¡Descarga Guia Teoria neoclasica y más Apuntes en PDF de Administración de Empresas solo en Docsity!
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL MARÍTIMA DEL CARIBE
VICERRECTORADO ACADÉMICO
DIRECCIÓN DOCENTE
ENFOQUE NEOCLASICO DE LA ADMINISTRACION.
Teoría Neoclásica de la Administración y Las Implicaciones del Enfoque Neoclásico. Tipos de Organización
OBJETIVO:
Presentar al estudiante el enfoque neoclásico para que identifique los fundamentos e implicaciones de la teoría neoclásica de la administración como escuela operacional y su énfasis en los objetivos y resultados.
CONTENIDO:
Enfoque Neoclásico de la Administración.
Antecedentes, representantes, características, principios del enfoque neoclásico en la organización (división del trabajo, especialización, jerarquía, distribución de la autoridad y la responsabilidad). Centralización Vs. Descentralización: definición, características, ventajas y desventajas. La organización lineal: definición, características, ventajas y desventajas. La organización funcional: definición, características, ventajas y desventajas. El staff y el comité: definición, características, ventajas y desventajas. Departamentalización: tipos, ventajas y desventajas.
Funciones del Administrador: Planeación : Establecimiento de Objetivos. Desdoblamiento de los Objetivos. Cobertura de la Planeación. Tipos de planes. Organización : Significado. Cobertura. Dirección : Significado. Autoridad y Poder. Cobertura de la Dirección. Control : Significado. Fases del Control. Cobertura del Control.
INTRODUCCIÓN.
No obstante la profunda influencia de las ciencias del comportamiento en la teoría administrativa, los puntos de vista de los autores clásicos siempre han subsistido. A pesar de la crítica a los postulados clásicos y a los nuevos enfoques de la organización, se comprueba que principios de administración como la departamentalización, la racionalidad del trabajo, la estructura lineal o funcional, en fin, el enfoque clásico, nunca fueron sustituidos del todo por otro enfoque. Todas las teorías administrativas se sustentan en la teoría clásica, ya sea como punto de partida o como crítica para intentar una posición diferente, y siempre están íntimamente relacionadas con ella.
El enfoque neoclásico es la reivindicación de la teoría clásica actualizada y redimensionada en los problemas administrativos y el tamaño de las organizaciones de hoy. En otros términos, la teoría neoclásica es la teoría adaptada al modelo de las empresas actuales, dentro de un eclecticismo que aprovecha la contribución de todas las demás teorías administrativas.
El enfoque neoclásico “consiste en identificar las funciones de los administradores y, deducir de ellas los principios fundamentales de la complicada práctica de la administración”.
PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA.
Los autores neoclásicos como: Peter F, Drucker, William Newman, Ernest Dale, Ralph C, Davis, Louis Allen y Harold Koontz, no formaron propiamente una escuela definida, sino un movimiento relativamente heterogéneo. A pesar de que algunos autores la denominan escuela operacional, la escuela del proceso administrativo o, incluso, enfoque universalista de la administración, preferimos la denominación teoría neoclásica para facilitar el aspecto didáctico y la presentación.
CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA.
Las principales características de la teoría neoclásica son las siguientes:
- Énfasis en la practica de la administración. La teoría neoclásica se caracteriza por hacer énfasis en los aspectos prácticos de la administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos y palpables, aunque no descuida los conceptos teóricos de la administración.
- Reafirmación relativa de los postulados clásicos. Puesto que los autores neoclásicos pretenden poner las cosas en el lugar preciso, retoman gran parte del material desarrollado por la teoría clásica, lo redimensionan y lo reestructuran de acuerdo con las circunstancias de la época actual, para darle una configuración más amplia y flexible. El enfoque neoclásico utiliza de nuevo la mayor parte de los conceptos clásicos: estructura de la organización lineal, funcional y línea-staff, relaciones de línea y asesoría, problema de autoridad y responsabilidad y departamentalización.
