¡Descarga Introducción a la Administración: Conceptos Básicos y Funciones y más Apuntes en PDF de Administración de Empresas solo en Docsity!
Definición de administración y teorías
administrativas
La definición de administración se encuentra a través del análisis de las funciones que la
conforman como proceso, siendo estas las de planear, organizar, dirigir y controlar los
recursos de que dispone con el propósito de alcanzar ciertos objetivos de tipo
económico o social.
Las teorías administrativas son propuestas que recogen las ideas de un autor
(investigador), o un grupo de autores, alrededor de cómo debe funcionar la
administración, de tal modo que alcance una mayor efectividad en la consecución de los
logros que persigue.
Para poder entender la administración se debe conocer la perspectiva de la historia de su
disciplina, los hechos acerca de lo que ha pasado en situaciones similares anteriores, y
relacionarlas con otras experiencias y otros conocimientos actuales. Por eso la
importancia de conocer la historia y origen de la administración.
La administración aparece desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad. El
surgimiento de la administración es un acontecimiento de primera importancia en la
historia social en pocos casos, si los hay, una institución básicamente nueva, o algún
nuevo grupo dirigente, han surgido tan rápido como la administración desde principios
del siglo XX. Pocas veces en la historia de la humanidad una institución se ha
manifestado indispensable con tanta rapidez.
La administración, que es el órgano específico encargado de hacer que los recursos sean productivos, se hace con la responsabilidad de organizar el desarrollo económico, refleja el espíritu esencial de la era moderna y, es en realidad, indispensable y esto explica por qué, una vez creada, creció con tanta rapidez. Definiciones de administración por distintos autores Clushkov : “ Es un dispositivo que organiza y realiza la transformación ordenada de la información, recibe la información del objeto de dirección, la procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la gestión, realizando este proceso continuamente ”. Guzmán Valdivia I : “ Es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración de otras personas para obtener determinados resultados ”. F. L. Brech : “ Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado ”. D. Mooney : «La administración es el arte y la técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana ”. Y contrapone esta definición con la que da sobre la organización como: “la técnica de relacionar los deberes o funciones específicas en un todo coordinado”. Peterson and Plowman : “ Una técnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propósitos y objetivos de un grupo humano particular ”. Koontz and O’Donnell , consideran la Administración como: “ la dirección de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes ”.
P. Terry : “ Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno ”. Tannenbaum : “ El empleo de la autoridad para organizar, dirigir y controlar a subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa ”. Henry Fayol (considerado por muchos como el verdadero padre de la administración moderna), dice que “ administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar ”. Morstein Marx , la concibe como: “ Toda acción encaminada a convertir un propósito en realidad positiva… es un ordenamiento sistemático de medios y el uso calculado de recursos aplicados a la realización de un propósito ”. M. Fernández Escalante : “ Es el conjunto de principios y técnicas, con autonomía propia, que permite dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos hacia objetivos comunes ”. Reyes Ponce : “ Es un conjunto de sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social ”.
Cada una de las anteriores definiciones, si las analizamos con detalle, nos llevarán a
penetrar en la verdadera naturaleza de la administración y en sus propiedades
distintivas. Como tales, las definiciones son válidas para toda clase de administración
(Privada, Pública, Mixta, etc.) y para todos los tipos de organización (industriales,
comerciales o de servicios)
Definición de Administración
Administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que,
trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos.
Esta definición básica debería ampliarse:
Cuando se desempeñan como administradores, los individuos deben ejercer las
funciones administrativas de: planeación, organización, dirección y control.
La administración se aplica a todo tipo de organizaciones.
Se aplica a administradores de todos los niveles organizacionales.
La intención de todos los administradores es la misma: generar un superávit.
La administración persigue la productividad, lo que implica la eficacia y la
eficiencia.
Todos administran organizaciones, a las que definiremos como un grupo de personas que trabajan en común para generar un superávit. En las organizaciones comerciales, este superávit son las utilidades. En las organizaciones no lucrativas, tales como las filantrópicas, el superávit puede estar representado por la satisfacción de necesidades.
Ciencia: Es un conocimiento organizado. La característica esencial de cualquier ciencia
es la aplicación del método científico al desarrollo del conocimiento.
