveniente tener en cuenta una serie de consejos cuando nos dirigimos a la
estructura es la siguiente: Encabezamiento. Datos personales del firmante: nombre, apellidos, profesión, domicilio, DNI y cualquier otro dato que sea pertinente para aclarar las circunstancias del solicitante. Cuerpo o exposición. Comienza con la palabra «EXPONE» en mayúsculas y seguida de dos puntos. Contiene la explicación detallada de los motivos de la petición que da origen a la instancia. Se aportan datos, antecedentes, argumentos, etc. Cuando los argumentos son varios se escriben en párrafos diferentes. Todos ellos se comienzan por la palabra «Que». El cuerpo finaliza con la expresión adecuada para enlazar con la petición: «por ello», «por lo cual», o alguna parecida. Petición o solicitud. Comienza con la palabra «SOLICITA», escrita en mayúsculas y seguida de dos puntos. La solicitud debe ser consecuencia lógica de los argumentos expuestos. Se expresará de forma respetuosa y concisa y sin que puedan quedar dudas de lo que se pide. Final. Consta de la fecha en letra, precedida de la localidad en la que se hace la solicitud y firma. Pie. En la parte inferior del papel se expresa en mayúsculas el cargo y la residencia de la persona a la que se dirige la instancia. II. 12. EL DIÁLOGO ORGANIZADO Y EL DEBATE. LAS CRÍTICAS: EL RESPETO A LAS OPINIONES AJENAS. Son conversaciones entre dos o más personas con la intención de profundizar en algún tema. En un diálogo organizado la intención es reflexionar, profundizar, contrastar pareceres, etc., pero sin llegar a ninguna conclusión, mientras que en el debate se trata de llegar a conclusiones y encontrar soluciones que resuelvan diferencias de opinión. El debate es algo más formal. Un orden del día. Un ponente, encargado de informar sobre el motivo del debate y que plantea una o varias alternativas. Un presidente, autorizado para finalizar o alargar la reunión. Un moderador, que además de dirigir el debate, resuma las conclusiones. Puede ser el presidente. Un secretario, que toma nota de lo dicho y elabora el acta. Un debate no siempre concluye con unanimidad. Puede ocurrir que se haga por mayoría o por decisión del presidente, que desempata. Cada organización se dota de sus normas para los debates. Tanto en el debate como en el diálogo organizado, es conveniente que los interlocutores conozcan con profundidad el tema que tratan, lo preparen con antelación e intervengan sin monopolizar la conversación. Una persona debe hacer de moderadora para conceder los turnos de palabra, evitar que nadie se desvíe del tema, limitar las intervenciones, no permitir los enfrentamientos. Debe mantenerse imparcial. En el proceso de comunicación es normal hacer y recibir críticas. Breve y precisa. Decir exactamente lo que está mal. Constructiva, no negativa: proponer cómo solucionarlo. Centrarse en el comportamiento y en sus efectos, no en la persona. Criticar sólo lo que se puede modificar. No sirve de nada criticar algo que no se puede cambiar. Procurar colocar la crítica entre felicitaciones, para no dañar la autoestima y para demostrar a la otra persona que también percibimos lo positivo. II. 13. DIFICULTADES Y BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN. Pueden existir muchos obstáculos o barreras a la comunicación oral, que dificultan el diálogo, el entendimiento y bloquean la comunicación. II. 13. 1. Barreras provocadas por el emisor. Utilización incorrecta del lenguaje: términos vagos, expresiones incorrectas... que no dejan claro lo que se quiere decir. Agresividad para expresar las órdenes, las opiniones; hablar como si siempre se tuviera razón;
tono de superioridad o estilo de mando autoritario; expresiones tajantes; cortes de conversación. Utilización del sarcasmo o la ironía. Suele poner a la defensiva al oyente. Preguntas reproche, que no se hacen para obtener información, sino para comunicar indirectamente algo que no nos gusta.
