Ingenieria Informatica IINF I8A
“Administración para informática”
Investigación Unidad 2 “Formas organizacionales”
Profesora: Martinez Zamudio Maria de Lourdes
Alumno: Adolfo Vázquez Vargas
Fecha: 18/09/2022
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Burocracia: Tipos, Características y Diferencias entre Profesional y Máquina, Guías, Proyectos, Investigaciones de Administración de Empresas
Este documento analiza el concepto de burocracia en organizaciones, su estructura y diferencias entre burocracia profesional y burocracia máquina. El texto explica cómo la normalización y descentralización de conocimientos y habilidades funcionan como mecanismos de coordinación en cada tipo de organización. Además, se discuten las características de la adhocracia y su distribución de poder.
Tipo: Guías, Proyectos, Investigaciones
2021/2022
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Ingenieria Informatica IINF I 8 A
“Administración para informática”
Investigación Unidad 2 “Formas organizacionales”
Profesora: Martinez Zamudio Maria de Lourdes
Alumno: Adolfo Vázquez Vargas
Fecha: 18 /09/
2.1. Organización de emprendedores ¿Qué es un emprendedor? Un emprendedor es una persona que enfrenta, con resolución, acciones difíciles. Específicamente en el campo de la economía, negocios o finanzas, es aquel individuo que está dispuesto a asumir un riesgo económico o de otra índole. Desde este punto de vista, el término se refiere a quien identifica una oportunidad de negocio y organiza los recursos necesarios para ponerla en marcha. Es habitual emplear este término para designar a una «persona que crea una empresa» o a alguien quien empieza un proyecto por su propia iniciativa. Se ha sugerido que el “ser emprendedor” es una de las cualidades esenciales de un empresario, junto con la innovación y la capacidad de organización y gestión. Para ser emprendedor una persona debe saber cuáles son sus habilidades y dones innatos, tanto en el área física, como también en el área mental, emocional y espiritual. Así podrá emplear sus fortalezas provechosamente y buscar maneras de compensar sus debilidades. Las personas que se conocen bien saben tomar decisiones sabias, porque tienen claro que algunas situaciones les “calzan” mejor que otras. De esta forma logran entregar su máximo potencial. Acerca de la ASEM La Asociación de Emprendedores de México (ASEM) es una asociación sin fines de lucro que trabaja para hacer de México el mejor país para emprender y hacer negocios. Los emprendedores somos quienes creamos las empresas que hoy son las principales empleadoras del país y motor de nuestra economía. Estamos convencidos de que al mejorar las condiciones en que se emprende, podremos promover un mayor desarrollo económico atrayendo inversión, generando empresas productivas y creando empleos mejor remunerados. ¿Qué es el circulo ASEM? Es una red de aliados especialistas en diversas áreas enfocadas en la gestión y manejo de una empresa. Esta pensada especialmente para brindar herramientas útiles para el desarrollo de un negocio a precios accesibles por ser socio. Los aliados son seleccionados conforme a bases y principios definidos por la ASEM, así como su espíritu pro-emprendimiento y contribución a facilitar el acceso a productos y herramientas de calidad.
2.3. Organización de burocracia divisionalizada. Al igual que la profesional, la organización diversificada tampoco es una organización integrada, ya que una serie de entidades independientes interactúan mediante una estructura administrativa indefinida. Sin embargo, la diferencia estriba en que mientras esas entidades en la organización profesional las constituyen individuos, el de la diversificada son unidades de línea intermedia, por lo común llamadas “divisiones”, ejerciendo un impulso dominante hacia la fragmentación. Esta configuración difiere de las otras en cuanto a un aspecto importante; no es una estructura completa, sino parcial y que se superimpone sobre las otras. Cada división tiene su propia estructura. Una organización se divisionaliza, sobre todo debido por una razón: porque sus líneas de productos son diversificadas. Y esto tiende a ocurrir con más frecuencia en las organizaciones más grandes y maduras, las que han agotado todas las oportunidades - o se encuentran aburridas en sus mercados tradicionales. Dicha diversificación estimula a las organizaciones a reemplazar sus unidades funcionales por otras que estén basadas en el mercado, una por cada distinta línea de productos, como se ilustra en la figura sobre la organización diversificada, otorgando a cada una de ellas un grado considerable de autonomía para que maneje su propio negocio. El resultado es una forma limitada de descentralización en la cadena de mando. ¿Cómo se mantiene en la oficina central la semblanza de control sobre las divisiones? Alguna dirección de supervisión es utilizada, aunque ese tipo de medidas interfiere con la necesaria autonomía divisional, por lo que las oficinas centrales se valen de sistemas de control del desempeño, en otras palabras, la estandarización de resultados. Para diseñar estos sistemas de control, las oficinas centrales crean una pequeña tecnoestructura. Las oficinas centrales establecen mecanismos de apoyo para dotar de determinados servicios a las divisiones, tales como asesoría legal y relaciones públicas. Y puesto que el control de las oficinas centrales constituye un control externo, como se discutió en la primera hipótesis sobre el poder, la estructura de las divisiones tiende a acercarse a la forma tipo máquina.
