Psicología de las personas en la sociedad, Apuntes de Psicopedagogía

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NEGOCIACIÓN Y RESOLUCIÓN

DE CONFLICTOS

U2 Conflicto y emociones,resolución y negociación

S4 El conflicto y su resolución en diferentes ámbitos

(personal, social, laboral).

ÍNDICE

S4| El conflicto y su resolución en diferentes

• ►Análisis de conflictos en diferentes ámbitos ámbitos (personal, social, laboral)
• ►Modelos para comprender los conflictos
  • ►Modelo de Galtung
  • ►Modelo de Lederach
• ►Herramientas para entender el conflicto y decidir método de resolución
  • ►Iceberg del conflicto
  • ►Mapa del conflicto
  • ►Otras preguntas para entender el conflicto
• ►Conflicto organizacional tipos y ejemplo
  • ►Conflicto de procedimiento
  • ►Conflicto de relación
• ►Negociación y mediación como alternativas frente a los conflictos
• ►Conclusiones

MODELOS PARA COMPRENDER

LOS CONFLICTOS

Existen varios modelos que ayudan a comprender conflictos en distintos niveles, el de Galtung se puede aplicar desde los conflictos intrapersonales a los que existen entre civilizaciones, el de Lederach va desde los interpersonales hasta los mundiales y el Iceberg responde a la perspectiva psicosociológica que se centra en lo que se ve y no se ve de las partes en conflicto.

MODELO DE GALTUNG

Galtung plantea que existen tres componentes inseparables en un conflicto, estos son: comportamiento, actitud y contradicción. Lo que es evidente es el comportamiento, es observable y puede afectar a otros, mientras que la actitud, que para Galtung integra no sólo las emociones y sentimientos sino todo aquello de la cultura que puede condicionar su visión de mundo, de la situación y lleva a un determinado comportamiento, no necesariamente es visible (realidadexpuesta, 2011).

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S4| El conflicto y su resolución en diferentes ámbitos (personal, social, laboral)

Modelo de conflicto de Galtung.Fuente: elaboración propia basada en exposición de Galtung (Realidadexpuesta, 2011).

La contradicción es lo que sería el “meollo del asunto”, lo que hace que exista el conflicto, esta contradicción puede ser en valores, información, intereses, objetivos y es sobre la que debe trabajarse en la mediación y en la negociación.

MODELO DE LEDERACH

Lederach y Chupp (1995) plantean que existen tres componentes que integran el conflicto y hacen que se alimente. Son cambiantes, están relacionados y uno puede ser el fundamento del otro. Estos son: personas, proceso y problema.

Modelo de Lederach y Chupp. Fuente: elaboración propia basada en modelo Lederach y Chupp (1995)

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HERRAMIENTAS PARA ENTENDER

EL CONFLICTO Y DECIDIR MÉTODO

DE RESOLUCIÓN

Existen herramientas que ayudan a entender lo que sucede con las personas, el conflicto y cómo se pueden llegar a resolver. Aquí presentaremos dos: el iceberg del conflicto en dos de sus versiones, que se utiliza para determinar si el conflicto amerita o no mediación y el mapa del conflicto que se usa para identificar si el conflicto puede resolverse mediante negociación.

En realidad, ambas herramientas aportan información para conocer más acerca del conflicto y de las personas involucradas y permiten establecer con base en ello si la mediación, la negociación u otros mecanismos son alternativas para su resolución.

Estas herramientas implican que deben hacerse preguntas a las personas para conocer e identificar los elementos que plantean los modelos de conflicto.

ICEBERG DEL CONFLICTO

En general la metáfora del iceberg se utiliza para identificar que existe una superficie del conflicto que es lo evidente como los comportamientos y lo que dicen las personas y una gran parte oculta de información sobre creencias, sentimientos, percepciones,

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aprendizajes y condiciones desde la cultura, la ideología y el lugar en el mundo de cada persona, que hace que un conflicto siga existiendo.

El iceberg del conflicto ha sido propuesto por dos autores: Chamin (2012) y Acland (1992). Aquí tomaremos en cuenta el iceberg del conflicto o pirámide PIN que es en la que se basa Acland y autores posteriores. Sobre todo, es utilizada para conflictos que se presentan al interior de las organizaciones, como los empresariales y los de entornos educativos.

Se utiliza el iceberg como una metáfora del conflicto, ya que en la superficie sólo vemos una parte que es en este caso las posiciones, que son las reacciones y comportamientos de oposición y ataque entre las partes. Mientras que los intereses que son aquellos puntos que cada parte considera innegociable, bien sea por sus valores, creencias o inadmisibles y las necesidades que es lo que realmente quieren y necesitan son prácticamente invisibles.

Figura 3. Iceberg del conflicto. Fuente: elaboración propia a partir de Acland (1997)

Este iceberg también se representa como una pirámide análoga a la de la conocida teoría de necesidades de Abraham Maslow, en la que las necesidades también se consideran en la base.

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OTRAS PREGUNTAS PARA ENTENDER EL CONFLICTO

Para identificar si el conflicto es objetivo, falso o inventado (Acland, 1992).

► ¿Su disputa es real o irreal?