- Énfasis en los principios generales de la administración. Los autores neoclásicos se preocuparon por establecer los principios generales de administración, capaces de orientar al administrador en el desarrollo de sus funciones, definiendo la manera como el administrador debe planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus subordinados. Los once principios de administración más utilizados son:
PRINCIPIOS
En cuanto a los objetivos 1. Los objetivos de la empresa y sus departamentos deben ser definidos y establecidos claramente por escrito. La organización debe ser sencilla y flexible. En cuanto a las actividades 2. Las responsabilidades asignadas a una posición deben reducirse, tanto como sea posible, al desempeño de una función sencilla.
- Las funciones asignadas a los departamentos deben ser homogéneas para que la operación sea más eficiente y económica. En cuanto a la autoridad 4. En la organización debe existir líneas claras de autoridad de arriba hacia abajo, y de responsabilidad de abajo hacia arriba.
- La responsabilidad y la autoridad de cada posición deben estar claramente definidas por escrito.
- La responsabilidad debe ir siempre acompañada de la correspondiente autoridad.
- Las autoridad para emprender o iniciar una acción debe delegarse al nivel más próximo posible al escenario de la acción.
- El número de niveles de autoridad debe ser el mínimo posible.
Niveles
Institucional Directores
Intermedio Gerentes
Operacional Supervisores
Funcionarios y operarios
Diferentes niveles de la organización.
La especialización es consecuencia de la división del trabajo: cada cargo tiene funciones y tareas específicas y especializadas. La teoría clásica afirmaba que la concentración de los esfuerzos en campos limitados y restringidos permitió incrementar la cantidad y la calidad de la producción. La especialización del trabajo permitió disminuir los costos de producción y aumentar la eficiencia. La simplificación de tareas y la asignación a cada puesto de trabajo de tareas sencillas y repetitivas, redujeron los períodos de aprendizaje y facilitaron la sustitución de unos individuos por otros, lo cual mejoró los métodos e incentivos en el trabajo y aumentó de modo decisivo el rendimiento de la producción. Los autores clásicos se preocuparon por la especialización de los órganos que conforman la estructura organizacional.
En toda organización formal existe una jerarquía por escalas, estratos o niveles de autoridad, de los cuales los superiores tienen cierta autoridad sobre los inferiores. En otros términos, a medida que se asciende en la escala jerárquica, aumenta la autoridad de quien desempeña el cargo. Según los autores neoclásicos, la autoridad es el derecho formal y legítimo de tomar decisiones, dar órdenes y asignar recursos para conseguir los objetivos previstos por la organización. La autoridad se distingue por tres características: a) la autoridad descansa en los cargos de la organización, no en las personas. La autoridad de los administradores se deriva de los cargos que ocupan. b) La autoridad es aceptada por los subordinados. Los subordinados aceptan la autoridad de los superiores porque creen que tienen derecho legítimo, concedido por la organización, de dar ordenes que deben ser cumplidas. c) La autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical. La autoridad va de la cúpula a la base de la organización; las posiciones de arriba tienen más autoridad que las posiciones de la base. La responsabilidad, el otro lado de la moneda, significa el deber de desempeñar la tarea o actividad para la que fue designada la persona. Según los autores clásicos y neoclásicos, la responsabilidad proviene de la relación superior-subordinado y del hecho de que alguien tenga autoridad para exigir la ejecución de
Administración de cúpula Definición de objetivos, Planeación, organización, Dirección y control
Administración de operaciones Supervisión de la ejecución de las tareas y operaciones de la empresa
Ejecución de tareas y operaciones
determinadas tareas a otras personas. Por consiguiente se dice que la responsabilidad se delega a los subordinados, aunque lo que se delega es la autoridad y ni sólo la responsabilidad.
Responsabilidad
Autoridad
Los terminales de comunicación de cada cargo.