tener en cuenta quiénes son los destinatarios, cuántos son, su actitud y sus conocimientos previos. II. 13. 2. Barreras provocadas por el receptor. Falta de atención. El receptor que sólo oye pensando en argumentar contra quien habla, más preocupado en preparar su defensa que en escuchar. Percepción selectiva: se dice muchas veces que oímos lo que queremos. Al mismo tiempo, hacemos oídos sordos a lo que no nos gusta. Los prejuicios: ideas preconcebidas sobre una persona o sobre las personas pertenecientes a un grupo social, etnia o sexo. Aferrarnos a nuestras propias ideas, sin estar dispuesto a cambiar de opinión. En general, tanto el receptor como el emisor deben ser más objetivos. Respetar las opiniones ajenas, sus necesidades y sus sentimientos. Tener una actitud asertiva, expresar y defender de un modo claro lo que queremos, respetando lo de los demás. Reconocer que en una crítica u objeción puede suceder que el otro tenga razón. En definitiva, ser flexible y estar abierto a cambiar de opinión y a la posibilidad de negociación. II. 13. 3. Obstáculos derivados del código. El mensaje se transmite en un código desconocido por el receptor. Es una mala traducción de un idioma extranjero. Discursos demasiado extensos que hacen que el receptor se aburra y pierda el hilo. II. 13. 4. Barreras en el canal. Ruido ambiental. Mala megafonía. Interferencias en las comunicaciones. Obstáculos producidos porque hay muchos emisores intermedios. El mensaje se va transmitiendo de una persona a otra, y se van perdiendo los detalles, por olvidos, fallos en la recepción, etc. II. 13. 5. Obstáculos organizacionales. Se producen por una mala organización de la empresa. Varios mandos dan instrucciones contradictorias. Si llegan demasiadas órdenes es imposible asimilarlas, ni valorar su importancia y el orden en que hay que irlas atendiendo. Las instrucciones o las órdenes tienen que recorrer un camino muy largo desde el emisor al receptor, y pueden llegar mal o tarde. Sería conveniente evitar la sobrecarga de mensajes, y dejar muy claro lo que se pide, indicando si es urgente. Los mandos deben coordinarse para que sus órdenes no entren en conflicto, y establecer un sistema para que la información llegue cuanto antes y esté actualizada. TEMA III. LA MOTIVACIÓN EN EL ENTORNO LABORAL. El elemento más importante de la empresa es el trabajador. Sin las personas el trabajo no puede realizarse. Por muy robotizados que estén los procesos de producción detrás de cada automatismo siempre hay una persona que lo programe, dirija o controle. De los trabajadores depende en buena medida el éxito o fracaso de una empresa, por lo que para una empresa es importante que los trabajadores estén motivados para realizar su trabajo y comprometidos con los objetivos de su empresa. III. 1. CONCEPTO DE MOTIVACIÓN. LA MOTIVACIÓN COMO PROCESO PSICOLÓGICO. Etimológicamente motivar viene del latín movere, que significa mover. La motivación es la razón que mueve a las personas y que las lleva a comportarse de una determinada manera; el impulso interior que inicia y sostiene cualquier actividad, dirigiéndola al
sus empleadores debido a la interdependencia mutua que existe entre ellos, y que está muy bien sintetizada en su clásica frase: «Lo que los trabajadores quieren de sus empleadores por encima de todo son sueldos altos y lo que los empleadores quieren de sus trabajadores por encima de todo es un bajo coste de producción». Para Frederick Taylor una de las razones de este antagonismo se debe a ineficientes métodos de trabajo basados en el «más o menos». Por ello propone un estudio de cada uno de los puestos de trabajo de una empresa, a través de una medición y observación realizada en forma sistemática a través del tiempo. Aunque existen muchas tareas sencillas, no es sencillo determinar cuál es la mejor forma de hacerlas, y de esta manera alcanzar la producción óptima. Algunas conclusiones que se derivan de estas afirmaciones son las siguientes: La división del trabajo industrial en tareas simples y repetitivas con objeto de aumentar la productividad, lo que supuso la ruptura del grupo laboral como forma tradicional de actividad humana. La importancia del proceso de selección de personal. Taylor pone especial énfasis en seleccionar solamente a aquéllas personas que reúnan los requisitos físicos e intelectuales necesarios para hacer el trabajo bajo niveles de producción óptimos, y esto debe hacerse antes del ingreso en la empresa. El establecimiento de un sistema de incentivos donde la paga esté acorde a la productividad del trabajador. No hay nada más injusto que tratar de igual manera a personas distintas con producciones distintas. Taylor ha sido criticado por promover un sistema inhumano, ya que después del estudio de puestos de trabajo, y determinar cómo han de hacerse las tareas de manera óptima para alcanzar la máxima productividad, termina comparando el trabajo de una persona con el de una máquina y ocasionando problemas de desinterés por un trabajo pobre en contenido, limitando el desarrollo de la personalidad y provocando una sucesiva insatisfacción. III. 3. 2. La teoría de Elton Mayo.
