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1 ade introduccion al marketing
Tipo: Ejercicios
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¡No te pierdas las partes importantes!
1º GRADO ADE / TADE / I2ADE
2º GRADO DADE 1º GRADO Marketing
Profesor Coordinador: Ricardo Sellers Rubio
Curso 2018/
Introducción y objetivos de las clases prácticas
Este dossier recoge los enunciados de las prácticas de la asignatura Introducción al Marketing (cód. 22002) ,
impartida en 1º curso del Grado en ADE, TADE e I2ADE y 2º curso del Grado en DADE, y de la asignatura
Introducción al Marketing (cód. 21502) de 1º curso del Grado en Marketing para el curso académico 2018/2019.
Dichas prácticas se corregirán durante las clases destinadas a las mismas a lo largo del semestre.
En general, con estas prácticas se pretende que el alumno:
Se responsabilice de su aprendizaje, desarrolle su autonomía y sea activo construyendo su conocimiento : el alumno decide libremente trabajar las prácticas (consultando fuentes de información alternativas, indagando en aspectos concretos, razonando las respuestas y apoyándolas con datos) y también participar en su corrección.
Desarrolle el pensamiento crítico, actitudes colaborativas (intercambio de experiencias y opiniones con sus compañeros), destrezas profesionales y capacidad de autoevaluación : la corrección de las prácticas debe ser un proceso basado en el diálogo con el profesor y con el resto de compañeros, en el intercambio de información y en la búsqueda de una solución consensuada a partir de los datos – objetivos- disponibles.
Interactúe social y profesionalmente con su entorno : la mayoría de las prácticas abordan el estudio de casos reales de empresas que pertenecen a distintos sectores de actividad. Ello permite al alumno familiarizarse con la práctica empresarial, aplicando los conocimientos teóricos a situaciones reales. Además, en muchos casos se utilizan fuentes de información secundaria, especialmente publicaciones económicas, lo que contribuye a que el alumno se familiarice desde el principio de su formación académica con este tipo de fuentes de información.
Se comprometa con lo que hace, cómo lo hace y con los resultados que logra : el alumno conoce de antemano el sistema de evaluación de la asignatura. El alumno sabe que las prácticas son una parte de la asignatura que forma parte de la nota final. Además, el alumno sabe que si trabaja de forma regular y activa durante su corrección puede aumentar las probabilidades de superar la parte práctica de la asignatura y, en su caso, de conseguir una puntuación adicional que le permite mejorar el resultado obtenido en el examen.
A continuación, se presenta un cronograma orientativo del desarrollo de las clases prácticas. Este cronograma
constituye una guía general sobre el desarrollo de la asignatura, en ningún caso debe considerarse algo fijo o rígido,
sino que podrá alterarse y adaptarse en función del calendario laboral (ej., festividades, actos de inauguración, etc.),
de la distribución de las clases de teoría y práctica para cada grupo, y de cualquier otra circunstancia extraordinaria
que pueda producirse.
Curso 2018/
Resolución y corrección
Todas las prácticas de la asignatura, tanto las de entrega obligatoria como el resto, se corregirán en clase a partir,
exclusivamente, de las soluciones aportadas y debatidas por los alumnos. El profesor se limitará a asegurarse
de que se llega a una solución consensuada y correcta. A modo de guía, a continuación, se detallan algunos aspectos a
tener en cuenta para resolver las prácticas:
Fase preliminar : el alumno debe leer y estudiar el caso para tomar conciencia de la situación descrita en el mismo. Esta fase se desarrollará en casa o, excepcionalmente y en función del tiempo disponible, en clase.
Fase de trabajo individual y grupal: Se dejará entre 45-60 minutos de la sesión para trabajar en el aula la práctica correspondiente.
