Planeamiento Estratégico - Resumen de la materia - Apuntes - Estrategia competitiva, Resúmenes de Estrategia Empresarial

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Planeamiento Estratégico

Temas Principales

Cátedra Lombardo

Contenido

• Incertidumbre.................................................................................................................................................
  • Territorio de cambio...................................................................................................................................
  • Niveles de incertidumbre...........................................................................................................................
• El modelo de las cinco fuerzas de Porter.......................................................................................................
• La cadena de valor.........................................................................................................................................
• Misión, visión, metas y objetivos..................................................................................................................
• Los pasos de la estrategia (Como se compone el proceso de creación)........................................................
• El ciclo de la ventaja competitiva..................................................................................................................
• Las estrategias genéricas de Porter de la unidad de negocio.........................................................................
  • Diferenciación, bajo costo y enfoque........................................................................................................
• Las estrategias genéricas a nivel corporativo................................................................................................
• Ciclo de vida del producto.............................................................................................................................
• Servucción...................................................................................................................................................
• El enfoque del Boston Consulting Group para el análisis de la cartera.......................................................
• La estrategia de la unidad de negocio..........................................................................................................
  • Diferentes estrategias de unidad de negocio............................................................................................
    • La estrategia en las industrias emergentes...........................................................................................
    • La estrategia en las industrias en crecimiento.....................................................................................
    • La estrategia en las industrias maduras y en declinación....................................................................
    • La estrategia en las industrias fragmentadas........................................................................................
    • La estrategia en las industrias desreguladas........................................................................................
• La estrategia corporativa..............................................................................................................................
  • Diferentes estrategias corporativas..........................................................................................................
    • Las estrategias de crecimiento concentrado.........................................................................................
    • Las estrategias de diversificación........................................................................................................
    • Las fusiones y adquisiciones................................................................................................................
• Factores de resistencia al cambio.................................................................................................................
• Los impulsores de la globalización..............................................................................................................
• Los impulsores de la estrategia global.........................................................................................................
• Las estrategias de ingreso............................................................................................................................

El modelo de las cinco fuerzas de Porter El potencial de las ganancias de una industria, está determinado en gran medida por la intensidad de la competitividad dentro de esa industria.

La rivalidad puede expresarse en términos de cinco fuerzas:

1. La amenaza de nuevos ingresantes
2. El poder de negociación de los proveedores
3. El poder de negociación de los compradores
4. La amenaza de productos o servicios sustitutos
5. La rivalidad entre los actuales participantes

La cadena de valor Es un concepto que ayuda a identificar y evaluar fuentes potenciales de ventaja competitiva y describe el proceso de creación de valor de una empresa como una serie de procesos organizacionales claros.

Se distinguen dos tipos de actividades:

1. Las primarias: Son la actividades que crean el valor.
2. Las soporte: Son actividades de soporte de las primarias.

Existe cierta sinergia entre las actividades que crean valor.

Misión, visión, metas y objetivos

• La misión de la empresa es la finalidad de la existencia de una organización.
• (^) La visión representa la posición competitiva que desea alcanzar la empresa en un determinado tiempo y cuáles son las capacidades centrales a desarrollar para alcanzarla.
• Las metas son declaraciones poco específicas y generales sobre resultados deseables. Ej. “Ser rentables o preocuparnos por todas las partes corporativas interesadas”.
• Los objetivos, a diferencia de las metas, son más específicos y mesurables. Ej. “Convertirnos en la empresa N° 1 para el año 2010”.

El ciclo de la ventaja competitiva Cualquiera sea el momento, las empresas están dotadas de un conjunto mixto de recursos. Algunos activos y capacidades no son mejores que los de la competencia, otros son inferiores y unos pocos son superiores. Esos pocos son los que constituyen la base de las ventajas posicionales.

Cualquiera sea esa ventaja, se debe tener en cuenta que la misma será erosionada por la competitividad, por lo tanto, la creación y mantención de esa ventaja son un ciclo continuo.

Las estrategias genéricas de Porter de la unidad de negocio Porter señala dos formas genéricas: bajo costo y diferenciación.

Diferenciación, bajo costo y enfoque

Una estrategia de bajo costo apunta a crear el liderazgo en costos a través de economías de escala y el aprendizaje por experiencia. Se fijan precios más bajos que apuntan a ganar una participación significativa del mercado y establecer una barrera de ingreso a competidores. Si el alcance es más restringido se apunta al nicho específico de mercado, es ahí donde entra el concepto de enfoque.