Enfoque científico: Requiere conceptos claros, imágenes mentales de cualquier cosa
formadas mediante generalizaciones a partir de particularidades. Éstos términos deben
ser exactos, pertinentes a los que se están analizando e informando tanto para el
científico como para el practicante. El método científico incluye la determinación de
hechos a través de la información. Después de clasificarlos y analizarlos los científicos
Funciones del administrador
Al estudiar qué hace un administrador es de gran utilidad comprender las funciones de
la administración, proceso administrativo: planeación, organización, dirección y control;
en torno a las cuales pueden agruparse los conocimientos que se hallan en la base de
esas funciones. Es por ello por lo que los principios, conceptos, teorías y técnicas de la
administración se organizan en esas cuatro funciones.
Planeación
Comprende la selección de misiones o propósitos y los recursos a utilizar. La
herramienta que provee la administración es el plan de negocios. Requiere la toma de
decisiones, es decir, escoger entre diversos cursos de acción futuros. Así los planes
proporcionan un enfoque racional para objetivos seleccionados de antemano. Además,
implica innovación administrativa y permite salvar la brecha que nos separa del sitio a
donde queremos ir. Hace posible que ocurran cosas que de otra manera no hubieran
sucedido. La planeación es un proceso que requiere un esfuerzo intelectual; requiere una
determinación consistente de los cursos de acción y que las decisiones se basen en
propósitos, conocimientos y estimaciones consideradas.
Importancia de la planeación Propicia el desarrollo de la empresa. Reduce al máximo los riesgos. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
« Planear es función del administrador, aunque el carácter y la amplitud de la
planeación varían con su autoridad y con la naturaleza de las políticas y planes
delineados por su superior «.
El reconocimiento de la influencia de la planeación ayuda en mucho a aclarar los
intentos de algunos estudiosos de la administración para distinguir entre formular la
política (fijar las guías para pensar en la toma de decisiones) y la administración, o entre
el director y el administrador o el supervisor. Un administrador, a causa de su
delegación de autoridad o posición en la organización, puede mejorar la planeación
establecida o hacerla básica y aplicable a una mayor proporción de la empresa que la
planeación de otro. Sin embargo, todos los administradores desde, los directores hasta
los jefes o supervisores planean lo que les corresponde. El siguiente esquema nos
muestra más claramente esta división.
Elementos de la planeación Los propósitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social. La investigación. Aplicada a la planeación la investigación consiste en la determinación de todos los factores que influyen en el logro de los propósitos, así como de los medios óptimos para conseguirlos. Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.
Las estrategias. Cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas. Políticas. Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organización. Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución. Presupuestos. Es un plan ordenado y sistemático expresado en valor monetario o unidades de medida que abarca el ej. Económico y sus respectivos subperíodos y cubre todas las operaciones de las organizaciones.
Tipos de presupuesto
o Presupuesto de ventas o Presupuesto de compras o Presupuesto de producción o Presupuesto económico general o Presupuesto financiero o Presupuesto cash flow (flujo de fondo)
Control presupuestario
Consiste en la comparación de las cifras presupuestarias con las reales. Las
comparaciones en el presupuesto se realizan con:
o El presupuesto original anual o El presupuesto ajustado realizado en períodos predeterminados o El presupuesto ajustado realizado en períodos no preestablecidos
Las comparaciones permiten establecer si los desvíos o variaciones están o no bajo
control o están sujetos a decisiones propias de la gestión.
Procedimientos. Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo. Análisis FODA
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación
actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico
preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y
políticas formulados.
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts,
Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar
distinguir lo principal de lo accesorio, ya sea en una discusión, una decisión o donde
sea.
Claro que la relevancia de algo depende de dónde estemos parados, y este concepto de
relatividad es importante. La higiene de los baños puede ser clave en un Hospital o un
Hotel. El orden en el que se hacen los pasos al efectuar una compraventa no es tan
importante como los pasos que toman los bomberos para apagar un incendio. La
disciplina y la autoridad formal son dejadas de lado en muchas empresas de la «Nueva
Economía»… pero a un ejército en batalla eso puede costarle la vida. Es por eso que
quien hace un análisis FODA debe conocer el negocio (ni más ni menos que saber de lo
que está hablando).