2. 4. Organización burocracia profesional. Concepto y descripción de la estructura básica: La burocracia profesional es un tipo de estructura organizativa en la que el trabajo realizado por el núcleo de operaciones es estable (por lo que se normaliza) y complejo, lo que hace que tenga que ser controlado por quien lo ejecuta (descentralizado). Partiendo de estas dos características: normalización y descentralización, el mecanismo de coordinación que se utilice en estas organizaciones será la normalización de los conocimientos y de las habilidades, ya que es el único que permite la compatibilidad de los mismos; Y partiendo de que la normalización de los conocimientos y de las habilidades es el mecanismo de coordinación base en este tipo de organización se deduce que su correspondiente parámetro de diseño es la preparación y el adoctrinamiento. El trabajo del núcleo de operaciones: En el núcleo de operaciones el trabajo es desarrollado, dentro de la empresa, por profesionales formados y adoctrinados, los cuales tienen un amplio control sobre el trabajo que realizan con cierta independencia de sus compañeros, pero en una estrecha relación con el cliente. La complejidad del trabajo que realizan, los trabajadores de esta parte de la organización, se va atenuando con la repetición del mismo, pero sin llegar a adoptar la calificación de sencillo lo que garantizará la libertad de acción del profesional haciendo que sea difícil encontrarse con dos profesionales que apliquen los conocimientos de la misma forma. La preparación inicial necesaria para acceder al puesto suele recibirse durante años en una institución especializada, donde las habilidades y los conocimientos serán formalmente programados y de forma usual le sigue un largo periodo de formación o preparación practica en la que se lleva a cabo el adoctrinamiento (un ejemplo sería un médico que en primer lugar ha pasado por un proceso de formación en la facultad de medicina y luego por un proceso de formación practico en la residencia).
2.5. Organización Ad-hocracia. ¿Qué es la Ad-hocracia? La adhocracia es la ausencia de una jerarquía organizacional. Se trata de un concepto contrario a la burocracia. Se refiere al funcionamiento de organizaciones donde no existen jerarquías. Así, más bien, las decisiones son tomadas colectivamente. Es decir, haciendo uso de las capacidades de un equipo de trabajo, quienes de forma espontánea proponen y resuelven la solución de un problema. Las organizaciones que aplican la adhocracia requieren una metodología flexible y adaptativa de funcionamiento, aspecto opuesto a la burocracia, donde las decisiones son tomadas por una sola unidad de mando y bajan a la organización para que estos la ejecuten. Características del modelo de adhocracia
- Los expertos no pueden considerarse unidades autónomas, ya que dependen de la organización para definir pautas de coordinación entre los distintos momentos de los procesos de producción.
- La función de coordinación se transforma en una función crítica para garantizar el funcionamiento de los procesos productivos de la organización.
- Aunque buena parte de la coordinación se resuelve a través del ajuste mutuo, los niveles de conducción superiores e intermedios desarrollan nuevos mecanismos de regulación con participación de sistemas de influencias de autoridad.
- La mayor necesidad de coordinación requiere la articulación (con mayor intensidad y más ajustadamente) de los componentes de la organización promoviendo el desarrollo de procesos de trabajo con participación de expertos en los distintos espacios organizacionales La distribución del poder en las adhocracias
- El poder no sólo se distribuye poder en forma desigual, sino que esta distribución tiende a ser fluida, por lo menos en algunas partes de la organización.
- Esta situación se explica por las siguientes posibles razones: o porque el contorno de tales instituciones es altamente dinámico e inestable. o porque los procesos de producción cambian y producen nuevas situaciones relativas de habilidades entre los agentes.
2.6. Estructuras organizacionales emergentes. La administración y el contexto de la organización viene sufriendo en los últimos años, cambios profundos, sobre todo a partir de la segunda mitad de la última década del siglo pasado. Ellos sucedieron tanto a nivel macro-organizacional en aspectos económicos, políticos, sociales, ambientales, tecnológicos, etc. A nivel micro-organizacional, relacionada a las bases estratégicas, tácticas, estructurales y operacionales de las organizaciones. Estos cambios generales y específicos, representan criterios y características radicalmente diferentes de aquello que fue enseñado, aceptado y aplicado en la administración tradicional de las organizaciones. Tipologías Las tipologías de EOR son muy variadas, con fines ilustrativos presentamos algunas de ellas, las cuales serán clasificadas, para efectos didácticos, en dos bloques: el primero denominado de tipologías generales y el segundo denominado de tipologías específicas. Tipologías generales: Son aquellas que procuran agrupar las tipologías de redes, bajo criterios básicos y simples, observando que una EOR podría simultáneamente formar parte o tener características de más de una de las tipologías propuestas: a) En relación a la nacionalidad: la EOR podría ser clasificada en Local, cuando está constituida por organizaciones-socias de la misma nacionalidad; o Internacional, cuando está constituida por organizaciones-socias de diferentes nacionalidades. b) En relación al número: la EOR podría ser clasificada en Bi-red, cuando está constituida por solamente dos organizaciones-socias; o Poli-red, cuando está constituida por más de dos organizaciones-socias. c) En relación a la propiedad: la EOR podría ser clasificada en Privada, cuando está constituida por organizaciones-socias de dueño privado; o Publica, cuando está constituida por organizaciones-socias de dueño público. d) En relación a los procesos conjuntos: la EOR podría ser clasificada en Integrada, cuando está constituida por organizaciones-socias con procesos de negocios en varias áreas simultáneamente, ejemplo, finanzas, mercadotecnia, logística, etc.; o Especifica, cuando está constituida por organizaciones-socias con proceso de negocios en áreas o asuntos específicos, ejemplo, solamente logística.
