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La teoría general de sistemas (TGS) y su aplicación a las organizaciones como sistemas abiertos. La TGS, propuesta por el biólogo alemán Ludwig Von Bertalanffy en la década de 1950, busca proporcionar modelos generales para todas las ciencias y facilitar la comprensión del comportamiento de un sistema a través de un pensamiento sintético. La organización como sistema abierto está en constante interacción con su medio, tomando recursos y devolviendo productos al entorno. El análisis del contexto y el modelo de las cinco fuerzas son herramientas clave para comprender el ambiente de la organización y su posición en el mercado.
Tipo: Esquemas y mapas conceptuales
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I ntroduccIón a la GestIón y admInIstracIón en las orGanIzacIones
Presentación La teoría general de los sistemas (TGS) se remonta a la década del 50 y al biólogo alemán Ludwig Von Bertalanffy, quien buscó desarrollar una teoría interdisciplina- ria para trascender de los problemas exclusivos de cada ciencia y proporcionar mo- delos generales para todas ciencias, de forma tal que los descubrimientos efectuados por unas pudieran ser utilizados por otras (Chiavenato, 2004). Esta teoría se sustenta en un pensamiento sintético, el cual parte de la concepción de que todo fenómeno forma parte de uno mayor que lo incluye. De este concepto deriva el de enfoque sistémico, el cual adopta una perspectiva holística e integra- dora, donde lo importante incluye las relaciones entre las partes y no solo estas tomadas por separado. Esta teoría es esencialmente totalizadora: propone que los sistemas no pueden ser entendidos por el análisis de sus partes, sino que entre ellas hay una dependencia recíproca, por lo que se requiere un pensamiento de tipo sintético para comprender el comportamiento de un sistema.
El concepto de sistema Un sistema se define como un conjunto de partes o elementos interrelacionados, que interactúan entre sí de acuerdo a determinada estructura. Es decir, los sistemas constituyen un todo organizado, en el cual la modificación de uno de sus elementos repercute produciendo cambios en el resto. El efecto total de un estímulo sobre el sistema total se verifica como un ajuste del sistema a las perturbaciones provocadas por ese estímulo. Los sistemas pueden clasificarse en cerrados y abiertos. Los sistemas cerrados son aquellos que no tienen vinculación con su medio, son herméticos y no reaccio- nan a los cambios en el entorno. Los sistemas abiertos, en cambio, están en constante interacción con su medio tomando recursos (información, materiales, energía) de él, transformando esos insumos y devolviendo un producto al entorno.
F ederico M arcó, H éctor aníbal loguzzo y Javier leonel F edi
Referirse a la organización como un sistema implica que se encuentra compuesta por un conjunto de elementos interrelacionados e interdependientes, que conforman una totalidad organizada con propiedades y características emergentes que no se encuentran en ninguno de sus elementos considerados aisladamente. A su vez, la definimos como un sistema abierto, ya que está en constante interacción con el contexto que la rodea. En tanto sistema social, las organizaciones nunca son una unidad acabada, sino que se recrean permanentemente, se reestructuran y se reinventan a medida que la dinámica organizacional va incorporando fines, alcanzándolos, incorporando tecno- logía, estableciendo nuevos objetivos o modificando sus estrategias. Por ello, consti- tuyen un sistema social vivo y dinámico que, a diferencia de otros sistemas abiertos (como los biológicos), no sigue un ciclo de vida finito. Las organizaciones pueden redefinirse y seguir viviendo. Dentro de cada organización existen áreas (gerencias, departamentos, etc.) que se constituyen a la vez como sistemas, es decir, que un sistema se encuentra conformado por sistemas de menor jerarquía (subsistemas). La coordinación y la interacción entre las partes del sistema organización permiten obtener rendimientos superiores a la agrega- ción de los rendimientos de cada una de las partes tomadas por separado. Se dice que tienen un comportamiento sinérgico, en el cual el todo es más que la suma de las partes. A su vez, un sistema forma parte de sistemas mayores que lo contienen (supra- sistemas). En este sentido, la delimitación del sistema depende del interés y los ob- jetivos del analista. Al momento de analizar un sistema, se determinan cajas negras; estas son subsistemas cuyo interior no será revelado (Chiavenato, 2004), del cual solo se observan sus entradas y salidas.
La interacción con el ambiente La noción de ambiente hace referencia al medio que contiene a la organización y con el cual establece relaciones de intercambio. Este ambiente es dinámico, por lo cual, a través de la interacción con él, la organización debe procurar incorporar los elementos necesarios para perdurar y adaptarse (información, energía, materiales, etcétera). A su vez, el proceso de adaptación de una organización al ambiente presu- pone que esta también se encuentra en un proceso de cambio permanente. Las relaciones de intercambio de las organizaciones con el ambiente se dan por medio de los siguientes elementos:
▪ Las entradas ( inputs ): constituidas por la incorporación de información, ener- gía y recursos materiales que las organizaciones requieren para dar inicio a las operaciones que realiza el sistema.
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relacionados a través de los procesos de recepción, transformación y transmisión de información y de los medios que requiere cada parte del sistema (Etkin, 1978).