Fase de formación de opiniones, impresiones y juicios : el alumno debe llevar a cabo un trabajo individual de reflexión y resolución de las cuestiones principales. En esta fase, el alumno también debe identificar la información adicional necesaria para dar respuesta a las cuestiones planteadas. En caso de usar información adicional, el alumno debe detallar cuál o cuáles han sido las fuentes consultadas para que pueda valorarse su fiabilidad. En este sentido, existen numerosos enlaces y bibliografía recomendada en el programa de la asignatura (disponible en el UACloud).
Fase de contraste : los alumnos forman grupos de trabajo durante la clase práctica para poner en común sus respuestas. Se contrastan los resultados con los de otros compañeros, se sintetizan los mismos y se presentan de forma clara y razonada.
Fase de corrección: Se dejará entre 15-30 minutos para la corrección de la práctica en base al trabajo realizado por los alumnos. El profesor verificará que los alumnos que asisten realizan la práctica correspondiente mediante el procedimiento que considere oportuno (ej. preguntas, exposiciones, recogida de prácticas, etc.).
Cada profesor de práctica valorará exclusivamente a aquellos alumnos que se encuentren matriculados en sus grupos de práctica.
La asistencia a las clases prácticas y la participación activa en las mismas, permitirá a los alumnos que han entregado sus prácticas conocer el grado de acierto/error en sus respuestas, así como la justificación de las mismas.
Para poder asistir a las clases prácticas es OBLIGATORIO haber leído la práctica correspondiente con antelación.
Los alumnos que asistan a las clases prácticas deben copiar sus respuestas por escrito y realizar las anotaciones y correcciones pertinentes durante el desarrollo de la clase para que el profesor pueda comprobar que efectivamente se ha resuelto la práctica. Esto es especialmente relevante en el caso de las prácticas de entrega obligatoria, ya que permitirá a los alumnos conocer el grado de acierto/error en sus respuestas y, por tanto, la justificación de la nota obtenida.
Curso 2018/
Las clases prácticas se valorarán sobre un maximo de 5 puntos. Esta puntuación se podrá obtener mediante la
participación activa y continuada en las clases prácticas (máximo 1 punto) y/o la entrega de 2 prácticas (la número 7
y la número 12) a lo largo del curso (máximo 4 puntos).
valoración de este punto será realizada por el/la profesor/a de prácticas a lo largo del curso académico. Para poder puntuar en este apartado se exigirá una participación mínima del 80% de las clases de práctica. El profesor implementará los sistemas que estime convenientes para verificar que los alumnos cumplen el criterio mínimo de participación. La nota se publicará en el UA Cloud (Evaluación -> Controles -> Control Parcial “Participación Activa”).
referencia a la entrega a través del UA Cloud (Evaluación -> Controles -> Controles -> Entrega de práctica) de las prácticas 7 y 12 incluidas en este dossier. A continuación, se detalla el procedimiento y los plazos de entrega de dichas prácticas.
Los alumnos que quieran optar a conseguir la calificación derivada de la entrega de las prácticas obligatorias
( máximo 4 puntos de la nota final ), deberán entregar las 2 prácticas correspondientes siguiendo el procedimiento
descrito en este apartado. Cada una de ellas puntuará sobre un máximo de 2 puntos.
La entrega se realizará en grupos (mínimo 2 miembros y máximo 4 miembros). La nota obtenida será la misma para
todos los miembros del grupo. El profesor de prácticas podrá implementar procedimientos de control para
asegurarse de que todos los miembros del grupo han participado en la realización de todas las prácticas entregadas.
Las prácticas obligatorias se entregarán a través del UACloud en el control correspondiente abierto por el
profesor de prácticas unos días antes de la fecha límite de entrega (UACloud -> Evaluación -> Controles -> Entrega
de práctica).
IMPORTANTE: Las prácticas entregadas por cualquier otro canal (email, tutoría virtual, buzón) y/o fuera de los
plazos establecidos no serán tenidas en cuenta para su evaluación.