Filtrados los datos sólo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido común, podemos
construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo):
Positivas Negativas Exterior Oportunidades Amenazas Interior Fortalezas Debilidades
Quien haya inventado el Análisis FODA eligió para cada intersección una palabra: así la
intersección de “bueno” y “exterior” es una oportunidad, mientras que las cuestiones
“positivas” del “interior” de nuestra empresa son una fortaleza, y así sucesivamente.
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fácil como parece.
Es fácil decir que, desde el punto de vista de la Ferrari, M. Schumacher es una fortaleza
(interna), y que si M. Hakkinen se queda sin empleo en su escudería, será una
Oportunidad (externa) para la Ferrari. Pero el control de un recurso escaso (petróleo) o
un proveedor exclusivo están físicamente fuera de mi empresa… y, sin embargo, son
Fortalezas. La clave está en adoptar una visión de sistemas y saber distinguir los límites
de este. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposición física de los factores, sino el
control que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja definición de límite: lo que me
afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta, pero está fuera de mi control,
es ambiente (externo).
Únicamente nos queda la dimensión positivo/negativo, que aparentemente no debería
ofrecer dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios
está lleno de maniobras, engaños, etc. En la Segunda Guerra Mundial, el Eje estaba feliz
de que el desembarco de los Aliados fuera en Calais, porque tenía muchas fortalezas en
ese caso. Pero el día D fue en Normandía y por eso hoy el mundo es lo que es.
Las circunstancias pueden cambiar de un día para el otro también en el interior de la
empresa: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave
Debilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia). Y la Debilidad de tener a
un empleado próximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologías
puede revelarse como Fortaleza demasiado tarde… cuando se retira y nos damos cuenta
de que dependíamos de él porque era el único que sabía “dónde estaba todo” y “cómo se
hacen las cosas”.
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas. Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la
vida para enfrentar a un enemigo más pesado; pasar a un empleado desestructurado y
extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la línea de fuego de atención al
público. Las posibilidades son muchas.
Y esos son los tres pasos necesarios para analizar la situación actual de la organización
mediante el Análisis FODA.
Organización
es la parte de la administración que supone el establecimiento de una estructura
intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar en una empresa. La
estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar la asignación de todas las
tareas necesarias para los cumplimientos de las metas, asignación que debe hacerse a las
personas mejor capacitadas para realizar esas tareas.
El propósito de una estructura organizacional es contribuir a la creación de un entorno
favorable para el desempeño humano. Se trata entonces del instrumento administrativo,
y no de un fin en sí mismo. Aunque en la estructura deben definirse las tareas por
realizar, los papeles deben diseñarse tomando en cuenta las capacidades y motivaciones
del personal disponible.
En este sentido, la organización consiste en:
- La identificación y clasificación de las actividades requeridas.
- La agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos.
- La asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad necesaria para supervisarlo.
- La estipulación de coordinación horizontal (en un mismo o similar nivel organizacional) y vertical (entre las oficinas generales, una división y un departamento, por ejemplo) en la estructura organizacional.
Una estructura organizacional debe diseñarse para determinar quién realizará cuáles
tareas y quien será responsable de qué resultados; para eliminar los obstáculos al
desempeño que resultan de la confusión e incertidumbre respecto de la asignación de
actividades, y para tender redes de toma de decisiones y comunicación que respondan y
sirvan de apoyo a los objetivos empresariales.
Para la mayoría de los administradores el término Organización implica una estructura
de funciones o puestos intencional y formalizada.
Estructura intencional de funciones significa que las funciones que se pide cumplir a las
personas deben diseñarse intencionalmente para garantizar la realización de las
actividades requeridas y la adecuada correspondencia entre estas a fin de que los
individuos puedan trabajar fluida, eficaz y eficientemente en grupos.
Muchos administradores hacen un uso deliberado de las organizaciones informales
como canales de comunicación y vías para influir en la moral de los empleados.