La diferenciación busca crear una característica única o exclusiva para la industria. Puede ser de gran escala mediante imagen de marca, tecnología, etc. o a un nicho específico (enfoque).

Ambas estrategias son fundamentalmente diferentes. Para lograr el liderazgo por costos es necesaria una continua mejora de los métodos de fabricación. Debe aprovecharse los efectos del alcance y la escala en todos los pasos de la cadena de valor.

En cambio en la diferenciación el énfasis está puesto en el valor agregado. La idea es ofrecer algo único y valioso.

Servucción Es el proceso de elaboración de un servicio, es decir, toda la organización de los elementos físicos y humanos en la relación cliente-empresa, necesaria para la realización de la prestación de un servicio.

Elementos del sistema de servucción

Es importante recordar aquí que el cliente-comprador de un servicio, participa de manera activa en la producción del mismo, sin él el mercado en su totalidad no existiría.

El primer elemento es la total satisfacción de las necesidades del cliente.

El segundo elemento es un buen soporte material para la prestación de un buen servicio.

El tercer elemento es la atención personalizada al cliente, es un punto de suma importancia en la servucción.

Como un cuarto punto se encuentra el servicio como tal ya prestado y el servicio interno en la empresa. Es indispensable que se realice una estrategia interna en la cual se identifiquen todos los puntos a mejorar y se deleguen funciones en departamentos y en personal calificado.

La servucción es: Todas las tareas que se realizan para la prestación de un buen servicio. Es bueno recordar que el cliente no ve la Servucción sino su resultado. Él es el protagonista principal.

El enfoque del Boston Consulting Group para el análisis de la cartera

Las empresas diversificadas tienen una ventaja clara sobre compañías no diversificadas. Las primeras tienen la capacidad de canalizar recursos hacia las unidades más productivas. Pueden balancear los recursos entre las diferentes unidades para optimizarlos.

Asigna un papel a cada unidad estratégica de negocios e integra estos papeles a una estrategia general de la cartera. Los fondos y las funciones de los productos están determinados por el cash flow.

El análisis comienza con la matriz crecimiento/participación de mercado para la compañía y sus competidores. Se representa a cada unidad de negocios según su participación en el mercado relativa y el índice de crecimiento del mercado. Las ventas anuales en dólares se representan con círculos de tamaños correspondientes. Presenta el siguiente formato:

Las nuevas industrias representan una tela en blanco, donde no existen reglas de juego. Los primeros en llegar pueden delinear las expectativas del cliente y definir dichas reglas. Esto puede plantear dos panoramas posibles:

• Uno es el de lograr ventaja por el adelantamiento
• Otro es menos ventajoso justamente porque la ausencia de reglas propone riegos que el precursor deberá afrontar.

La estrategia en las industrias en crecimiento En este caso las industrias estarán dedicadas a pleno a la participación de mercado. Los clientes ya conocen las alternativas y particularidades de cada producto y saben elegir entre las ofertas. El crecimiento frecuentemente es acompañado por una segmentación en el camino hacia la madurez del mercado.

Se vuelve importante el control de los costos como componente de la estrategia.

La estrategia en las industrias maduras y en declinación Desde un punto de vista estratégico las industrias maduras pueden ser interesantes y rentables. En cambio las que están en la etapa de declinación rara vez lo resultan.

Algunos de los desafíos de estas etapas son:

• Concentración en segmentos que ofrecen chance de crecimiento.
• Gestión de innovación en productos y procesos para crear diferenciación.
• Eficientizar la producción

Aún así debería evitarse:

• Tener una visión demasiado optimista
• Carecer de claridad estratégica
• Realizar inversiones excesivas
• Mostrar mala disposición para competir en la base del precio
• Poner demasiado énfasis en el desarrollo de nuevos productos

La estrategia en las industrias fragmentadas Las industrias fragmentadas son aquellas donde no hay una empresa (o grupo reducido de ellas) que tengan participación de mercado que pueda afectar sensiblemente la estructura de la industria.

La fragmentación puede darse por varios motivos:

• Las barreras de entrada y salida son débiles
• No hay economías de alcance o escala
• Los productos o servicios son muy diversos

Una estrategia valida es la consolidación. Si esa no una opción viable, puede resultar eficaz optar por estrategias que segmenten creativamente al mercado a partir del producto.

La estrategia en las industrias desreguladas La desregulación ha dado forma a una serie de industrias en los últimos años.