Se reconoce a Elton Mayo como el padre fundador del movimiento de Relaciones
Humanas. Mayo llevó a cabo una serie de experiencias en diferentes departamentos de una empresa con el propósito de explorar en qué medida se producían cambios mejorando las condiciones tanto del trabajador como del trabajo. En un grupo conformado por 6 operarias se hicieron diversos cambios en las condiciones en que ellas trabajaban: pausas, descansos para refrigerios, reducción de horas, etc., y subió tanto la moral como la productividad. Luego se le dio al personal la oportunidad para que ellas mismas administraran las pausas, y volvió a aumentar la productividad. Más tarde se volvió a la situación inicial y sorprendentemente siguió aumentando la producción. Lo que en realidad estaba sucediendo tenía que ver con que las seis operarias que participaban de la investigación se habían conformado en un grupo social y que ese mismo grupo era el que estaba estableciendo sus propios estándares de producción. Y aquí es donde radica la innovación de la teoría de Mayo respecto de lo que sucede en las empresas, que era en gran medida ignorado hasta entonces: las personas no solamente trabajan para la empresa sino que más bien son la empresa. Por ello sugiere que la satisfacción y la motivación en el trabajo están en gran medida en función de las relaciones profesionales, afectivas o informales que se crean en el grupo, más que en la mejora de las condiciones físicas del trabajo. Mayo continuó sus experimentos con un grupo de trabajadores que operaba con gran cohesión y solidaridad entre ellos, y ambas variables se orientaban al margen de las exigencias de la empresa. Este grupo no mostró interés alguno en el sistema de incentivos que ofrecía la empresa, y tenía una «norma de producción» que no varió en ningún momento: el grupo tenía muy claro lo que tenía que producir en cada momento, con límites tanto máximos como mínimos de productividad. De esta forma se volvió a confirmar la importancia de los grupos informales en determinar los niveles de producción. Podríamos decir que como consecuencia del trabajo de Elton Mayo los líderes sobresalientes son aquellos que logran alcanzar resultados sobresalientes en sus respectivos grupos de trabajo, lo
que es consecuencia directa del nivel de aceptación que el líder obtiene de sus seguidores. La cohesión del grupo como variable por sí sola no es ni positiva ni negativa, depende en gran medida de su orientación hacia o contra el líder. III. 3. 3. La jerarquía de necesidades de Maslow. Para Maslow la motivación de las personas depende del tipo de necesidades. Estas necesidades forman una pirámide de mayor a menor importancia, según su capacidad de motivar el comportamiento. Una necesidad es capaz de motivar al hombre hasta que éste la satisface. Una vez satisfecha, la siguiente más alta será la que le motive. De esto se deriva que una necesidad satisfecha no es un motivador del comportamiento.