Niveles organizacionales y tramo de administración
Si hay niveles organizacionales es porque existe un límite para el número de personas
que un administrador puede supervisar efectivamente, límite que, sin embargo, varía de
acuerdo con cada situación.
Un tramo de administración amplio se asocia con un número reducido de niveles
organizacionales; un tramo estrecho, con muchos niveles.
Ventajas de la planeación de la organización
La planeación de la estructura organizacional ayuda a determinar las necesidades
futuras de personal y los programas de capacitación requeridos. Si se ignora qué
personal administrativo se necesitará y la experiencia que se deberá demandar, una
empresa no podrá reclutar personal ni capacitarlo inteligentemente.
Además, la planeación de la organización puede revelar debilidades. La duplicación de
esfuerzos, la confusión en cuanto a las líneas de autoridad, la desmedida prolongación
de las líneas de comunicación, los excesos de papeleo y la obsolescencia de ciertas
prácticas se perciben más claramente cuando la estructura organizacional real se
compara con la deseable.
Definición de cultura organizacional
La cultura es el patrón general de conducta, creencias y valores que sus miembros
comparten. Se le puede inferir de lo que la gente dice, hace y piensa en el contexto de
una organización. Implica la adquisición y transmisión de conocimientos, creencias y
patrones de conducta en el transcurso del tiempo, lo que significa que la misma es
estable y no cambia rápidamente.
Organización con tramos estrechos
Ventajas:
- Estrecha supervisión.
- Estricto control.
- Rápida comunicación entre subordinados y superiores. Desventajas:
- Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados.
- Muchos niveles administrativos.
- Altos costos a causa de los numerosos niveles.
- Excesiva distancia entre el nivel más bajo y él más alto.
Organización con tramos amplios
Ventajas:
- Los superiores se ven obligados a delegar.
- Se deben establecer políticas claras.
- Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccionados. Desventajas:
- Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos de botella en las decisiones.
- Riesgo de pérdida de control para el superior.
- Se requiere de administradores de calidad excepcional.
Organización con tramos en equilibrio
La organización con tramos en equilibrio se da cuando es adecuada a la eficacia de la
empresa.
Elementos de la estructura
- El núcleo operativo : abarca a aquellos miembros, los operarios, que hacen el trabajo básico relacionado directamente con la producción de bienes y servicios.
- La línea media : va desde los altos gerentes, a los supervisores de contacto (capataces de planta). En una supervisión directa, el gerente de línea media ejecutaría las siguientes tareas: recoger información retroalimentada de su propia unidad y enviar parte de esta a los gerentes que se encuentran por encima de él; intervenir en la corriente de decisiones; ante problemas o propuestas de cambio, se ocupará de lo que le competa y el resto lo elevará al nivel superior.
- La cumbre estratégica : está integrada por aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la organización (director general y gerentes de alto nivel). La cumbre esta encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva. Aquí, los gerentes efectúan la supervisión directa, administran las condiciones fronterizas de la organización (las relaciones con su ambiente), y formulan estrategias. Entre ellos, la coordinación se da por medio del ajuste mutuo. Consejo Legal está localizado cerca de la dirección, ya que sirve directamente a la cumbre estratégica.
- La tecnoestructura : aquí están los analistas. Es efectiva solo cuando pude usar sus modelos analíticos, para hacer más efectivo el trabajo de otros. Está formada por analistas encargados de la adaptación (cambiar la organización para adecuarla al cambio ambiental), y por analistas encargados del control (estabilizar y estandarizar esquemas de actividad en la organización). En una organización muy desarrollada, la tecnoestructura puede desempeñarse en todos los niveles de la jerarquía. Se podría decir que cuando más estandarización usa una organización, más confía en su tecnoestructura.
- El staff de apoyo : es una unidad que existe para dar apoyo a la organización. Se diferencia de la tecnoestructura en que no se ocupa de estandarización ni tampoco es consejero (aunque puede actuar como tal). Son ejemplos de staff de apoyo: relaciones públicas, estafeta de correo, cafetería, etc. Cabe preguntarse por qué las grandes organizaciones se suministran sus propios servicios de apoyo, en lugar de adquirirlos de proveedores externos. Y la respuesta está en que de esa manera pueden ejercer un estrecho control sobre los mismos, como así también reducir la incertidumbre de
debe haber un buen coordinador, el temario a tratar debe ser conocido de antemano, las reuniones deben ser lo más breve posibles, etc. Así y todo, la experiencia demuestra que las mismas son casi siempre ineficientes.