El análisis del contexto El contexto de la organización y la forma en la cual la organización puede influir o adaptarse a él es un punto fundamental en el estudio de las organizaciones, en tanto las reconocemos como sistemas abiertos. Jones (2008) define al ambiente de la orga- nización como el conjunto de fuerzas que rodean a una organización y que tienen la capacidad de afectar la forma en la que opera, así como su acceso a recursos escasos. En líneas generales, podemos definir el contexto como el conjunto de variables externas a la organización que pueden tener algún efecto sobre ella, ya sea en la ac- tualidad o en el futuro. Su definición específica dependerá en gran medida del mode- lo que se utilice para analizarlo. Con esta definición como base, podemos distinguir cuatro modelos de análisis. Naturalmente, se trata de una clasificación con un alto grado de subjetividad y los criterios para identificarlos son arbitrarios.
Modelo sistémico Este modelo surge de la propia teoría general de sistemas (TGS). Aquí debemos tomar al sistema como un conjunto de reglas o principios enlazados entre sí, donde un cambio en uno de ellos puede provocar modificaciones en el resto. Como ya se señaló, este enfoque considera a las partes como integrantes de un todo. El contexto de un sistema es todo lo que está fuera de él y se divide en inmediato (también llamado específico o microentorno) y mediato (general o macroentorno). El entorno inmediato puede definirse como aquel compuesto por variables cuyo com- portamiento afecta rápida, significativa y directamente a la organización. Incluye aque- llos actores e instituciones que son identificables por la organización y con quienes tiene un contacto directo. El vínculo con estas organizaciones puede tomar varias formas:
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tivan), las cuales determinan de qué manera la organización se puede mover dentro del conjunto organizacional. La organización no es necesariamente pasiva en este aspecto, sino que puede actuar e influir en las condiciones ambientales moviéndose de una posición a otra mejor o peor, ganando o perdiendo poder. Entre las variables que suelen constituir el medio ambiente general de la organi- zación (Hall, 1980), podemos mencionar:
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Modelo cuantitativo También es conocido como modelo ecológico y “recursos dependiente” (Lenz y Engledow, 1986). Desde el punto de vista de este modelo, el contexto es esencial- mente un conjunto de recursos o de insumos y productos, así como de organizacio- nes vinculadas a tales recursos. Este modelo insumo-producto muestra la tendencia a la cuantificación que él mismo promueve y permite. El primer elemento contextual que aparece es la población como universo, del cual una parte será aportante de recursos, en el sentido amplio de dicha acepción: humanos, energéticos, naturales, físicos, tecnológicos, sociológicos, políticos y cul- turales, y otra parte será demandante de productos. Sea como aportante de insumos o como factor de demanda, su evolución futura determina tendencias, modas, limi- taciones, problemas u oportunidades. Este modelo identifica dos etapas bien diferenciadas, desde lo determinístico has- ta lo probabilístico. En su origen, las tendencias cuantitativas que mostraban las es- tadísticas “marcaban el futuro”. En este sentido, los cambios resultaban continuos y potencialmente predecibles. En la actualidad, sin dejar de dar importancia a las tendencias mismas, da un gran lugar a los cambios de las tendencias y define el futuro como la suma de la proyección de las condiciones actuales (tendencias), los eventos fuera de control (fenómenos naturales) y el ejercicio de opciones humanas (políticas).
Modelo sectorial Este modelo es mayormente aplicado al ámbito empresarial. Para este, el con- texto es esencialmente el conjunto de fuerzas competitivas que determinan oportu- nidades o amenazas para un determinado sector o rubro. Se trata de los factores de la oferta y la demanda: compradores, proveedores y competidores, incluidos los de productos sustitutos y potenciales. Los cambios en el contexto no son enteramente impredecibles, sino que en ocasiones responden a cierto ciclo o diseño típico que permite pronosticar determinada evolución. Si bien se reconocen efectos de fuerzas más allá de los límites del sector de actividad, estas actúan mayormente a través de la acción de los competidores. Lo que la empresa debe hacer en este modelo es implementar un adecuado sistema de inteligencia competitiva, o banco de datos estratégico, que provea información sistemática acerca del sector, en especial, hacia dónde se dirigen los competidores. Porter (1989) ha desarrollado el siguiente modelo de las cinco fuerzas competitivas.
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El modelo determina que la estrategia competitiva debe surgir de la comprensión de las reglas de competencia que rigen un sector y muestran su atractivo. El objetivo de la estrategia competitiva es tratar estas fuerzas y, en la medida de sus posibilida- des, modificarlas o realizar modificaciones en su favor. Las reglas competitivas están enmarcadas por cinco fuerzas competitivas: la en- trada de competidores potenciales, la amenaza de sustitutos, el poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los clientes y la rivalidad actual entre los competidores existentes. Las cinco fuerzas determinan la utilidad del sector, porque generan influencia sobre los precios, los costos y la inversión requerida.
PARTICIPANTES POTENCIALES
PRODUCTOS SUSTITUTOS
RIVALIDAD DE COMPETENCIA ACTUAL
PODER DE PROVEEDORES
PODER DE CLIENTES
Modelo de las cinco fuerzas Fuente: elaboración propia sobre la base del trabajo de Porter (1989).