Las necesidades humanas según Maslow son
Necesidades fisiológicas. Respirar, comer, beber, dormir, descansar, etc. Son las primeras necesidades que el hombre tiende a satisfacer. A una persona que lleva varios días sin comer, lo único que le motiva a realizar cualquier actividad es poder llevarse algo a la boca; nada más le importa. Necesidades de seguridad. Son las necesidades de protección contra el peligro, evitar los riesgos, los daños físicos, las amenazas, las privaciones. Están casi al mismo nivel que las anteriores y son las siguientes que el hombre tratará de cubrir. Necesidades sociales. Necesidad de pertenecer, estar asociado, ser aceptado por los compañeros, tener amigos, dar y recibir amor. Cuando el hombre ha satisfecho las anteriores necesidades, busca estas otras. Necesidades de autoestima. Por encima de las necesidades sociales: confianza en uno mismo, independencia, reputación, prestigio, respeto de los demás, etc. Necesidades de autorrealización. Están en la cima de la pirámide y hasta que las demás necesidades no están cubiertas, éstas no se buscan. Son las necesidades de dar vida a nuestras potencialidades, a la imaginación, a nuestra creatividad, necesidad de aprender, adquirir conocimientos y desarrollarnos como personas.
Necesidades fisiológicas: sueldo, vacaciones, periodos de descanso en el trabajo, calefacción/refrigeración, etc. Necesidades de seguridad: ser fijo de plantilla, planes de pensiones, de jubilación, seguros, condiciones de seguridad y salud en la empresa, etc. Necesidades sociales: trabajar en grupo, actividades patrocinadas por la empresa, celebrar reuniones de trabajo, etc. Necesidades de autoestima: poder, títulos, reconocimientos, premios, ascensos, etc. Necesidades de autorrealización: cumplir objetivos desafiantes, hacer trabajos creativos, desarrollar habilidades, tener autonomía en el trabajo, independencia, etc. III. 3. 4. Los factores/necesidades higiénicos y motivadores de Herzberg. Herzberg desarrolló esta teoría después de un estudio en el que se realizaron una serie de entrevistas a diferentes profesionales a quienes se solicitó que relataran aquellas situaciones del trabajo en que se sintieron muy bien y aquellas otras donde no estaban satisfechos. Cuando las personas interrogadas se sentían bien en su trabajo, tendían a atribuir esta situación a ellos mismos, mencionando características o factores intrínsecos como: los logros, el reconocimiento del trabajo efectuado, la responsabilidad, lo atrayente que sea el trabajo mismo y las oportunidades de crecimiento y autorrealización en la empresa. En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendían a citar factores externos como las condiciones de trabajo, la política general de la empresa, los salarios, la supervisión y las relaciones personales. De este modo, Herzberg comprobó que los factores que motivan no son los mismos que los que desmotivan, por eso los dividió en: Factores higiénicos: Son factores externos a la tarea. La presencia de estos factores no provoca una elevada satisfacción, pero su ausencia provoca una insatisfacción elevada. Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en sí. Su ausencia provoca una moderada
alcanzar una meta es una fuente básica de motivación. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guían nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor Las metas que se establezcan deben ser específicas y susceptibles de medida; además, son más motivadoras las metas difíciles de alcanzar. Es importante que los trabajadores participen en la fijación de esos objetivos y se les mantenga informados de su grado de consecución. III. 4. TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN LABORAL. III. 4. 1. La mejora de las condiciones laborales. Aumento del sueldo, mejora del ambiente laboral , materiales adecuados para realizar el trabajo, etc. Todo ello permite satisfacer las necesidades inferiores y evitar la insatisfacción. III. 4. 2. El buen clima de trabajo. Es el grado de bienestar que experimenta el trabajador en su ocupación, derivado fundamentalmente de las relaciones que mantiene con sus compañeros, jefes, etc. y del sentimiento de cohesión con su grupo de trabajo. III. 4. 3. El enriquecimiento del trabajo.