- La estructura organizacional y la organización informal : al definir la estructura organizacional, se debe tener en cuenta a la organización informal, con sus grupos, líderes, conflictos, etc. Debe haber un constante ajuste entre ambas.
Delegación
Es la transferencia de la realización de una tarea determinada en un subordinado. Según
Harold Koontz la delegación de autoridad es investir de autoridad a un subordinado para
que tome decisiones.
El proceso de delegación de autoridad es la determinación de los resultados esperados
de un subordinado, asignación de tareas, delegación de autoridad para la realización de
estas tareas y atribución de responsabilidad por el logro de tales tareas.
Centralización: Ocurre cuando existe poca delegación, de tal forma que pocas
personas concentran la mayor parte de tareas de la organización.
Esto suele ocurrir en empresas pequeñas de tipo familiar, en las que por lo general una o
pocas personas se ocupan de tomar la mayor parte de las decisiones empresarias.
Según Fayol, sin usar el término centralización de autoridad, se refiere al grado en que
la autoridad está concentrada o dispersa. Las circunstancias individuales determinarán el
grado que “dará la mejor producción laboral”.
Descentralización: Es la delegación de decisiones. Determina la estructura vertical de
la organización.
Funciones típicamente descentralizadas: venta, producción, compras, confección del presupuesto anual, desarrollo de nuevos productos, etc. Funciones típicamente centralizadas: fijación de objetivos organizacionales, control, decisiones estratégicas, decisiones de inversión, relaciones exteriores, etc.
Departamentalización
Es la delegación de actividades operativas. Determina la estructura horizontal de la
organización. Está ligada a la especialización. Para departamentalizar hay que tener en
cuenta el grado de interdependencia entre los sectores que se han definido, y la
coordinación que se requiere entre ellos.
Tipos de departamentalización:
Por funciones: comercialización, producción, finanzas, etc. Por procesos: estampado, soldado, pintado, armado, etc. Por productos: empresas que fabrican distintos productos (café, leche, chocolate, etc.) Por área geográfica: planta Bs.As., planta Tucumán, planta Santa Fe, etc. Por tipo de clientes o canal de distribución: mayoristas, minoristas, etc. Por tiempo: turno mañana, turno noche, etc.
Fuerzas ejercidas por cada una de las partes de la organización:
La cumbre estratégica : hacia la centralización (más control sobre las decisiones); coordinar por supervisión directa. Así surge la configuración “estructura simple”. La tecnoestructura : hacia la estandarización (preferentemente de procesos de trabajo), y principalmente diseño de las normas. Así, cuando se dan estas condiciones, surge la configuración “máquina burocrática”. El núcleo operativo : minimizar la influencia de los administradores, coordinar por estandarización de habilidades. De esta manera se propicia la descentralización horizontal y vertical. Surge la configuración “burocracia profesional”. La línea media : sustraer hacia abajo parte del poder que ejerce la cumbre, y sustraer hacia arriba parte del poder que ejerce el núcleo operativo; coordinar por estandarización de productos. Así surge la configuración “estructura divisionalizada”. El staff de apoyo : gana la mayor influencia en la organización cuando se le pide su colaboración para la toma de decisiones; coordinar por ajuste mutuo. Así, cuando las condiciones favorecen esta tendencia a colaborar, surge la configuración “adhocracia”.
Cinco tendencias en la organización.
Las cinco configuraciones estructurales:
Estructura simple (la “no estructura”)
Estructura sin sofisticaciones. No hay tecnoestructura o esta es muy limitada en sus dimensiones. Staff de apoyo reducido. Se trata de no depender de él. Floja división del trabajo. Pequeña jerarquía gerencial. Se usan al mínimo los elementos normativos, de planeamiento, etc. (elementos formales). Es una estructura orgánica. La coordinación se logra por la supervisión directa. La parte más importante es el ápex estratégico (generalmente una persona). Centraliza poder y decisiones. Factores contingentes: joven, pequeña, sistema tecnológico no sofisticado, contexto dinámico y simple, organización que no está a la moda.