► ¿La está provocando, confundiendo o complicando una mala comunicación, percepciones equivocadas o malen¬tendidos?

► ¿Qué medidas inmediatas puede adoptar para corregir esos errores?

► ¿Su conflicto está siendo creado intencionalmente? ¿Quién lo está haciendo y por qué motivos?

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CONFLICTO ORGANIZACIONAL

TIPOS Y EJEMPLO

Hasta el momento se ha mencionado que los tipos de conflictos son diversos y dependen de contextos, temas en disputa, alcance, personas involucradas, etc. Uno de esos es el conflicto organizacional, que es un conflicto que se desarrolla en el marco de una organización en la que existen objetivos, metas y resultados esperados que dependen del trabajo y la coordinación de muchas personas.

El estudio de los conflictos organizacionales se ha centrado en cómo lograr aprovechar las características de los conflictos para mejorar el desempeño de las organizaciones y sus trabajadores y cómo desarrollar mecanismos para que los conflictos que tienden a conseguir resultados adversos para la organización se puedan abordar y resolver.

Jehn identifica tres tipos de conflictos en la organización: los de relación que son interpersonales y ocasionan menos satisfacción en las personas y un menor desempeño, los de tarea que se refiere a los conflictos que se generan al querer desarrollar una tarea y al no estar de acuerdo en el contenido y logros del trabajo que puede llevar a un mayor desempeño en la labor y el de proceso que es el desacuerdo sobre como se deben desarrollar las tareas y alcanzar los logros (Winardi, Prentice, Weaven, 2021).

Los conflictos más estudiados en las organizaciones son los que se dan entre trabajadores de distintas ubicaciones en el organigrama, las que se dan entre trabajadores y clientes y el conflicto entre la vida laboral y la familiar, ya que cuando no existe balance se perjudica el rendimiento del trabajador en la organización o genera dificultades en sus relaciones familiares y afectivas.

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Para analizar este conflicto haremos su mapa.

Elemento del conflicto

Preguntas

Personas

¿Quiénes están involucradas y de qué manera?

Vendedora y vendedores son las partes en conflicto

Supervisor tiene una incidencia en el conflicto y es buscado como mediador, pero no lo es.

Clientes de la vendedora son atendidos por ella y engañados por las otras.

¿Cuáles son sus bases de poder o influencia?

Vendedora: resultados en ventas, conocimiento productos.

Vendedores: cumplimiento de su trabajo.

Supervisor: cargo y estilo de mando.

¿Qué percepción tienen del conflicto?

Vendedora: no vale la pena pelear, simplemente seré más desconfiada y seguiré con lo mío.

Vendedores: me cae mal, cree que se la sabe todas, pero le fue mal.

¿Cómo les afecta?

Vendedora: tengo que proteger a mis clientes. Me dañan mis negocios, mi reputación, mis metas y mis ingresos.

Vendedores: me favorece porque tengo ingresos más rápido y fácil.

Supervisor: así me gusta que compitan y concreten a los clientes.

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Proceso

¿Qué desencadenó el conflicto?

Los vendedores ganaron una comisión por el trabajo de una colega.

¿Qué actitudes han tomado frente al conflicto?

Vendedora: al final evadir.

Vendedores: competir.

¿Qué factores lo agudizaron?

Se enteró por sus clientes. La vendedora antes del suceso les había compartido información para que se prepararan e hicieran sus propias ventas. Se sintió engañada.

¿Qué influencias moderadoras ha habido?

No ha habido intento.

¿Qué soluciones se han ensayado?

Hablar con el supervisor para establecer procedimientos claros para obtener la comisión y tomar acción frente a los hechos. El supervisor respaldó lo que hicieron los vendedores.

¿Con qué resultado?

La vendedora resuelve evadir el conflicto con las compañeras y con la organización.

¿Cómo se está produciendo la comunicación?

Ha faltado la comunicación, no se han manifestado las partes de frente.

¿Se están produciendo distorsiones debido a los rumores, estereotipos, información falsa?

Los compañeros tienen la idea de que la vendedora es muy sobrada.

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CONFLICTO DE RELACIÓN

EJEMPLO 2. LA PIEDRA EN LA CARTERA

En una institución pública ingresó una contratista nueva, ella iba a hacer parte de personas que ayudarían en temas de derechos humanos y de víctimas del conflicto armado. El trabajo era arduo y ella estaba entusiasmada. Era la primera vez que Yeimi trabajaba en una institución pública.

Sus 3 compañeras la recibieron con amabilidad, sin embargo, cuando ella necesitaba que le ayudaran con información eran reticentes. Ella llevó un pocillo para no usar desechables y apareció roto. Se empezó a sentir incómoda con sus compañeras y les preguntaba que qué pasaba y ellas sólo reían.

En la oficina los hombres parecían más amables, le ayudaban con la información, le llevaban a veces café, uno le compró un pocillo nuevo. El día en que le dieron el pocillo ella se fue a su casa en bus y le pesaba mucho la maleta. Cuando llegó a su casa y sacó sus cosas del bolso se dio cuenta que le habían puesto una piedra.