Delegación : es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones de la jerarquía. Muchas organizaciones estimulan a sus gerentes para que deleguen autoridad en los niveles inferiores de la jerarquía para lograr el máximo de flexibilidad, satisfacer las necesidades del cliente y adaptarse al medio ambiente. Las técnicas de delegación de autoridad son las siguientes:
a) delegación de la tarea completa. El gerente entrega responsabilidad completa a cada individuo y le exige mayor iniciativa, que le permita controlar mejor los resultados.
b) delegar en la persona adecuada. El gerente debe adecuar el talento de la persona a la tarea para que la delegación resulte eficaz. Debe identificar a los subordinados que sean independientes en sus decisiones y muestren deseo de asumir responsabilidades.
c) Delegar responsabilidad y autoridad. Asignar tareas no es delegar completamente. El individuo debe responsabilizarse de la ejecución de la tarea y la autoridad para llevarla a cabo de la manera que juzgue mejor.
d) proporcionar información adecuada. Para que la delegación sea exitosa debe darse información acerca de qué, cómo, cuándo, dónde, quién y por qué. El individuo debe comprender la tarea y los resultados esperados, disponer de las provisiones y los recursos necesarios y saber a quién y cuándo debe presentar los resultados.
e) Mantener retroalimentación. La retroalimentación brinda al subordinado los datos necesarios para establecer si la ejecución es correcta, y las líneas de comunicación directa aumenta la confianza en sí mismo.
f) Evaluar y recompensar el desempeño. Al finalizar la tarea, el gerente no debe evaluar el métodos empleado sino los resultados. Cuando los resultados no cumplan las expectativas, el gerente debe analizar los errores y las consecuencias. Cuando cumplan y sobrepasen las expectativas, el gerente debe recompensar el trabajo bien hecho con estímulos psicológicos y sociales, recompensas financieras y delegación de nuevas actividades. Cuanto más grande es la organización, tiende a tener más niveles en su estructura jerárquica. Los niveles de la Jérica representan, fundamentalmente, la especialización de la dirección, es decir, la distribución de la autoridad y responsabilidad en cada uno de los niveles de la organización. La estructura formal indica una cadena de niveles jerárquicos supuestos, en forma piramidal cuya dirección ( nivel institucional) se halla en la cima, los ejecutores, en la base (administrados por el nivel operacional y las demás escalas jerárquicas, en la parte intermedia.
Superior
Ocupante del cargo
Subordinado
estructura jerárquica. Está característica puede representarse como una pirámide invertida en la que el supervisor ocupa la parte inferior, lo cual indica que su derecho a mandar está rigurosamente limitado en todas las direcciones. A medida que se asciende en la cadena de mando de la estructura de la organización, el área de autoridad se amplía de manera gradual en cada nivel.
Área de autoridad en función del nivel jerárquico
Los autores neoclásicos analizan otro aspecto denominado amplitud administrativa, derivado del principio de la distribución de l a autoridad y responsabilidad. Según los autores clásicos, la amplitud administrativa indica el número de empleados que un gerente puede supervisar. Cuando un gerente tiene muchos subordinados, se dice que tiene gran amplitud de mando. La amplitud media adoptada por una organización determina la configuración general de su estructura organizacional. Una amplitud media estrecha y un mayor número de niveles jerárquicos producen una estructura organizacional alta (de numerosos niveles); por el contrario una amplitud media amplia y pocos niveles jerárquicos generan una estructura organizacional achatada (o plana) y dispersa horizontalmente.
CENTRALIZACIÓN VERSUS DESCENTRALIZACIÓN.
Mientras la teoría clásica de Fayol defendía la organización lineal, caracterizada por el énfasis en la centralización de la autoridad, la administración científica de Taylor defendía la organización
AREA
DE AUTORIDAD
Directores
Gerentes
Supervisores
Organización alta Organización achatada
Ejemplo de organización alta y de organización achatada
funcional, caracterizada por la excesiva descentralización de la autoridad.
La centralización y la descentralización, significa que la facultad de tomar decisiones se localiza cerca de la cúpula de la organización; descentralización indica que la facultad de tomar decisiones se desplaza a los niveles inferiores de la organización.
- Característica de la centralización, ventajas y desventajas.
Característica Ventajas Desventajas.
- La centralización hace énfasis en las relaciones jerárquicas, es decir, en la cadena de mando.
- Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión global de la empresa.
- las decisiones son tomadas por administradores que pertenecen a la cúpula y están lejos de los hechos y las circunstancia
- La organización se diseña según la premisa de que el individuo situado en la cúpula posee el mayor grado de autoridad.