esto es, asignando tareas nuevas y más difíciles. Modificar el trabajo de forma que se perciba como una unidad y no como un conjunto de tareas fragmentadas, mecánicas o rutinarias. Aumentar la autonomía laboral, permitiendo al trabajador colaborar activamente en las decisiones y resoluciones de problemas que afecten a su propio trabajo. De este modo aumentará la responsabilidad sobre su trabajo. Fomentar el afán de superación. Garantizar las posibilidades de aprender constantemente. Suprimir controles. Delegar áreas de trabajo completas. Conceder mayor autoridad y mayor libertad. Informar sobre los avances y retrocesos. III. 4. 4. La participación y la delegación. Consiste en que los trabajadores participen en el diseño de su puesto de trabajo. Son los propios trabajadores quienes mejor conocen cómo realizar su trabajo y, por tanto, quienes pueden proponer las mejoras más eficaces. Este es el precisamente es sistema instaurado en FASA RENAULT: los trabajadores proponen mejoras en sus puestos de trabajo; aquélla que es aceptada por la dirección se pone en práctica y se premia económicamente al trabajador que la propuso. Las personas se sienten más predispuestas a seguir una decisión en la que han tomado parte y de la que son responsables. Además, una decisión tomada por un grupo tiene más calidad que la tomada por un solo individuo. III. 4. 5. El reconocimiento del trabajo efectuado. Los trabajadores suelen quejarse de que cuando hacen un trabajo especialmente bien, el jefe no les felicita, pero cuando cometen un error inmediatamente se les critica. Esto es desmotivador. Esta técnica consiste en reconocer el trabajo bien hecho y cuando haya una mejora en el rendimiento. Debe darse inmediatamente después de que se produzca la conducta que lo merece. El reconocimiento puede ser económico, unas palabras de agradecimiento por el buen trabajo, un ascenso, etc. III. 4. 6. La evaluación del rendimiento laboral. Consiste en evaluar los resultados del trabajo realizado y proporcionar al trabajador información respecto al trabajo que ha realizado, comparando los objetivos previstos con los realmente alcanzados e indicar las áreas en que se debe mejorar. III. 4. 7. La formación y la promoción profesionales. Consiste en enseñar los conocimientos y técnicas adecuadas para que el trabajador realice un buen trabajo y permitir que las personas con más capacidad puedan ascender dentro de la empresa. III. 4. 8. El establecimiento de objetivos. El jefe llega a un acuerdo con un trabajador o un grupo de trabajadores para que alcancen unos
resultados en un periodo de tiempo. Esta técnica incrementa el nivel de motivación y satisfacción, que aumentará si esos objetivos se han definido contando con la participación del propio trabajador.
Los objetivos deben ser
Realistas: que se puedan alcanzar. Desafiantes: que exijan esfuerzo para alcanzarlos. Medibles: que se pueda comprobar con exactitud si se han alcanzado o no. TEMA IV. DIRECCIÓN Y LIDERAZGO. IV. 1. LA DIRECCIÓN EN LA EMPRESA. Toda organización precisa de una persona o grupo de personas que dirijan, supervisen y motiven a los que realizan el trabajo. Para llevar a cabo su labor deben dar órdenes, hacer peticiones, sugerir, negociar, hacer promesas, dar explicaciones, emplear amenazas y sanciones, etc. No es una tarea fácil, pues se encuentran constantemente con problemas que han de resolver para tratar de alcanzar los objetivos marcados. Es por ello que deben dominar ciertas habilidades: comunicación y dirección de grupos ; habilidades de negociación ; la capacidad de motivar a sus subordinados. IV. 2. LA DIRECCIÓN Y EL LIDERAZGO. DIFERENCIAS ENTRE UN GESTOR Y UN LÍDER. La propia organización designa quién ocupa el lugar de directivo y quiénes están bajo sus órdenes. Estas personas ejercen un liderazgo formal, basado en el puesto de autoridad que ocupan dentro de la jerarquía. Es frecuente, además, que surjan líderes informales, que basándose en su carisma son capaces de influir en los miembros de la organización. ¿Cómo definiríamos a estas personas? Algunos opinan que el solo hecho de influir en otra persona es ya una acción de liderazgo. Otros creen que es la persona que logra que otros la sigan. Me quedaré con la definición de Peters: «liderazgo es muchas cosas. Es hacerse visible cuando las cosas se tuercen e invisible cuando van bien; es formar un equipo leal en la cumbre que hable más o menos con una sola voz; es escuchar cuidadosamente gran parte del tiempo, hablar a menudo de modo alentador y reforzar las palabras con hechos creíbles; es ser duro cuando es necesario y en ocasiones es el puro uso del poder...». Existe una polémica entre los autores que han estudiado este tema respecto a si las características de los líderes son innatas o adquiridas: ¿el líder nace o aprende a ser líder? Hay opiniones para todos los gustos, pero la posición intermedia defiende que los líderes nacen con un potencial interno y van adquiriendo conocimientos, experiencias, habilidades, etc. que luego ponen en práctica.