En concreto, las prácticas que deben entregarse y la fecha y hora límite para su entrega son las siguientes:
PRÁCTICA A ENTREGAR Fecha/Hora límite entrega
P7. Estrategia de Puerto de Indias Domingo 28/10/2018 – 23:59h
P12. Lego: Cuando no hay edad para jugar Domingo 02/12/2018 – 23:59h
Curso 2018/
Práctica 1. Ética en marketing
Autora: Ana Belén Casado Díaz
Objetivos de la práctica Reflexionar acerca de la ética en el marketing Fomentar el debate sobre la creación de necesidades que no existen mediante el empleo de técnicas de comercialización y el papel ¿co-responsable? del consumidor en dicho proceso
“Comprar, tirar, comprar” es un documental sobre obsolescencia programada, o lo que es lo mismo, la reducción deliberada de la vida de un producto para incrementar su consumo. Rodado en España, Francia, Alemania, Estados Unidos y Ghana, Comprar, tirar, comprar , hace un recorrido por la historia de una práctica empresarial que consiste en la reducción deliberada de la vida de un producto para incrementar su consumo porque, como ya publicaba en 1928 una influyente revista de publicidad norteamericana, “un artículo que no se desgasta es una tragedia para los negocios”.
El documental, dirigido por Cosima Dannoritzer y coproducido por Televisión Española, es el resultado de tres años de investigación, hace uso de imágenes de archivo poco conocidas; aporta pruebas documentales y muestra las desastrosas consecuencias medioambientales que se derivan de esta práctica. También presenta diversos ejemplos del espíritu de resistencia que está creciendo entre los consumidores y recoge el análisis y la opinión de economistas, diseñadores e intelectuales que proponen vías alternativas para salvar economía y medio ambiente.
En 1911 se anunciaban bombillas con una duración certificada de 2500 horas pero en 1924 los principales fabricantes pactaron limitar su vida útil a 1000.
El cártel que firmó este pacto, llamado Phoebus, oficialmente nunca existió pero en 'Comprar, tirar, comprar' se nos muestran pruebas documentales del mismo como origen de la obsolescencia programada.
Imagen: 30 años después de que Edison vendiera su primera bombilla, un anuncio en la revista ’Madrid Científico’ destacaba las bondades de una marca de bombillas con una duración certificada de 2500 horas
Fuente : Elaboración propia a partir de la siguiente información:
http://www.rtve.es/television/documentales/comprar-tirar-comprar/directo/
Curso 2018/
Práctica 2. Banco Santander: “Cuenta 1,2,3”
Autor: Ricardo Sellers Rubio
Objetivos de la práctica Examinar las características diferenciadoras de los servicios frente a los bienes Entender la importancia de la fidelización de clientes en entornos competitivos Profundizar en los conceptos de RSC y marketing 2.
Nueva guerra en la banca española por la fidelidad de los clientes
Cuando los tipos de interés están al 0%, los márgenes bajo mínimos y hay escaso volumen de negocio, la banca solo gana dinero con los buenos clientes que contraten cinco o más productos. Ana Botín, presidenta del Banco de Santander, ha dado un giro a la política comercial del banco al lanzar la Cuenta 1,2,3 para fidelizar buena parte de los 12,6 millones de clientes que ya tiene. En esta misma línea, el BBVA ha bajado el diferencial de su hipoteca hasta 1,25 puntos. El resto del sector puede sufrir porque será difícil seguir a los grandes.
Algunos han comparado la Cuenta 1,2,3 de Ana Botín con las supercuentas que Emilio Botín, entonces presidente del Santander, lanzó en 1989 con las que rompió el mercado al forzar a la competencia a lanzar productos similares. Los expertos consultados no creen que sea un movimiento con la misma capacidad de arrastre, pero sí marcará un hito.
“El Santander siempre ha sido el que ha tomado la iniciativa en las guerras pasadas. Y a los ataques se responde con contraataques, por lo que es previsible que haya reacciones”, apunta Joaquín Maudos, catedrático de Economía de la Universidad de Valencia.