Estadísticamente, los entornos desregulados suelen sufrir cambios importantes en dos ocasiones: cuando se abre el mercado y cinco años más tarde.

Desde la óptica estratégica la desregulación plantea varios desafíos. Aquí cuatro posturas estratégicas exitosas:

• Las industrias de distribución de base amplia que ofrecen una gran gama de productos y servicios dentro de una extensa zona geográfica.
• Los ingresantes a un mercado a bajos costos
• Las empresas dedicadas a un segmento especifico apostando al valor agregado
• Las empresas de servicios compartidos que acercan las economías de escalas a los competidores más pequeños.

Las empresas de distribución de base amplia que comprendieron los desafíos relacionados con protegerse de los principiantes de bajo costo, tomaron medidas vinculadas con el precio, eliminaron los subsidios cruzados entre productos y preservaron los recursos para un entorno que se deterioraría.

Los ingresantes a bajo costo son el gatillo del cambio. Sin embargo rara vez logran el éxito. Generalmente los sobrevivientes terminan dedicándose a una especialidad.

Las empresas orientadas a segmentos determinados apuntan a segmentos con valor agregado. Su permanencia depende en gran medida de su relación con los clientes.

Las empresas de servicios compartidos tienen como función brindar economías de escala a los ingresantes de bajo costo haciendo que muchas de estas compartan los costos.

La estrategia corporativa Se ocupa de la creación de un plan para el rumbo a largo plazo de una empresa diversificada. Este tipo de estrategia se aplica en empresas con más de una unidad de negocio. La apreciación histórica y la experiencia son importantes en este terreno.

Diferentes estrategias corporativas

Las estrategias de crecimiento concentrado Existen dos vías para el crecimiento: la vía vertical y la vía horizontal.

La integración vertical , que consiste en aumentar la participación vertical de la empresa en la cadena de valor de la industria, hacia delante o hacia atrás , por lo general es más rentable hacia delante, estos tipos de integración puede reducir la flexibilidad estratégica de la compañía.

EL crecimiento horizontal implica el aumento de la línea de productos y servicios ofrecidos a los mercados actuales o la expansión de la presencia de la compañía hacia un mayor número de áreas geográficas.

Las estrategias de diversificación El uso más común tiene que ver con la diversificación de productos/mercados, la diseminación de la actividad comercial mediante una determinada cantidad de combinaciones de productos/mercados.

La diversificación financiera, no relacionada suele destruir, en lugar de crear, valor para los accionistas. Figura 5.

Para evaluar los riesgos estratégicos relacionados con las oportunidades de diversificación, se formulan seis preguntas críticas.

■ ¿Qué puede hacer mejor nuestra empresa que cualquiera de nuestros competidores en su/s mercado/s actual/es? Apunta a identificar los activos estratégicos únicos de la compañía.

■ ¿Qué activos estratégicos se necesitan para triunfar en el nuevo mercado? Tener algunas de las habilidades no es suficiente. Una compañía debe tenerlas todas o saber donde obtenerlas.

■ ¿Podemos alcanzar o superar a nuestros competidores en su propio juego? Si una empresa no tiene todas las habilidades necesarias para triunfar en un nuevo mercado, debe saber cómo comprarlas, desarrollarlas o convertirlas, cambiando las reglas de la competencia.

■ ¿La diversificación destruirá los activos estratégicos que deben permaneces unidos? Esta pregunta sugiere que los activos estratégicos son generalmente sinérgicos.

■ ¿Seremos solamente un actor en el nuevo mercado o podremos ser los ganadores? Las empresas que se diversifican son rápidamente superadas si sus activos estratégicos son fáciles de conseguir, imitar, reemplazar, o copiar.

■ ¿Qué puede aprender nuestra empresa si nos diversificamos y somos lo suficientemente organizados como para aprenderlo? La diversificación en sí se convierte en una capacidad centra y a medida que se adquiere experiencia se toman decisiones más eficaces.

Responder estas preguntas ayuda a reducir la incertidumbre pero no a eliminarla.

Las fusiones y adquisiciones Las empresas pueden implementar estrategias de diversificación mediante el desarrollo interno, las fusiones y las adquisiciones, o a través de emprendimientos cooperativos tales como las alianzas.

Las adquisiciones son parte de una estrategia de diversificación reflexiva que explícitamente identifica a las industrias más atractivas hacia las cuales diversificarse.

Temas a considerar:

■ Las adquisiciones exitosas son, por lo general, parte de una estrategia corporativa bien desarrollada.