- Quienes toman las decisiones en las altas posiciones está generalmente mejor entrenados y preparados que quienes están en los niveles inferiores.
- quienes toman decisiones en la cúpula casi nunca tienen contacto con las personas y situaciones involucradas.
- La autoridad de los demás individuos se halla escalonada hacia abajo, según la posición que ocupe en el organigrama.
- Las decisiones tomadas son más coherentes con los objetivos empresariales globales.
3.Las líneas de comunicación de la cadena escalar ocasionan demoras y un mayor costo operacional.
- La cadena jerárquica esta íntimamente relacionada con la unidad de mando.
- Elimina la duplicidad de esfuerzos de quienes toman las decisiones y reduce los costos operacionales.
- Puesto que las decisiones deben pasar por la cadena escalar, e involucra a muchas personas del nivel intermedio, es posible que haya distorsiones y errores personales en el proceso de comunicación de las decisiones.
Ejemplo de una Organización Centralizada.
La intensidad del color indica el grado de autoridad para decidir
IMPLICACIONES DEL ENFOQUE NEOCLÁSICO: TIPOS DE ORGANIZACIONES.
Una de las principales características de la teoría clásica fue el énfasis que puso en la estructura, es decir, en la organización formal los autores clásicos se circunscribieron, casi exclusivamente, a los aspectos formales de la organización, como la división del trabajo, la especialización la jerarquía de los niveles en la organización, la autoridad, la responsabilidad, la coordinación, etc. Todos estos aspectos fueron abordados por los autores clásicos en términos normativos y prescriptivos, en función de los intereses de la organización, con el fin de alcanzar la máxima eficiencia.
La organización formal es la determinación de los estándares de interrelaciones entre los órganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organización para lograr los objetivos. La estructura organizacional es un medio del que se sirve una organización cualquiera para conseguir sus objetivos con eficiencia.
La organización lineal, que constituye la estructura más simple y antigua, esta basada en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval. Mooney, concluyó que la organización lineal posee en común el principio de autoridad lineal, también denominado principio escalar: existe una jerarquía de la autoridad, en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos. Es una forma de organización característica de las pequeñas empresas o las etapas iniciales de las organizaciones, pues las funciones básicas o primarias de éstas generalmente aparecen en primer lugar y constituyen su fundamento. En una empresa fabril (producción, ventas y finanzas) esas funciones son responsables directas de los destinos de la organización, y sus ejecutivos por lo general, se encargan de todas las actividades vinculadas a las funciones primarias bajo su responsabilidad.
Características, ventajas y desventajas de la organización lineal
Característica Ventajas Desventajas
- Autoridad lineal o única basada en la jerarquía y circunscrita a los subordinados.
- Estructura sencilla y de fácil comprensión. Debido a que la cantidad de cargos es relativamente pequeña, la cúpula solo presenta un cargo centralizador, y el subordinado únicamente se relaciona formalmente con su superior.
- Tendencia a la rigidez y a la inflexibilidad. Dificulta la innovación y la adaptación de la organización a nuevas situaciones o condiciones externa.
- Líneas formales de comunicación. se efectúan únicamente a través de las líneas presentes en el organigrama.
- La gran delimitación de la responsabilidad de cada órgano. Ningún cargo interviene en el área aledaña porque las atribuciones y responsabilidades están definidas y delimitadas con claridad.
- Mando autocrático. Provoca rigidez en la disciplina, dificultando la cooperación y la iniciativa de las personas.
Característica Ventajas Desventajas
- Centralización de las decisiones. La autoridad lineal que dirige la organización se centraliza en la cima del organigrama y los canales de responsabilidad convergen hacia allí a través de los niveles jerárquicos
- La facilidad de implementación y su estabilidad y adecuación a organizaciones de tamaño pequeño. Al incrementar la unidad de mando, la organización lineal facilita el funcionamiento, el control y la disciplina.
- La falta de especialización. La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada, porque ocupa todos los asuntos posibles en la organización.
- Configuración piramidal, como resultado de la centralización de la autoridad en la cúpula de la organización y de la autoridad lineal que cada superior centraliza en relación con los subordinados, la organización lineal presenta una conformación típicamente piramidal.