Otros expertos, como Carmelo Tajadura, profesor y exdirectivo bancario, señala: “Los más débiles tendrán problemas para responder a este producto”. La firma de análisis bancario N+1 coincide con esta opinión y detalla que para “CaixaBank, Popular y Liberbank esta iniciativa supone entrar en un escenario negativo” si quieren ganar rentabilidad.
El producto es diferente a otros porque no busca tanto crecer en clientes sino fidelizar los que ya tiene el banco. En el Santander son conscientes de la enorme rotación que ha tenido por el mal servicio y la carestía de las comisiones. Ahora la estrategia es sacar provecho a sus clientes, a los que primarán si se vinculan con productos.
Pero esta estrategia no es nueva. Bankinter, ING Direct, EVO Bank tienen políticas similares. Rami Aboukhair, director general de Banca Comercial de Banco de Santander en España, considera que su proyecto va mucho más lejos y que es más completo que el de los competidores. “Esta cuenta la lanzamos en marzo de 2012 en Reino Unido y fidelizamos a cuatro millones de clientes. Conocemos muy bien el producto”, afirma.
Paula Papp, analista de banca de AFI, señala que “lo más interesante es que no tiene objetivos exclusivamente comerciales; buscar más la vinculación, algo que veremos en el futuro y que tiene mucho sentido cuando los clientes tienen más acceso a información por Internet y las nuevas tecnologías y son menos fieles a su banco de toda la vida”.
Manuel Romera, director del Sector Financiero de IE Business School, apunta: “A largo plazo, la fidelización es la única posibilidad de recurrencia en los beneficios”. Los expertos destacan que las entidades necesitan realizar venta cruzada de productos, ya sea en el pasivo, los depósitos, como en los créditos. Por eso encuentran similitud con el abaratamiento de la hipoteca del BBVA, que ha seguido a la de Bankinter, Kutxabank, ING Direct, y otras entidades. La diferencia con el Santander es que ha apostado por captar fondos, cuando ahora muchas entidades consideran que acumular pasivo no es rentable porque no hay dónde colocarlo.
Curso 2018/
La Cuenta 1,2,
La Cuenta 1,2,3 es la palanca clave de una estrategia pensada para liderar la nueva forma de hacer banca. Esta estrategia, que aspira a aumentar el número de clientes vinculados, pone el foco en mejorar la satisfacción del cliente y en ganarse su confianza, con una oferta más sencilla y más ajustada a sus necesidades.
La Cuenta 1,2,3 es una cuenta corriente para clientes particulares, que devuelve parte del importe de los recibos domiciliados y que, además, remunera con acciones Santander la contratación y uso de productos como tarjetas de crédito, seguros, préstamos, planes de pensiones o hipotecas. Esto implica que el cliente que se vincula se convierte, si lo desea, en accionista del banco. Las acciones que se entregan son adquiridas por el banco en el mercado y el cliente puede venderlas en cualquier momento, sin compromiso de mantenerlas.
Clientes nuevos y existentes pueden contratar esta cuenta desde el 25 de mayo de 2015. Para hacerlo, basta con domiciliar los ingresos (nómina, pensión, etcétera), usar la tarjeta de débito o crédito, domiciliar tres recibos y pagar una cuota mensual de tres euros. Con estos requisitos, el cliente ya recibe una acción de Banco Santander, y entra en el Mundo 1|2|3. A partir de ahí, se premia su vinculación con la entrega de más acciones (de uno a 30 títulos), en función de los importes que contrate en otros productos como planes de pensiones, seguros, préstamos e hipotecas, o el uso que haga de su tarjeta de crédito.
La Cuenta 1,2,3 ofrece una rentabilidad del 3% por tiempo indefinido y desde el primer euro para saldos a partir de 3.000 euros, con un máximo de 15.000 euros; un 2% si se mantiene en la cuenta un saldo de entre 2.000 y 3.000 euros; y un 1% para saldos entre 1.000 y 2.000 euros. Además, devuelve en efectivo entre el 1 y el 3% del importe de los recibos de gastos del hogar (agua, luz, teléfono) y seguros, gastos de educación (colegios, guarderías, universidades), ONGs y gastos en impuestos locales y seguros sociales, con un máximo de 110 euros mensuales en devoluciones.
