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PLANEAMIENTOESTRATÉGICO
KLIUVERT
TomasRodríguez
EmilianoSchiano
JuanManuelNoval
JimenaSaravia
PabloMoretti
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DaniloCasarín
MarinaGallegos
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Kliuvert - Apuntes - Estrategia competitiva - Economía - Parte 1, Apuntes de Estrategia Empresarial
Apuntes del curso universitario de Economía sobre Kliuvert y el Planeamiento Estratégico - Comienza con la base de que el éxito de una firma depende de dos factores: el atractivo de la industria y su posición relativa en ella.
Tipo: Apuntes
2012/2013
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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
KLIUVERT
Tomas Rodríguez
Emiliano Schiano
Juan Manuel Noval
Jimena Saravia
Pablo Moretti
Vanesa Germade
Danilo Casarín
Marina Gallegos
Cecilia Torreira
- Capitulo 4: La estrategia de la unidad de negocios Contenido - 4.1 Introducción.......................................................................................................................................................
- 4.2 Las bases - 4.2.1 La lógica estratégica de la unidad de negocios - 4.2.2 La importancia de la industria - 4.2.3 La posición relativa - 4.2.4 Los hallazgos del proyecto PIMS.................................................................................................................
- 4.3 Las estrategias genéricas de Porter - 4.3.1 Diferenciación vs. Bajo Costo - 4.3.2 Los requisitos para el éxito - 4.3.3 Los riesgos................................................................................................................................................... - 4.3.4 Las disciplinas del valor...............................................................................................................................
- 4.4 El análisis estratégico a nivel de la unidad de negocios - 4.4.1 El proceso - 4.4.2 El análisis del pool de ganancias - 4.4.3 Cómo analizar el alcance del producto/mercado - 4.4.4 El análisis de las preguntas no contestadas (gap analysis) - 4.4.5 La segmentación - 4.4.6 El análisis de los competidores - 4.4.7 El análisis del ciclo de vida del producto - 4.4.8 Los factores críticos para el éxito
- 4.5 La estrategia y el contexto - 4.5.1 La estrategia en las industrias emergentes - 4.5.2 La estrategia en las industrias en crecimiento - 4.5.3 La estrategia en las industrias maduras y en declinación - 4.5.4 La estrategia en las industrias fragmentadas - 4.5.5 La estrategia en un entorno desregulador - 4.5.6 La estrategia en las industrias globales
- 4.6 Otras dimensiones de la estrategia de la unidad de negocios - 4.6.1 Como crear valor a través de la innovación - 4.6.2 El tiempo: un factor clave para la efectividad estratégica - 4.6.3 Las decisiones de ingreso y de salida........................................................................................................ - 4.6.4 La integración vertical............................................................................................................................... - 4.6.5 Los vínculos con la estrategia corporativa
- La estrategia corporativa (de 131 a 144)
- 5.1 Introducción.....................................................................................................................................................
- 5.2 Las economías de escala y las economías de alcance
- 5.2.1 La lógica de la empresa gerencial
- 5.2.2 El tiempo es clave
- 5.2.3 El movimiento hacia la diversificación de la década de
- 5.2.4 La década de la reestructuración
- 5.2.5 La década de 1990: la consolidación frente a la globalización
- 5.3 La estrategia y el gobierno corporativos
- 5.3.1 Los esquemas de propiedad
- 5.3.2 La relación entre el gobierno corporativo y la estrategia
- 5.4 La evolución del pensamiento estratégico a nivel corporativo - 5.4.1 Las primeras perspectivas - 5.4.2 El enfoque del Boston Consulting Group (BCG) para el análisis de la cartera..........................................
- 5.5 Las variantes del enfoque del Boston Consulting Group (pag144)
- 5.5.1 Las limitaciones del Análisis de la cartera
- 5.5.2 El enfoque basado en el valor
- 5.5.3 Las estrategias genéricas a nivel corporativo
- 5.5.4 Las capacidades centrales y la visión de la estrategia basada en los recursos.........................................
- 5.5.5 La perspectiva actual
- 5.5.6 El análisis de la compatibilidad estratégica entre las unidades de negocios
- 5.6 LAS OPCIONES ESTRATEGICAS A NIVEL CORPORATIVO
- 5.6.1 Las estrategias de crecimiento concentrado
- 5.6.2 Las estrategias de diversificación
- 5.6.3 Las fusiones y las adquisiciones
- 5.6.4 Las estrategias cooperativas
- 5.7 Las ventas totales, las escisiones y las liquidaciones
- 5.8 LAS OPCIONES PATERNALISTAS:EL PAPEL DE LA OFICINA CORPORATIVA
- 5.8.1 ¿Control de los resultados o control de la conducta?