Tiene un poder legítimo para recompensar o Su poder consiste en lograr que los demás le sigan, castigar los comportamientos de los empleados más allá de las órdenes de la dirección o incluso, oponiéndose a ellas. Implica realizar una serie de funciones dentro de la El líder obtiene el apoyo e influye sobre los demás empresa. IV. 3. ESTILOS DE DIRECCIÓN. IV. 3. 1. Los estilos clásicos de liderazgo. Autoritario. Fundamentalmente su autoridad se basa en un aparato de dirección fuertemente jerarquizado. El directivo autoritario es firme y enérgico. Logra resultados mediante disciplina dura, y cree que sus empleados son unos perezosos. Utiliza expresiones como: «Ustedes harán esto o aquello...». Burocrático. Su autoridad se basa en normas y reglas claras, y pide a sus hombres que las cumplan. Trata de ser objetivo y logra resultados a través de instrucciones precisas. Piensa que sus seguidores no son planificadores. Utiliza expresiones del tipo: «Ustedes deben hacer...». Persuasivo. Fundamenta su autoridad en su habilidad para convencer a los demás de que sigan sus ideas. Es
organizacional, se requiere «poner en acción» a todos los distintos miembros de la organización, lo que implica la función de dirección. La dirección implica la relación entre el superior y sus subordinados para realizar tareas puntuales. COORDINAR, que significa la unión de actividades y energías en forma armónica. La naturaleza misma de las distintas actividades dentro de la empresa hace necesario e imprescindible el desarrollo de acciones de coordinación que permitan integrar los procesos efectivamente entre sí. Y aquí debe incluirse además la necesidad de tener una perspectiva global, por la cual se tengan en cuenta todos los intereses de la entidad. Para ello es necesario un fluir de información apropiado tanto a nivel de documentos formales como vía reuniones. CONTROLAR, que implica el aseguramiento de que todas las actividades se desarrollen de conformidad con las reglas establecidas y las directrices dadas, midiendo resultados, corrigiendo defectos, etc. Asegurarse de que se cumplan todas las actividades no podría llegar a mantenerse en el tiempo sin un efectivo control que debe ser ágil y rápido, sustentado en un sistema de sanciones. Algunos autores piensan que las funciones de inspección deben ser independientes del resto de departamentos de la empresa. IV. 5. LA DELEGACIÓN DE AUTORIDAD. Está claro que una persona sola no puede ejercer su poder sobre un número elevado de trabajadores, de lo contrario, correrá el riesgo de que su autoridad se vea muy reducida al pretender controlar el trabajo de todos los empleados. Delegar es conceder al subordinado poderes propios del superior. La delegación de autoridad siempre debe ir en línea vertical descendente. Ahora bien, se delegan trabajos, pero no responsabilidad; la responsabilidad última de la toma de decisiones corresponde al superior. TEMA V. DESIONES. CONCEPTO Y TIPOS DE DECISIONES. Todas las personas que forman parte de una empresa, sea cual sea su puesto, deben tomar decisiones constantemente para desarrollar su trabajo. El tipo de decisiones que se adoptan y sus consecuencias son distintas en función del nivel del puesto y de los objetivos que se persigan. Podemos definir la toma de decisiones como un proceso racional por el cual una o varias personas eligen entre dos o más soluciones, con el fin de resolver un problema.
Según el tipo de problema que haya que solucionar
- Decisiones programadas: en los problemas que son habituales, conocidos, las decisiones son rutinarias y suele haber unas reglas y unos procedimientos establecidos de antemano para solucionarlos.