4Estabilidad considerable. Permite el funcionamiento tranquilo de la organización, gracias a la centralización del control y de las decisiones.
- El énfasis en los jefes que quieren hacerlo todo (generalistas) y la congestión de los canales o líneas de comunicación, a medida que la empresa crece.
En consecuencias, la organización lineal es la adecuada para la organización pequeña, rutinaria, de vida corta o que todavía esté en su etapa inicial de formación.
Se basa en el principio de especialización de las funciones para cada tarea. La estructura funcional fue consagrada por Taylor, quien, preocupado por las dificultades producidas por el excesivo y variado volumen de atribuciones dadas a los jefes de producción en la estructura lineal de una siderúrgica estadounidense, opto por la supervisión funcional. El tipo de organización que Taylor encontró era lineal. Dentro de dicha estructura, cada jefe de producción era el superior absoluto de sus obreros. Cuando ocurría cualquier problema (por ejemplo, reparación de una máquina9, cada obrero se presentaba ante su jefe de producción para pedirle que tomara una decisión. Este último se reportaba a su vez ante un jefe general para solicitarle la ejecución del trabajo. El jefe general pasaba la solicitud al jefe de mantenimiento y éste daba la orden a su subordinado (el mecánico), quien ejecutaba el servicio solicitado. Una vez ejecutado el servicio, el mecánico se presentaba ante su jefe, el cual informaba al jefe general, quien a su vez comunicaba al jefe de producción el cumplimiento de los solicitados. En ese momento el jefe de producción ordenaba al obrero su retorno a la actividad, puesto que la máquina ya estaba reparada. Taylor comprobó que dentro de ese esquema, además del tiempo gastado en la comunicación, había necesidad de involucrar al jefe de producción, al jefe general y al jefe de mantenimiento en un problema tan rutinario, sustituyó entonces, la supervisión lineal de los jefes de producción por una supervisión funcional: cada obrero pasó a responder, funcional y simultáneamente, ante cuatro jefes: el de control, el de mantenimiento y el de suministro. Sin embargo, cada jefe sólo supervisaría a los obreros en los asuntos de su especialidad.
Características Ventajas Desventajas
- Permite la coexistencia de la jerarquía de mano y la especialización técnica.
- Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff.
2.El asesor generalmente tiene formación académica, pero menor experiencia. El hombre de línea asciende en la jerarquía por la experiencia adquirida con los años.
- Separación entre órganos operacionales (ejecutivos) y órganos de apoyo (asesores).
- El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez más mayores proporciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición.
- Jerarquía versus especialización.
- al planear y recomendar el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que se presenta.
Las organizaciones de línea-staff ha sido la forma de organización más ampliamente aplicada y utilizada. Si consideramos que los especialistas pueden incorporarse a la organización cuando sus servicios sean necesarios y su contratación corresponda a un costo razonable, es evidente que el staff se convierte en un hecho muy deseable, siempre y cuando estos especialistas no interfieran las líneas de autoridad de los órganos a los cuales prestarán asesoría.
Para algunos autores el comité es un tipo distinto de organización de asesoría, que no posee características de línea. Otros definen comité como un grupo de personas específicamente designadas para desempeñar un acto administrativo. De acuerdo con l autoridad con que sea investido, un comité puede tomar decisiones respecto de los subordinados (administración múltiple, o sea, comité administrativo) para aconsejar (comité de asesoría) o, incluso, para recibir y analizar información. En síntesis un comité es un grupo de personas al que, como grupo se le entrega un asunto para que lo estudie. Es esta característica de acción en grupo la que distingue al comité, de otros instrumentos administrativos.
Características, ventajas y desventajas de los comités.
Características Ventajas Desventajas
No constituyen un órgano de la estructura organizacional, asume formas variadas (formales, informales, temporales y relativamente permanentes) y funcionan en diversos períodos.
Alguna de las ventajas de los comités son: el facilitar un proceso de decisiones y de juicio en grupo y el hacer posible la coordinación de personas y actividades diferenciada, lo cual agiliza la transmisión de las informaciones.