La Cuenta 1,2,3 tiene un coste anual de 36 euros y otros 36 más que se pagan por la tarjeta de crédito, lo que exige al cliente mover ciertas cantidades para obtener rentabilidad. Maudos hace hincapié en las comisiones: “Si logra fidelizar al cliente colocándole más productos, la rentabilidad futura vendrá vía comisiones. Con márgenes muy reducidos, la banca cada vez cobrará más por sus servicios”.
Rami Aboukhair, director general de Banca Comercial de Santander España, subraya que “queremos ser el mejor banco para nuestros empleados, clientes, accionistas y para la sociedad. Nos proponemos liderar la nueva forma de hacer banca, de una manera sencilla, personal y justa. La Cuenta 1,2,3 es la palanca clave en este nuevo modelo basado en la confianza mutua y en generar relaciones a largo plazo con nuestros clientes”.
La Cuenta 1,2,3 para pymes y autónomos
Esta cuenta, basada en la cuenta 1,2,3 para particulares y lanzada al mercado en noviembre de 2015, bonifica mensualmente el 1% de las nóminas y pagos a la Seguridad Social; el 2% de los impuestos generales, y el 3% de los suministros básicos directamente relacionados con la actividad profesional. Tanto los clientes nuevos como los ya existentes pueden contratar este producto. El único requisito es ser una pyme o un autónomo con ingresos trimestrales superiores a los 9.000 euros, domiciliar el pago de nóminas o las cotizaciones a la Seguridad Social y hacer un determinado uso de las tarjetas del banco. Si se cumplen estas condiciones, las pymes y autónomos pueden acceder a esta cuenta con un pago mensual de 9 euros.
Con ello, los clientes podrán, además, beneficiarse de las ventajas de mundo 1,2,3 pymes. Entre otras, el acceso a financiación a corto plazo con unas condiciones preferentes, así como a una gama exclusiva de productos y de servicios tales como: el asesoramiento de especialistas en comercio exterior, condiciones especiales en terminales punto de venta y tarjetas de empresa, tanto de crédito como débito.
El máximo responsable de Santander en España, Rami Aboukhair, ha subrayado que la cuenta 1,2,3 para pymes establece relaciones a largo plazo con los clientes y premia su vinculación con el banco. "Con la estrategia comercial 1,2,3, nos hemos propuesto liderar la nueva forma de hacer banca, de una manera sencilla, personal y justa. El lanzamiento de la cuenta 1,2,3 Pymes complementa nuestra propuesta con un
Curso 2018/
Fuentes : El País (3/11/2015): “El Santander lanza la cuenta 1,2,3 para pymes y autónomos”. http://economia.elpais.com/economia/2015/11/03/actualidad/1446567979_728133.html El País (23/11/2015): “Santander lanza la Cuenta 1, 2, 3 para funcionarios, con más ventajas”. http://www.expansion.com/empresas/banca/2015/11/23/5653773246163f21478b4572.html El País (23/09/2015): “El Santander ‘roba’ 135.000 nóminas a los rivales con la cuenta 1,2,3”. http://economia.elpais.com/economia/2015/09/23/actualidad/1442999669_192338.html El País (23/05/2015): “Nueva guerra en la banca española por la fidelidad de los clientes”. http://economia.elpais.com/economia/2015/05/22/actualidad/1432325700_826635.html Banco de Santander (18/05/2015): “Santander lanza la Cuenta 1,2,3 en España y da un giro a su estrategia comercial para vincular más al cliente”. http://www.santander.com/csgs/Satellite?appID=santander.wc.CFWCSancomQP01&canal=CSCORP&cid= 03173237&empr=CFWCSancomQP01&leng=es_ES&pagename=CFWCSancomQP01/GSNoticia/CFQP01_GSN oticiaDetalleMultimedia_PT
Curso 2018/
Práctica 3. Relaciones con los clientes
Autora: Ana Belén Casado Díaz
Objetivos de la práctica Comprender la importancia de las relaciones con el cliente y de aportar un valor añadido al producto Analizar de forma crítica distintas estrategias de marketing centradas en el cliente Examinar el concepto de marketing de experiencias
Las empresas pueden crear relaciones con los clientes en muchos niveles, dependiendo de la naturaleza del mercado objetivo. La tendencia es crear relaciones más directas y perdurables con clientes seleccionados cuidadosamente. No se trata sólo de diseñar estrategias de marketing para atraer nuevos clientes y crear transacciones con ellos; se debe aplicar el mismo nivel de interés y relación con los clientes actuales y cultivar relaciones rentables a largo plazo con ellos. Además de relacionarse más profundamente con sus clientes, muchas empresas se están relacionando más directamente, especialmente a través de Internet. A continuación, se presentan algunos ejemplos de cómo las empresas llevan a la práctica la gestión de las relaciones con sus clientes.