- Decisiones no programadas: Aquéllas que se adoptan ante problemas cambiantes o no repetitivos. Estas decisiones deben ser tomadas en función de las condiciones específicas de cada situación, lo que impide estructurar un procedimiento automático para tomar las decisiones. En las empresas, las personas que ocupan puestos de nivel más bajo suelen ocuparse de los problemas estructurados y toman decisiones programadas al respecto. A medida que se asciende en la jerarquía, los problemas no están previstos y hay que tomar decisiones no programadas.
Según el nivel en que se toma la decisión
- Decisiones estratégicas o de nivel 1: son adoptadas por el nivel superior jerárquico de las organizaciones.
- Decisiones tácticas o de nivel 2: son ejecutadas por los mandos intermedios de la empresa.
- Decisiones operativas o de nivel 3: se desarrollan en el quehacer diario del trabajo.
Son las que continuamente toman los trabajadores en la realización de su tarea.
Según las personas que intervengan en la decisión
- Decisiones individuales: una persona decide y las demás acatan su decisión. En este caso el proceso es más rápido, pero tienen algunas desventajas: la persona que decide puede carecer de la información suficiente o quien tenga que acatarla no la acepte de buen grado y no la lleve a cabo.
- Decisiones colectivas: un grupo de personas toma la decisión. Una ventaja importante en este tipo de decisiones es que se aumenta la motivación de los miembros del grupo, la intelectual. ESTILOS DECISORIOS. La forma en que un sujeto se aproxima a la toma de decisiones varía de unos a otros.
Estilo planificador: el sujeto planifica un método para llevar a cabo la decisión. Estilo ansioso: el sujeto gasta mucho tiempo recogiendo información y pensando en las posibles alternativas, para terminar «ahogado» entre datos. Estilo diferido: el sujeto reconoce que tiene necesidad de tomar una decisión, pero como no tiene habilidad para hacerlo, «retrasa» la decisión. Estilo paralizante: el sujeto acepta la responsabilidad de tomar una decisión, pero no la puede llevar a cabo por sufrir un fuerte bloqueo. Estilo impulsivo: el sujeto tiende a elegir la primera alternativa que se le propone, sin pararse a considerar ninguna otra. Estilo intuitivo: el sujeto tiende a basar sus elecciones en sus «presentimientos». Estilo fatalista: el sujeto tiende a basar su elección en la fortuna o la suerte. Estilo sumiso: el sujeto deja que otros decidan por él. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA TOMA DE DECISIONES.
- Factores personales. La experiencia: la habilidad para decidir aumenta con la experiencia, ya que se aprende de los errores y aciertos previos. El juicio: abarca el sentido común de la persona, la madurez, la capacidad de razonamiento y la capacidad de evaluar información de manera inteligente. La creatividad: hace referencia a la habilidad del que decide para combinar o asociar ideas de manera única para lograr un resultado nuevo y útil. Cuando los problemas no son habituales, y la experiencia no ayuda, se requieren alternativas creativas para resolver problemas. Los valores y las creencias personales.
- Factores externos. El puesto de trabajo: cada puesto de trabajo conlleva un nivel de autoridad determinado, lo que implica que decisiones imposibles de tomar por unos, sean para otros la razón de su puesto. Las presiones del tiempo: es un factor que en muchas ocasiones determina la calidad de las decisiones. En ocasiones, la presión del tiempo obliga a hacer lo urgente y no lo importante. Los recursos materiales, financieros, etc. con los que se cuenta.
FASES DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES. El proceso de toma de decisiones comienza con la necesidad de solucionar un problema.
Las fases de que consta son las siguientes
- Conocer y analizar el problema. Consiste en identificarlo con exactitud y determinar sus límites. Para ello se ha de recoger toda la información ligada a la situación problemática: personas implicadas, cuándo surgió, dónde, cómo, recursos para solucionar. Por último, el problema se sitúa dentro de una visión global de la empresa, teniendo en cuenta su alcance temporal, su relevancia y si es un problema aislado o se repetirá en el futuro.
- Diferenciar lo actual de lo deseable.