Las desventajas son la perdida del tiempo en la toma de decisiones a medida que su tamaño aumenta, mayor costo en tiempo y dinero, división de la responsabilidad y necesidad de un coordinador eficiente.
IMPLICACIONES DEL ENFOQUE NEOCLÁSICO: DEPARTAMENTALIZACIÓN.
Según la teoría neoclásica, la división del trabajo es la base fundamental de la organización. A medida que una organización crece, tiende a diferenciarse y a especializarse cada vez más las unidades que componen su estructura organizacional. En tanto que los ingenieros de la administración científica se preocupaban por la especialización del trabajo del obrero, por los métodos y procesos de trabajo (énfasis en las tareas) los autores clásicos se orientaban hacia la estructuración de los órganos (énfasis en la estructura organizacional). La teoría neoclásica complementa estas dos posiciones anteriores con nuevos enfoques sobre departamentalización.
Concepto de departamentalización.
Los autores clásicos señalaban que la especialización en la organización puede darse en sentido vertical y en sentido horizontal. La e specialización en sentido vertical: ocurre cuando la organización siente la necesidad de aumentar la calidad de la supervisión o dirección, incrementando el número de niveles jerárquicos de la estructura. Es decir se hace un desdoblamiento o distribución de autoridad y la e specialización en sentido horizontal: ocurre cuando es necesario aumentar la pericia (habilidad), la eficiencia y la calidad del trabajo en una organización. Corresponde a una especialización de la actividad y de los conocimientos. Es decir, es un desdoblamiento de órganos en el mismo nivel jerárquico. Este tipo de especialización es la que se conoce como departamentalización.
Cada organización tiene su forma específica de clasificar y agrupar las actividades de trabajo, este proceso de agrupar individuos en unidades o departamentos que realicen actividades similares o que tengan alguna relación lógica se denomina departamentalización.
El organigrama es la herramienta más utilizada para mostrar la estructura formal de una organización, las funciones los departamentos o puestos y la forma de como estos se relacionan.
El término departamento designa una área, división o segmento de una empresa sobre la cual un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etc.) tiene autoridad para desempeñar actividades específicas. Se dice entonces que el término departamento o división se emplea con significado genérico, ya que puede ser departamento de producción, división de ventas, sección de
E j e m p l oE j e m p l o d ed e e s p e c i a l i z a c i ó ne s p e c i a l i z a c i ó n v e r t i c a l yv e r t i c a l y e s p e c i a l i z a c i ó ne s p e c i a l i z a c i ó n h o r i z o n t a lh o r i z o n t a l
Etapa 1
Empresario Produce Distribuye Financia
Etapa 2
Empleado Produce
Empresario Distribuye Financia
Etapa 3
Obrero Obrero
Encargado de la Producción
Representante Comercial
Encargado de las Finanzas
Empresario Supervisa
Departamentalización por Proyectos
Implica la diferenciación y distribución de las actividades de acuerdo con los productos y resultados relativos a uno varios proyectos. Se utiliza en empresas de gran tamaño, fabricantes de productos que requieren gran concentración de recursos y un prolongado tiempo de producción. Este tipo de departamentalización se adecua al caso de los astilleros que producen navíos y de las obras de construcción civil (edificios) o industrial (fábricas y centrales hidroeléctricas).
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR.
La escuela neoclásica, también denominada, escuela operacional o escuela del pensamiento administrativo, concibe a la administración como un proceso de aplicación de principios y funciones para la consecución de objetivos. Las diversas funciones del administrador, en conjunto, conforman, el proceso administrativo. Por ejemplo, planeación, organización, dirección y control, consideradas por separado constituyen las funciones administrativas, cuando se toman como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el proceso administrativo.
Casi toda la literatura neoclásica se detiene en el proceso administrativo para explicar cómo deben desarrollarse las funciones administrativas en las organizaciones.
A continuación se estudiarán en orden las cuatro funciones administrativas.