Nescafé: “Un sueldo para toda la vida”
La marca Nescafé lleva años ofreciendo “un sueldo para toda la vida” a sus clientes. En 2013, por sexto año consecutivo, se puede participar a través de Internet, en la web ((www.nescafe.es/sueldo) o en Facebook (http://www.facebook.com/NescafeEspana) y por correo. En la web se pueden ver las bases relacionadas con la promoción y se muestran los vídeos con el testimonio de los ganadores del sueldo en las dos ediciones anteriores.
Carrefour: “El Club Carrefour”
En el año 2005, el grupo Carrefour desarrolló una estrategia de CRM ( Customer Relationship Management ) bajo el emblema de El Club Carrefour (www.carrefour.es/clubcarrefour). Para ser miembro del club, el cliente rellena un cuestionario con sus datos personales en cualquier hipermercado. Una vez tramitado, se le entrega una tarjeta de socio que permite, cada vez que se acude a los hipermercados y se muestre la tarjeta, acumular dinero en Cheques de Ahorro. El ahorro consiste, entre otros, en un 1% del importe de todas las compras en alimentación y productos frescos, droguería, perfumería y limpieza y comida de animales, en hipermercados Carrefour y www.carrefour.es; acumulación extra de hasta un 40% en los artículos señalados en hipermercados Carrefour, supermercados Carrefour Market y www.carrefour.es; y un 8% del importe repostado en Estaciones de Servicio Carrefour. Los descuentos se acumulan en una cuenta personal durante un periodo de tres meses. Pasado este tiempo, se recibe un ChequeAhorro con el importe de los descuentos acumulados en euros y que se pueden utilizar en futuras compras en Carrefour. Además, cada vez que se utiliza la tarjeta de El Club Carrefour en hipermercados Carrefour o supermercados Carrefour Market se pueden recibir cupones-descuento válidos para próximas compras.