- 5.9 COMO EVALUAR LAS OPCIONES ESTRATEGICAS A NIVEL CORPORATIVO
- 5.9.1 Cuestiones de valoración
- 5.9.2 Las técnicas
- 5.9.3 Los Factores cualitativos
- 5.5 Las variantes del enfoque del Boston Consulting Group (pag144)
- La estrategia corporativa (de 131 a 144)
- Capitulo - Introducción...........................................................................................................................................................
- Hacia una economía Global
- La globalización dos veces
- Las corporaciones globales
- La globalización: mas que coca‐cola y Levi’s en todas partes
- Las fricciones y las contracorrientes
- El menor poder del Estado
- La globalización de la industria
- Las industrias globales
- Los impulsores de la globalización de la industria.............................................................................................
- Las ubicaciones de la industria global
- ¿Que es una estrategia Global?
- Las dimensiones de mercado de la estrategia global
- LA ESTRATEGIA GLOBAL Y LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
- La importancia de la estructura de la industria: la teoría ampliada del comercio estratégico.
- La estrategia global y la estructura de la industria.
- LAS ESTRATEGIAS DE INGRESO
- LA ESTRATEGIA GLOBAL Y LOS RIESGOS
- Hacia una economía Global
- Capitulo 7 – La estrategia y la revolución del managment
- La creciente importancia del liderazgo
- La nueva mentalidad
- El cambio de paradigma
- REPENSAR A LA ORGANIZACIÓN
- Hacia la organización del aprendizaje
- La corporación sin centro.
- La creciente importancia del liderazgo
Capitulo 4: La estrategia de la unidad de negocios
4.1 Introducción
Se ocupa de la creación de una posición competitiva rentable y sustentable para la unidad de negocios. El foco es cómo competir en un ambiente dado y depende de factores tales como la naturaleza de la industria, la misión, las metas y objetivos, posición actual, capacidades centrales, etc.
4.2 Las bases
4.2.1 La lógica estratégica de la unidad de negocios Comienza con la base de que el éxito de una firma depende de dos factores: el atractivo de la industria y su posición relativa en ella. 4.2.2 La importancia de la industria Las características de la industria son importantes ya que tienen un peso decisivo en el potencial de las ganancias tanto por los márgenes de rentabilidad que se manejan en la industria como por los efectos que se producen en ella. También es importante la evolución de cada industria ya que hay algunas más estáticas y otras más dinámicas. 4.2.3 La posición relativa Por otra parte, la rentabilidad depende de la posición competitiva de la empresa y de cómo genera una ventaja competitiva sustentable. Porter señala dos formas genéricas para dicha generación: menor costo y diferenciación. Determinar cuál será más efectiva dependerá de los factores relacionados con el alcance competitivo tales como ubicaciones geográficas, segmentos de mercado, etc. 4.2.4 Los hallazgos del proyecto PIMS Es un estudio académico de “Impacto de las ganancias en estrategia de mercado” incluyendo más de 600 empresas y las siguientes preguntas: ¿Qué factores influyen en la rentabilidad de una empresa y qué influencia tiene cada uno de ellos? ¿Cómo varía el ROI cuando cambian las estrategias y las condiciones de mercado? Hubo numerosos hallazgos y entre ellos podemos mencionar: La participación de mercado tiene una fuerte correlación con el ROI La calidad del producto es importante para el liderazgo del mercado Se debe evitar una integración parcialmente vertical La integración hacia adelante es más rentable que hacia atrás Etc
4.3 Las estrategias genéricas de Porter
4.3.1 Diferenciación vs. Bajo Costo Una estrategia de bajo costo apunta a crear el liderazgo en costos a través de economías de escala y el aprendizaje por experiencia. Se fijan precios más bajos que apuntan a ganar una participación significativa del mercado y establecer una barrera de ingreso a competidores. Si el alcance es más restringido se apunta al nicho específico de mercado. La diferenciación busca crear una característica única o exclusiva para la industria. Puede ser de gran escala mediante imagen de marca, tecnología, etc. o a un nicho específico. 4.3.2 Los requisitos para el éxito Para lograr un liderazgo en costos la tendencia es la minimización de los mismos a través de mejoras continuas en la fabricación y optimización de procesos.