Es la función administrativa que determina por anticipado qué debe hacerse y cuales objetivos deben alcanzarse. La planeación tiene sus propias características y esta constituida por cuatro fases secuenciales: establecimiento de objetivos por alcanzar (saber adónde se pretende llegar para saber exactamente cómo llegar hasta allá), toma de decisiones, respecto de las acciones futuras y determinación de los planes. Por consiguiente el primer paso de la planeación es el establecimiento de objetivos. Existen una jerarquía de objetivos para conciliar los diferentes
PLANEACIÓN Formular objetivos y determinar medios para alcanzarlos
ORGANIZACIÓN Diseñar el trabajo, asignar los recursos y coordinar las actividades
DIRECCIÓN Designar personas, dirigir sus actividades, motivarlas, liderarlas y comunicarles.
CONTROL Monitorear las actividades y corregir los desvíos.
RECURSOS Humanos Financieros Materiales Tecnológicos Información
DESEMPEÑO Objetivos Productos Servicios Eficiencia y Eficacia
objetivos simultáneos que se presentan en una empresa: los objetivos organizacionales, la política (son guías orientadoras de la acción administrativa), las directrices (son los principios establecidos para posibilitar el logro de los objetivos pretendidos), las metas (son los objetivos alcanzar a corto plazo), los programas (son las actividades necesarias para alcanzar cada una de las metas), los procedimientos (son el modo como deberán ejecutarse o llevarse a efecto los programas), los métodos (son los planes prescritos para el desempeño de una tarea específica) y las normas (reglas o reglamentos que delimitan y aseguran el cumplimiento de los procedimientos).
En cuanto a su alcance la planeación puede desarrollarse en tres niveles: estratégico (a largo plazo y aborda la empresa como una totalidad), táctico (a mediano plazo y aborda por separado cada unidad de la empresa) y operacional (a corto plazo y aborda sólo cada tarea u operación..
Existen cuatro tipos de planes que se emplean en las organizaciones, ellos son los planes procedímentales (son los planes relacionados con métodos de trabajo o de ejecución), los presupuestarios (son los planes relacionados con el dinero durante determinado período, ya sea por ingreso o gastos), las programaciones (son los planes relacionados con el tiempo y las actividades que deben ejecutarse) y las reglas o reglamentos (son planes relacionados con el comportamiento solicitado a las personas).
Los principios generales de administración aplicados a la planeación son: la definición de objetivos y la flexibilidad de la planeación. Las técnicas empleadas y más usadas en la planeación son el cronograma, el diagrama de Gantt y el Pert.
Es la función administrativa que se ocupa de agrupar todas las actividades necesarias para ejecutar lo que se planeó. La organización implica tareas, personas, órganos y relaciones. En cuanto a su alcance, la organización presenta tres niveles: global (abarca la empresa como totalidad. Es el diseño organizacional, que puede asumir tres tipos: lineal, funcional y línea-staff), departamental (abarca cada departamento de la empresa, es el denominado diseño por departamento) y el nivel de tareas y operaciones (enfoca las tareas, actividades u operaciones específicas. Es el denominado diseño de cargos y tareas).
Los principios generales de la administración aplicables a la organización, son: la especialización, la definición funcional, la paridad entre la autoridad y responsabilidad y la unidad de mano. Las principales técnicas relacionadas con la organización son: el cronograma (clásico, vertical, diagonal, sectorial, circular, de barra, histograma y de responsabilidad) y el flujograma (vertical y horizontal).
La dirección es la función administrativa que orienta e indica el comportamiento hacia los objetivos que deben alcanzarse. La dirección es una actividad de comunicación, motivación y liderazgo. En cuanto a su alcance, puede presentarse en tres niveles: global (abarca la empresa como una totalidad; es la dirección propiamente dicha), departamental (abarca cada departamento o unidad de la empresa, es la llamada gerencia) y operacional (orienta a cada grupo de personas o tareas, es la llamada supervisión). La dirección se fundamenta en los conceptos de autoridad y poder. Los principios generales de la administración aplicables a la dirección, son. La unidad de mando, la delegación, la amplitud de control y la coordinación o relaciones funcionales.
El control es la función administrativa que trata de garantizar que los planeado, organizado y dirigido cumpla realmente los objetivos previstos. El control consta de cuatro fases: el establecimiento de estándares o criterios (los estándares representan el desempeño deseado) y los criterios representan las normas que guían las decisiones), la observación del desempeño