Este es un conflicto que se da en una organización pero que es de tipo relacional. En él tienen importancia el género de las personas, la identidad de grupo, más que las tareas y los procedimientos en el trabajo.

Para analizar este conflicto utilizaremos un cuadro basado en el iceberg del conflicto o la pirámide de PIN.

Para ello supondremos que hemos podido hablar con las partes para poder extraer la información.

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INTERESES POSICIONES NECESIDADES

Yeimi

Hacer un buen trabajo y tener buenas relaciones con sus compañeras y compañeros.

Soy la nueva y quiero conocer los procedimientos y hacer bien mi trabajo por favor ayúdenme en lo que no sé.

Trabajar.

Cumplir con los objetivos de ayudar en temas de derechos humanos.

Compañeras

Mantenerse unidas como com- pañeras frente a amenazas externas y divertirse.

No deberían contratar gente que no sepa sólo porque los tipos chorrean la baba por ella.

Continuar juntas en el trabajo como contratistas.

Sentirse bonitas y atractivas.

Este conflicto puede afectar el desempeño en el trabajo tanto de Yeimi como de sus compañeras por la energía que gastan en buscar formas para fastidiarla. El resultado que se espera es que Yeimi se vaya de la organización y ese lugar lo ocupe alguien del grupo o del agrado del grupo. Si Yeimi es una excelente trabajadora y comprometida con lo que hace se pueden perder.

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Requisitos que deben cumplir los conflictos para que amerite un proceso de negociación, según Bejarano (1995, como se citó en Fisas, 2013, p. 8):

► Ser un conflicto extremadamente complejo y prolongado en el tiempo.

► Los esfuerzos por controlar o administrar el conflicto bilateralmente, es decir, por las propias partes contendientes, han llegado a un “impasse”.

► Ninguno de los oponentes está dispuesto a seguir tolerando los costos crecientes de una escalada del conflicto.

► Las partes contendientes están dispuestas a romper la situación de “impasse”, escogiendo un segundo mejor objetivo, es decir, cooperando de alguna manera o involucrándose en alguna comunicación o contacto.

Este se refiere al proceso de negociación que requiere representación, técnicas y reglas específicas para superar el impasse entre las partes. Es la negociación que se utiliza cuando se presentan conflictos armados como en el caso colombiano, la negociación que dio paso al acuerdo de paz entre el Gobierno Nacional y las FARC en

En la negociación se deben planear y abordar tres aspectos principales: los sustantivos que son las demandas estructurales para hacer evidentes las incompatibilidades básicas; los operativos para suspender hostilidades y los de procedimiento para que se creen y mantengan reglas de juego claras durante la negociación y se pueda verificar lo acordado (Fisas, 2013).

La negociación supone la puesta en marcha de un proceso de regateo entre las distintas partes en conflicto. Los/as participantes se juntan de manera voluntaria para poner en común sus necesidades o intereses, intercambiar propuestas y posibles soluciones que resulten satisfactorias para ambas partes, e incluso solventar cuestiones tales como el sentido de su relación futura o los proce- dimientos que adoptarán para resolver futuros conflictos. (Maza Bustamante, 2015, p.24)

Características que deben tener los conflictos para que se busque una mediación

► La relación entre las partes debe ser importante.

► No lograron resolver el conflicto por sí mismas, pero necesitan hacerlo.

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► Existe cierta confianza y respeto en la intervención de un tercero neutral “mediador”.

Aunque es clara la diferencia, mientras la negociación requiere que las partes se nutran con técnicas y apoyo para poder llegar a una solución, en la mediación se requiere el apoyo de un tercero neutral en el que las partes confíen y respeten y que les ayude a superar los puntos en los que ya no logran negociar o establecer unos mínimos.

La negociación y mediación se pueden dar en forma conjunta especialmente en conflictos complejos que se requieren representación de grupos y de partes, hay presión externa para que se logren o no se logren acuerdos y constantemente durante la negociación aparecerán puntos de discusión sobre los que no se llega a ningún acuerdo y parecen callejones sin salida, allí los mediadores entran a apoyar a las partes para encontrar una salida.

En conflictos menos complejos, recurrir a un tercero como mediador suele ser una persona cercana y de confianza para las partes que ayuda al acercamiento y conciliación de intereses.

El arbitraje

En conflictos en los que se llega a extremos, aunque no son de gran complejidad como homicidios por enfrentamiento entre pandillas, se recurre al sistema judicial en el que el acusado tiene un abogado defensor que lo representa, la víctima cuenta también con una representación, pero es el juez quien decide.

Algo similar sucede con el arbitraje. Ya no se busca a un tercero para que ayude a las partes a acercarse, a generar confianza y buscar la salida del conflicto, sino que se busca a un tercero para que tome decisiones que les ayuden a salir de él.

El arbitraje es usual en conflictos empresariales. Por ejemplo, la Cámara de Comercio de Bogotá tiene un centro de arbitraje, en los que el árbitro es un abogado al que recurren los empresarios que tienen conflictos y que ingresan al proceso asumiendo unos compromisos y unas reglas de juego y lo que se resuelva en el arbitraje lo deben cumplir desde su voluntariedad.

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