Gaps en la línea de productos: Falta de versiones de producto Gaps en la distribución: Segmentos de clientes ignorados Gaps en el uso: Aplicaciones subdesarrolladas del producto Gaps competitivos: Oportunidades para desplazar competidores 4.4.5 La segmentación Es el proceso por el cual se divide al mercado en partes homogéneas y con mínima superposición. Se basa en demografía, patrones de compra, etc. La segmentación estratégica apunta a descubrir qué segmentos ofrecen las mejores perspectivas para los resultados sustentables a largo plazo como así también defenderlos en el transcurso del tiempo. 4.4.6 El análisis de los competidores Dada la complejidad actual de las industrias, hoy resulta imposible realizar un análisis competitivo sin analizar simultáneamente los motivadores de la evolución de la industria; tampoco se puede establecer una división clara entre nivel corporativo y unidad de negocios. En muchos mercados es posible identificar a un líder, a uno o más retadores y a algunos seguidores y encargados de desarrollar nichos. Tener una visión del mercado mejora nuestra visión de la dinámica competitiva. Los líderes suelen tratar de aumentar la demanda; su meta es defender la participación de mercado. Los retadores en cambio tienes generalmente el objetivo de atacar al líder. Este ataque puede ser directo o a través de estrategias indirectas como es atacar a competidores de similar envergadura previamente. Los seguidores normalmente toman un perfil de imitación competitiva , o buscan competir en pocos segmentos o con una línea de productos más limitada. 4.4.7 El análisis del ciclo de vida del producto La evolución de la industria depende de la interacción de las estrategias competitivas de las empresas rivales, los cambios en la conducta de cliente y de las influencias legales y sociales. La etapa introductoria del ciclo de vida de un producto o industria se caracteriza habitualmente por un alto novel de incertidumbre. Los entornos en crecimiento sin menos inciertos pero competitivamente más intensos ya que se encuentran la mayor cantidad de rivales. Las industrias maduras, aunque son las más estables, pueden producir estancamiento que puede ser contra restado con innovación constante. Las industrias en declinación son las menos atractivas, no obstante puede haber opciones estratégicas interesantes.
4.4.8 Los factores críticos para el éxito Estos factores suelen variar considerablemente entre las industrias, por eso es importante identificar y confirmar los factores críticos para el éxito. Hacerlo, ayuda a detectar las brechas o vacios en las capacidades y las oportunidades de mejoras. Es sustancial para identificar las sinergias con otras unidades de negocio.
4.5 La estrategia y el contexto
4.5.1 La estrategia en las industrias emergentes Las nuevas industrias o segmentos pueden emerger de varias maneras. Los grandes avances tecnológicos pueden lanzar nuevas industrias o reformar las anteriores. Las nuevas industrias representan una tela en blanco, donde no existen reglas de juego. Los primeros pueden delinear las expectativas del cliente y definir dichas reglas. Esto puede plantear dos panoramas posibles: Uno es el de lograr ventaja por el adelantamiento, y el otro es menos ventajoso justamente porque la ausencia de reglas propone riegos que el precursor deberá afrontar. 4.5.2 La estrategia en las industrias en crecimiento En este caso las industrias estarán dedicadas a pleno a la participación de mercado. Los clientes ya conocen las alternativas y particularidades de cada producto y saben elegir entre las ofertas. El crecimiento frecuentemente es acompañado por una segmentación en el camino hacia la madurez del mercado. Se vuelve importante el control de los costos como componente de la estrategia. En las industrias de potencial global, pasas a ser importantes los mercados internacionales. Estratégicamente es importante controlar: En la etapa inicial de crecimiento: la diversificación de productos. En la etapa final: los costos La integración horizontal (comprar un competidor débil) para ganar posición en el mercado. 4.5.3 La estrategia en las industrias maduras y en declinación Desde un punto de vista estratégico las industrias maduras pueden ser interesantes y rentables. En cambio las que están en la etapa de declinación rara vez lo resultan. Algunos de los desafíos de estas etapas son: Concentracion en segmentos que ofrecen chance de crecimiento. Gestion de innovación en productos y procesos para crear diferenciación. Eficientizar la producción Aún así debería evitarse: Tener una visión demasiado optimista Carecer de claridad estratégica Realizar inversiones excesivas Mostrar mala disposición para competir en la base del precio Poner demasiado énfasis en el desarrollo de nuevos productos