En la formación Nuestro propósito es formas profesionales capaces de diseñar y desarrollar sistemas de software, así como especificar y evaluar configuraciones de sistemas de cómputo en todo tipo de organizaciones. Mientras un ejecutivo informativo no conozca lo suficiente de la administración y no está al día con los avances tecnológicos, su preparación no Sera buena. No es extraño, encontrar profesionalitos técnicos que ejecutan su trabajo de una forma bastante mejor que un licenciado en informática, pero esto se debe a que ellos van a la vanguardia, preparándose constantemente en los cursos, conferencias, viajando a otras partes de la república y adquiriendo conocimientos, los cuales los hace cada vez mejor en el desarrollo de sus funciones, dominando de esta manera puestos más altos que un ejecutivo en informática. En la responsabilidad Diseñar compiladores, sistemas operativos, instalar y evaluar redes de teleproceso. Evaluar, seleccionar e instalar equipo de cómputo. También existe integridad en los datos si estos son exactos y completos y se introducen en el sistema de cómputo, se procesan correctamente y no pierden su exactitud por errores, pero de nada le sirve a la gente saber que la información que a ella se refiere es correcta y completa, si también sabe que la información no está segura y protegida contra robo. El profesionalismo y otros valores El profesional informativo es de suma importancia ya que los datos o información son los recursos más valiosos en las organizaciones y aun que son intangibles, necesitan ser controladas y auditadas con el mismo cuidado que los demás inventarios de las organizaciones, entonces, la tarea del profesional informativo no solo consiste en el procesamiento electrónico de datos, sino también establecer controles y mecanismos de seguridad que permitan asegurar la información. En la educación los retos son mayores, ya que los proyectos, que existen con respecto a redomas educativas en la impartición de clases, se planean, que los sistemas de cómputo tengan una mayor injerencia en la educación de la república.
2.8. Observación, análisis crítico de formas de organizacionales reales. Organización Formal Es aquella basada en una división racional del trabajo que especializa órganos y funciones en determinadas actividades. Es la organización planeada o definida en el organigrama, consagrada por la dirección y comunicada en todos los manuales de la empresa. Es la organización formalizada de modo oficial. La organización formal es un sistema de tareas bien definidas, cada una de las cuales lleva en sí misma una cantidad especifica de autoridad, responsabilidad y obligación de rendir cuentas. Este conjunto de elementos se establece en forma consciente y minuciosa para permitir que los responsables de la empresa trabajen juntos con más efectividad y alcancen los objetivos. Organización Informal Los primeros conceptos fundamentales de la teoría de las relaciones humanas fueron expuestos por Roethlisberger y Dickson, ambos verificaron que el comportamiento de los individuos en el trabajo no podía ser comprendido de manera adecuada sino se consideraba la organización informal de los grupos, así como las relaciones entre la organización informal y la organización formal de la fábrica. Algunos patrones de relaciones encontrados en la empresa no aparecen en los organigramas: individuos que se identifican con otros, grupos que se rechazan etc. Los cuales constituyen la llamada organización informal, que se desarrolla a partir de la interacción impuesta y determinada por la organización informal. Organización Lineal o Militar Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarán a un sólo jefe. Ventajas:
- Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas.
- No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
- Es claro y sencillo.
- Útil en pequeñas empresas.
- La disciplina es fácil de mantener.
Organización staff Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, proporciona información experta y de asesoría. Ventajas:
- Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de dirección.
- Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especialización del staff. Desventajas:
- Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producir una confusión considerable en toda organización.
- Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.
- Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal. Organización por Comités Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto. Clasificación: ➢ Directivo; Representa a los accionistas de una empresa. ➢ Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman. ➢ Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la empresa. ➢ Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes sobre asuntos que les son consultados.
Ventajas:
- Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios.
- Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo aquella sobre una sola persona.
- Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
- Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados. Desventajas:
- Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías.
- Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo.
- En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones. Organización Matricial Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organización porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes. Ventajas:
- Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.
- Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos.
- Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario.
- Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad técnica. Desventajas:
- Existe confusión acerca de quien depende de quién, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.
- Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto.
- Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de tiempo.
- Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.