McDonald’s: “McMenú Experiencias”
McDonald’s España ha lanzado una promoción de verano por la compra de cualquier McMenú, el consumidor recibe gratis una experiencia, sin sorteos ni letra pequeña. “McMenú Experiencias” (http://www.mcmenuexperiencias.com) estará vigente desde el 31 de mayo de 2013 hasta el 31 de julio de 2014 y presenta una selección de más de 60 experiencias por la compra de cualquier McMenú. Las experiencias se engloban dentro de diferentes actividades como aventura, gourmet, deportes, hobbies y belleza. Además, los consumidores más aventureros de McDonald’s pueden experimentar actividades tan atractivas como buceo, conducción de superdeportivos en circuito, kite surf, moto acuática, paintball, parapente o windsurf, entre muchas otras. “En estos momentos en los que los consumidores exigen cada vez más a las marcas, lanzamos esta nueva promoción con la que queremos que todos ellos disfruten al
Curso 2018/
La lectura anterior constituye un ejemplo de las numerosas iniciativas que han abordado multitud de empresas de diferentes sectores económicos con la finalidad de fidelizar y retener a sus clientes. A partir de la información suministrada, conteste a las siguientes cuestiones:
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Práctica 4. La guerra del café encapsulado
Autora: Ana Belén Casado Díaz
Objetivos de la práctica Familiarizarse con el desarrollo del análisis DAFO y su aplicación en la estrategia de marketing Profundizar en aspectos del análisis de la competencia y conocer su importancia dentro del plan de marketing
El gran negocio del café encapsulado
Decenas de compañías han sacado al mercado su propio sistema de cafetera con monodosis (ej., Nespresso, Tassimo, Senseo). Para cada cafetera hace falta comprar un tipo de cápsula y Nespresso, de Nestlé, es el líder del sector. Las ventas se han disparado un 30% anual de media en los últimos 10 años, desde que Nespresso emprendió una agresiva campaña para convertir el Nespresso, en principio un producto de oficina, en algo imprescindible entre los urbanitas chic. La compañía suiza lanzó su producto como un expresso casero comparable a los que se sirven en cafeterías.
Con más de 200 tiendas por todo el mundo y la página web, Nespresso ha vendido más de 20. millones de cápsulas desde que irrumpió en el mercado, en el año 2000. España es el tercer mercado de Nespresso, por detrás de Suiza y Francia, y además es el país que cuenta con mayor número de tiendas, 26 en total. Pero la pregunta es, ¿hasta cuándo durará el liderazgo?
El fenómeno de las cápsulas “compatibles”
En 2010, Sara Lee comenzó a comercializar dosis compatibles con las cafeteras Nespresso en supermercados de España, Francia y Holanda. Sara Lee pretendía “reventar” el sistema exclusivo de Nespresso, cuyas cápsulas solo se podían comprar en sus tiendas exclusivas o en Internet y amenazaba todo su modelo de negocio, ya que sus cápsulas compatibles eran más baratas (29 céntimos de euro cada una, frente a la horquilla de 34-39 según la variedad que cuesta la de Nespresso), y se vendían en los supermercados, y no en tiendas propias como en el caso de las auténticas. Entre la original y el sucedáneo, miles de millones en juego.
Nespresso demandó a sus rivales acusándolos de fabricar copias de las cápsulas originales a precios más baratos, violando la propiedad intelectual de Nestlé. “Nestlé ha invertido millones de euros en desarrollo e innovación de Nespresso durante muchos años”, señaló Richard Girardot, consejero delegado de la marca. “Así que cuando alguien sale con una mera copia del producto, tenemos que protegernos”, añadió.
La venta de las cápsulas de Marcilla en España, donde inicialmente se denominó L’Arôme Espresso, comenzó en mayo de 2011. “Creemos que hay una demanda muy interesante de personas que quieren comprar su café de cápsula al tiempo que compra el pan, la leche y los productos de cada día”, justificaba Mauro Schnaidman, presidente para el sur de Europa de Sara Lee. Entre los distribuidores, algunos de los más potentes: Hipercor, El Corte Inglés, Alcampo, Caprabo, Eroski, Carrefour, Ahorramás... No fabricarán para marca blanca, aseguraba entonces Schnaidman.
Original vs. Copia: la importancia de la protección
Los competidores alegaban que Nestlé intentaba cerrarles el mercado de uno de los segmentos de mayor crecimiento del negocio cafetero. Las cápsulas suponen entre un 20% y un 40% del valor de las ventas de café molido en el mercado europeo del café, que mueve más de 13.000 millones de euros, según datos de Euromonitor International. Como señalaba Jean-Paul Gaillard, encargado de desarrollar una versión biodegradable de la cápsula con la empresa Ethical Coffee, “los verdaderos márgenes del negocio están ahora en el café en cápsulas, pues básicamente vendes cinco gramos de café por cinco veces el precio de lo que obtendrías con el café molido normal”.