■ La diversificación a través de las adquisiciones es un proceso progresivo y de largo plazo, y la paciencia es una de sus virtudes

■ Las adquisiciones exitosas son, generalmente, el resultado de un análisis estratégico disciplinado que estudia a las industrias primero antes de identificar a las empresas, pero los buenos acuerdos son específicos de cada empresa.

■ Hay solo unas pocas maneras por las cuales el adquirente puede agregar valor, y antes de proceder con una adquisición, la empresa compradora debería poder especificar cómo se lograran las sinergias y se creara valor.

■ La objetividad es esencial, pero difícil de lograr una vez que comienza el proceso.

■ La mayoría de las adquisiciones fracasan en su implementación; se deberían formular estrategias de implementación antes de completada la adquisición y debería ejecutárselas inmediatamente después de cerrado el trato.

Las motivaciones claves son:

■ El hecho de compartir el riesgo

■ Las limitaciones de financiación y la necesidad de las economías de escala

■ El acceso a los mercados y la representación geográfica

■ El acceso a la tecnología

Los impulsores de la globalización

• Impulsores del mercado: Uno de los aspectos de la globalización es la firme convergencia de las necesidades del cliente. Esto aplica tanto a los productos y servicios. Coca-Cola ofrece productos similares pero no idénticos en todo el mundo, McDonald’s se adapta a los gustos y preferencias locales.
• Los impulsores económicos: La globalización de las necesidades del cliente, y las oportunidades de escala y la estandarización que se produce modificaran de manera contundente la economía de muchas industrias.
• Los impulsores competitivos: A medida que cambian las características subyacentes de la industria, los competidores responderán mejorando y preservando su ventaja competitiva.
• Los impulsores del gobierno: los impulsores relacionados con el gobierno tales como presencia o ausencia de políticas comerciales favorables, las normas técnicas, las políticas y regulaciones y los competidores.

Los impulsores de la estrategia global

Se reconocen cinco impulsores:

• La participación en el mercado: Desarrollar una presencia global lleva tiempo y dinero. Lo ideal sería que el ritmo de la expansión hacia el exterior estuviera dictado por la demanda del cliente. Sin embargo puede ser necesario expandirse antes de que aparezca la oportunidad directa para asegurar una ventaja competitiva a largo plazo.
• Los productos/servicios: Lo ideal es que estén adaptados a la necesidades locales, Sin embargo a medida que los gustos se tornen más homogéneos, muchas empresas buscaran la oportunidad de estandarizar los productos y servicios centrales. Con el objetivo de reducir costos y mejorar la calidad.
• La concentración de la actividad: Para mejorar su competitividad global muchas empresas están reexaminando su nivel de participación en los diferentes pasos de la cadena de valor y buscando reducir los costos a través de iniciativas como la eliminación de las operaciones duplicadas en diferentes partes del mundo y la tercerización de la producción de algunos componentes. La pregunta clave es que partes del proceso de creación del valor deben estandarizarse o concentrarse.
• Posicionamiento en el mercado: El uso de una estrategia de marca global ayuda a desarrollar el conocimiento de la marca y a mejora la preferencia del cliente y puede de hecho reducir los costos de marketing a nivel mundial.
• La coordinación de la toma de decisiones: La coordinación de las activadas están importante como el control a escala global.

Las estrategias de ingreso Muchas empresas, pasan de exportar a otorgar una licencia, y luego, realizar una gran inversión.

• Al exportar, se tiene poco control sobre el marketing y la distribución de los productos de una empresa. Se enfrentan altos costos de transporte, y aranceles aduaneros. Además, una estrategia exportadora, no brinda a la empresa una experiencia de primera mano cuando busca forjar una posición competitiva en el exterior, lo que hace difícil adaptar los productos y servicios a los gustos y preferencias locales.
• La licencia, reduce los costos y conlleva un riesgo limitado, no reduce las desventajas de operar a distancia. Por lo general inhiben el control y generan retornos moderados.
• Las alianzas estratégicas permiten a las empresas compartir los riesgos, y los recursos necesarios para ingresar a los mercados internacionales. Incluso ingresar donde le sería imposible por sí sola.
• Compartir los retornos, permiten un nivel de flexibilidad que no tendría si se lanzara sola mediante una inversión directa.
• Las adquisiciones, suelen ser más rápidas, y lo más indicado para asegurar la presencia local.

La modalidad de ingreso, depende de una multiplicidad de factores.