La Estructura Simple. Máquina burocrática:
Tareas operativas rutinarias muy especializadas. Procedimientos muy formalizados en el núcleo operativo. Proliferan las normas, reglas, procedimientos, y comunicaciones formales. Unidades de gran tamaño en el núcleo operativo. La cumbre no centraliza la toma de decisiones. Estructura administrativa elaborada, con clara distinción de funciones de staff y de línea. Coordinación por medio de estandarización de procesos de trabajo (por lo que es fundamental la tecnoestructura). Al ser una estructura que genera muchos conflictos, existe una obsesión por el control. Se trata de eliminar al máximo las incertidumbres para que la organización marche en orden.
Lo que debe incluir el manual es: contenido, objetivo del manual, objetivos y políticas
de la organización, jerarquía, autoridad, control, misiones y funciones, atribuciones,
delegación, reemplazo, información, relaciones, responsabilidad, organigrama, y
regímenes de autorizaciones.
Organigrama
El organigrama es la representación gráfica que muestra determinados aspectos de la
organización, ya que únicamente indica la forma en que se relacionan los distintos
departamentos por medio de líneas de autoridad.
La descripción de cargos complementa la falta de información, ya que permite precisar
el contenido y las relaciones de las distintas posiciones definidas en el organigrama. Es
una descripción escrita de las relaciones de autoridad y los principales deberes del cargo
y sus requisitos, etc.
Elementos por representar:
Posición o cargo: representa el conjunto de actividades agrupadas de acuerdo con algún criterio de departamentalización y que se asignan a una unidad orgánica o persona. se representa gráficamente mediante un rectángulo, donde se coloca la denominación del departamento y/o nombre y jerarquía del jefe. los organismos no lineales, “staff” o de asesoramiento, se representan fuera de la pirámide jerárquica. Relaciones entre cargos: muestra la relación de autoridad jerárquica mediante líneas continuas que unen las distintas posiciones, y la autoridad funcional o “staff” mediante una línea de trazo partido.
Propósitos:
Como medio de información:
ubican la posición de cada participante y su relación con el resto, facilitan la instrucción de quienes ingresan en la organización, muestran los puestos, sectores y departamentos y los órganos colectivos, definen los niveles de la jerarquía formal, identifican las relaciones de autoridad lineal y de asesoramiento, especifican divisiones geográficas, por productos o mercados.
Como medio de análisis:
proveen una visión global de la organización, permiten relevar la estructura vigente y proyectar nuevas estructuras, facilitan la comparación de distintas estructuras, ponen de manifiesto debilidades estructurales.
Sociograma : mediante este se grafican las interacciones sociales del grupo.
Dirección
La función administrativa de la dirección es el proceso que consiste en influir en las
personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y
grupales. Tal como quedara de manifiesto en las exposiciones sobre esta función, las
ciencias de la conducta realizan su mayor contribución a la administración justamente
en esta área.
Aunque se hace énfasis en las tareas de los administradores referentes al diseño de un
ambiente interno que permita el alto desempeño de las organizaciones, no se debe
ignorar que los administradores se ven obligados a operar también en el ambiente
externo de las empresas. Es evidente que los administradores no pueden desempeñar
correctamente sus tareas si no comprenden y se muestran sensibles a los muchos
elementos del ambiente externo (factores económicos, tecnológicos, sociales, políticos y
éticos) que afectan a sus áreas de operación. Además, en la actualidad muchas
organizaciones operan en diferentes países.
Por medio de la función de la dirección, los administradores ayudan a las personas a
darse cuenta de que pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial y contribuir
al mismo tiempo al cumplimiento de los propósitos de la empresa. Por lo tanto, los
administradores deben conocer los papeles que asume la gente, así como la personalidad
e individualidad de esta.
Los administradores asumen la responsabilidad de emprender acciones que permitan a
los individuos realzar sus mejores contribuciones al cumplimiento de los objetivos
grupales.
Jerarquía De Las Necesidades – Maslow
Maslow concibió las necesidades humanas bajo la forma de una jerarquía, la que va de
abajo hacia arriba.