Curso 2018/
b. Desde el punto de vista del análisis de la competencia, ¿qué estrategia competitiva ha adoptado Sara Lee frente a Nespresso? ¿Cree que es adecuada? Razone su respuesta.
c. ¿Cuáles son las principales diferencias de la estrategia de marketing-mix de la empresa (producto, precio, distribución, comunicación) con respecto a la estrategia seguida por Nespresso? ¿Cree que dichas diferencias son coherentes con la estrategia competitiva adoptada? Razone su respuesta.
Curso 2018/
Práctica 5. Estrategia de McDonald’s
Autora: Ana Belén Casado Díaz
Objetivos de la práctica Familiarizarse con el desarrollo del análisis DAFO y su aplicación en la estrategia de marketing Profundizar en las distintas fases y elementos del plan de marketing
En los últimos años, McDonald’s, la compañía que convirtió la Big Mac en un icono de la cultura popular americana está viendo como su expansión se desinfla en el mercado que la hizo un gigante (EEUU), mientras se abren camino nuevas cadenas del denominado fast-casual como Shake Shack, Five Guys, Habit Restaurantes o la que fuera filial del grupo, la cadena Chipotle.
En 2015, Steve Easterbrook ocupó el cargo de consejero delegado del grupo, con una difícil misión, dar un giro a una empresa con una valoración de 87.000 dólares. La compañía se enfrentaba a una caída espectacular de las ventas, a medida que los consumidores optaban por una dieta más saludable. Algunos analistas se preguntaban si confiar en alguien que llevaba tanto tiempo en McDonald's era buena idea, dados los profundos cambios que la empresa tenía que acometer en todo el mundo. En EEUU, la cadena era (y es) objeto de críticas por su política salarial y porque sus productos se asocian a problemas de obesidad.
Causas de la crisis
Son varios los analistas que han insistido en que las causas de la bajada de las ventas en territorio estadounidense se deben a varios motivos. En primer lugar, a los clientes , ya que, si bien los millennials crecieron con el Happy Meal, a día de hoy no se sienten identificados con este tipo de restaurantes y han dejado de acudir a franquicias como esta. A muchos consumidores ya no les interesa consumir comida rápida: necesitan saber que se trata de alimentos frescos y saludables. La situación económica tampoco ayuda: los clientes de baja renta no gastan y los de alta van a los restaurantes más caros.
En segundo lugar, llama la atención la presencia de una mayor y mejor competencia. De hecho, McDonalds ha visto crecer a su alrededor a numerosos restaurantes de comida rápida con propuestas muy interesantes. Lo mismo ha sucedo con aquellas propuestas de comidas similares, procedentes de supermercados. Es decir, como coinciden los analistas del negocio de la restauración, el consumidor tiene ante sí multitud de opciones para elegir dónde comer, incluso cuando quieren hacerlo rápido y barato.
Como tercer indicador causante del deterioro de esta forma destaca su mala fama. Y es que durante décadas la cadena ha tenido que soportar campañas en contra sobre la calidad de sus productos, considerados poco saludables.
Finalmente, otra de las características de la evolución de la cadena de restaurantes más famosa del mundo es han sido las malas decisiones tomadas durante años. De hecho, los planes puestos en marcha para frenar las ventas, como eliminación de productos, modificación de menús y precios no han servido para lograr su propósito.
Giros estratégicos y cambios en el menú
La compañía es sinónimo de comida barata. Los nuevos competidores, por el contrario, tienen más atractivo para las jóvenes generaciones que prefieren pagar un poco más por un producto de mejor calidad y que además pueden personalizar a su gusto, como los burritos de Chipotle.
En los últimos años, McDonald's ha añadido productos como bocadillos de pollo, ensaladas y frutas, alitas de pollo y wraps, creando un menú más extenso que ralentiza el servicio, según sus críticos. Pero la imagen de los más de 36.000 restaurantes del grupo está construida en torno a la hamburguesa y las patatas fritas. Los comentarios mordaces que hacen los consumidores en las redes sociales, que se