Las necesidades en orden ascendente de importancia son:
- Necesidades fisiológicas: necesidades básicas para el sustento de la vida humana, tales como alimentos, agua, calor, abrigo y sueño. En tanto no sean satisfechas, las demás no motivarán a los individuos.
- Necesidades de seguridad: necesidades para librarse de riesgos físicos y del temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo.
- Necesidades de asociación o aceptación: como seres sociales, los individuos tienen la necesidad de pertenencia, de ser aceptados por los demás.
- Necesidades de estimación: una vez que los individuos satisfacen sus necesidades de pertenencia, tienden a desear la estimación tanto propia como de los demás. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, categoría y seguridad en uno mismo.
- Necesidad de autorrealización: se trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser, de optimizar el propio potencial.
Supuestos de la teoría Y:
- El esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso.
- El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para producir esfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas ejercen autodirección y autocontrol a favor de los objetivos con los que se comprometen.
- El grado de compromiso con los objetivos está en proporción con la importancia de las recompensas asociadas con su cumplimiento.
- En las condiciones adecuadas, los seres humanos aprenden no sólo a aceptar responsabilidades, sino también a buscarlas.
- La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación y creatividad en la solución de problemas se halla ampliamente distribuida en la población.
- En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales de los seres humanos se utilizan sólo parcialmente.
Es evidente que los dos supuestos difieren entre sí. La teoría X es pesimista y rígida; de
acuerdo con ella, el control es fundamentalmente externo (de superior a subordinado).
Por el contrario, la teoría Y es optimista, dinámica y flexible, remarcando la
autodirección y la integración de las necesidades individuales a las demandas
organizacionales.
Estas teorías son visiones diferentes acerca de los seres humanos. Los administradores
deben reconocer las capacidades y limitaciones de las personas, y ajustar la conducta
según lo demande la situación.
Motivación
Motivación es un término que se aplica a una serie de impulsos, deseos, necesidades y
fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus empleados es decir que
realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos e inducir a los subordinados
a actuar de determinada manera. Las motivaciones de un individuo pueden ser
sumamente complejas, y en ocasiones contradictorias. Una persona puede desear
obtener bienes y servicios materiales, al mismo tiempo que desea autoestima, estatus,
una sensación de realización, etc..
Motivadores
Los motivadores son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeño.
Mientras que las motivaciones son reflejo de deseos, los motivadores son las
recompensas o incentivos que intensifican el impulso a satisfacer esos deseos. Son los
medios por los cuales es posible conciliar necesidades contrapuestas o destacar una
necesidad para darle prioridad sobre otra; obviamente influyen en la conducta del
individuo. Los administradores deben interesarse en los motivadores y utilizar su
inventiva para utilizarlos, ya que las personas satisfacen sus deseos en formas muy
variadas. Ellos deben hacer uso de los motivadores que induzcan a la gente a
desempeñarse efectivamente a favor de la empresa.
Teoría Motivacional De La Expectativa – Vroom
Vroom sostuvo que la gente se sentirá motivada a realizar determinadas cosas a favor
del cumplimiento de una meta si está convencida del valor de ésta y si comprueba que
sus acciones contribuirán efectivamente a alcanzarla.
La teoría de Vroom postula que la motivación de las personas a hacer algo estará
determinada por el valor que otorguen al resultado de su esfuerzo multiplicado por la
certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudarán al cumplimiento de una meta. En
otras palabras, sostiene que la motivación es producto del valor que un individuo
atribuye a una meta y la posibilidad de que la vea cumplida.
La teoría de Vroom podría formularse:
Donde fuerza es la intensidad de la motivación, valencia es la intensidad de la
preferencia del individuo por un resultado y expectativa, la probabilidad de que cierta
acción conduzca al resultado deseado.
La rejilla administrativa
Uno de los enfoques más conocidos para la definición de los estilos de liderazgo es la
rejilla administrativa, creada hace unos años por Robert Blake y Jane Mouton. Con base
en la importancia de que los administradores pongan interés tanto en la producción
como en las personas. Se ha usado ya como un medio para la identificación de varias
combinaciones de estilos de liderazgos.
