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Tendencias del Capital Humano
y de Atracción y Selección
Cada vez se tiene más conciencia sobre el enorme desafío respecto a atraer los talentos que
una organización necesita tanto actualmente como a futuro. Hoy las organizaciones requieren talentos que vayan en sintonía con las exigencias futuras y esto lleva a las organizaciones a competir fuertemente con otras empresas que también van delineando con claridad qué tipo de talento es el que requieren en un contexto sumamente dinámico y de constante necesidad de aprendizaje.
Cuando uno enfrenta el desafío de la incorporación del capital humano es de vital importancia encuadrar dicha problemática en coherencia con las tendencias hacia donde van las organizaciones, las cuales buscan desarrollarse y aprender en forma constante para
asegurarse de poder responder a las exigencias del contexto y del futuro.
Prever hacia dónde va el futuro de las organizaciones y comprender qué cultura organizacional es necesaria ir construyendo, así como también los denominadores comunes que los puestos van a requerir a futuro, nos garantiza el poder anticiparnos e incorporar talentos acordes con los cambios continuos y vertiginosos que enfrentamos en esta época.
A continuación, se desarrollarán las principales tendencias del capital humano, así como también los principales focos estratégicos en la atracción y selección de talentos.
1.1 Hacia una organización con mayores
valores sociales y humanos
Las organizaciones, en un contexto de altísimo desarrollo tecnológico y cambios vertiginosos, buscan responder al crear un clima interno que promueva el aprendizaje constante y la posibilidad de reinvención al brindar un sentido (Deloitte Insights, 2019). A fin de hacerlo posible, buscan desarrollar una organización más social y más humana al promover principios humanos como la ética y la equidad, la colaboración y las relaciones interpersonales, la transparencia y la apertura, el crecimiento y la pasión y el propósito y el significado.
Actualmente las organizaciones buscan dar respuestas a varias problemáticas que requieren ser atendidas como lo son el stress emocional, la desazón por la ausencia de sentido del trabajo, el bajo compromiso que se diagnostica por las encuestas de clima, la búsqueda constante de los trabajadores de otras oportunidades laborales para estar mejor, el aumento de despidos
por la inhabilidad para aprender y los cambios demográficos que provoca el aumento de la duración de la vida laboral. Actualmente tienen vigencia debates profundos como por ejemplo el rol del negocio en la sociedad, los ingresos inequitativos, el significado de los roles laborales dentro de la organización y el bienestar emocional, entre otras cosas.
Hoy tenemos la paradoja que mientras vivimos en un mundo de altísima tecnología, las necesidades de las personas y de las organizaciones se mueven hacia aspectos más humanos y sociales.
1.2 Focos estratégicos de las tendencias del
capital humano
En el camino de búsqueda de la organización social, que pretende reinventarse alrededor del foco humano, son tres los puntos estratégicos sobre los cuales se esperan mayores cambios: fuerza laboral, organización y recursos humanos.
1.2.1 Fuerza Laboral
Fuerza laboral alternativa.
Teniendo en cuenta que el mercado de talentos se contrajo y que a las organizaciones le van surgiendo en forma constante proyectos o desafíos a ser desarrollados o enfrentados, las organizaciones tienden a promover la “fuerza laboral alternativa”. A través de ésta, los empleados son tercerizados, por cuenta propia, son contratados por proyecto, por tarea o recurriendo a redes de trabajo (Deloitte Insights, 2019).
Esta característica de la fuerza laboral alternativa va en rápido crecimiento, principalmente en Estados Unidos y Europa.
Para las organizaciones que buscan crecer, acceder y atraer habilidades y talentos críticos, el gerenciar estas formas alternativas de contratación se ha vuelto crítico. De hacerlo, permitiría poder ubicar el talento oportuno en el lugar adecuado y por el tiempo necesario.
Algunas empresas han creado subsidiarias con el fin de gerenciar estratégicamente la fuerza laboral alternativa, así como también las áreas de recursos humanos han incluido este desafío estratégico en su rol más tradicional. Claramente existen oportunidades para desarrollar más estratégicamente la contratación de fuerza laboral alternativa con enfoque a largo plazo y no solo para cubrir espacios vacíos en forma reactiva (Deloitte Insights, 2019). “Reforzar los
Liderazgo para el siglo XXI.
Los líderes enfrentan varios desafíos que les implican reinvención y altísima capacidad de aprendizaje; como por ejemplo el modelo de negocio digital, el aumento de la fuerza laboral alternativa, las organizaciones más magras y la tendencia al trabajo por proyectos.
Se espera de ellos un liderazgo con diferentes habilidades que les permita liderar en ambigüedad. “Para ser efectivos, estos líderes deben promover la inclusión, la imparcialidad y la transparencia para que los equipos puedan operar correctamente” (Deloitte Insights, 2019, p.56).
1.2.2 Organización
De la experiencia del empleado a la experiencia humana.
Cada vez resulta de más vital importancia para el empleado el significado del trabajo y el propósito del mismo, que es lo que responde a aquellos aspectos motivacionales más intrínsecos del ser humano.
Si bien durante el último tiempo se puso especial énfasis en la experiencia del empleado, como lo son la flexibilidad de horario laboral o balance de la vida personal y laboral, entre otras; el mismo no logró captar el verdadero significado de lo que la gente busca (Deloitte Insights, 2019).
En coherencia con la tendencia de las organizaciones con un vuelco más humano, los empleados se movilizan por el sentido de sus tareas y así poder facilitar un profundo entendimiento de sus responsabilidades desde el sentido y brindar un fresco y renovado significado del rol.
Desempeño organizacional analogía con el deporte de equipo.
En forma cautelosa, las organizaciones tienden a moverse de una estructura jerárquica a una estructura organizada en equipos funcionales transversales y preparan al equipo para trabajar por proyectos y por objetivos grupales.
Este cambio de enfoque lleva a reeducar a los líderes -más valorados por su atractividad, inter- relacionamiento y credibilidad-, a reconfigurar el tipo de reconocimiento y a la evaluación del desempeño desde lo grupal. Los ámbitos conversacionales pasan a tener un papel preponderante para co-crear el propósito y el significado grupal.
Este enfoque promueve organizaciones ágiles que promueven redes de trabajo dinámicas con equipos empoderados y que mueven a la organización de la autoridad a la sociedad. La retroalimentación se convierte en el flujo de vida del equipo, el que les permitirá aprender en forma constante (Deloitte Insights, 2019).
Retribución/Recompensa con sentido.
Como primer concepto a resaltar en este enfoque holístico y consistente es que, si buscamos energizar la motivación de las personas, lo que más motiva a las personas es la natural y el sentido del trabajo en sí mismo antes que el focalizar la retribución económica.
Siguiendo el concepto de propósito del trabajo, y yendo más a incentivaciones externas del empleado, la compensación o retribución se inclina hacia pagos según las valoraciones personales de cada uno, y promueve el concepto de beneficios y pagos personalizados y flexibles. Hay que dar lugar a poder preguntarnos qué es lo más importante para la persona, por ejemplo, ante personas que valoran la educación, poder brindarles como opción el reconocimiento de parte del costo del estudio de una carrera, así como también reconocimientos y gratificaciones grupales en coherencia con el trabajo por proyectos.
El enfoque más personalizado y customizado invita a no hacer tanto foco en comparaciones de mercado y sus valores.
En el ámbito de transparencia respecto a las organizaciones que venimos desarrollando en este capítulo, la inclusión del negocio en definiciones conceptuales de retribuciones es esencial y se sugiere crear ámbitos conversacionales para compartir con los empleados y así facilitar el entendimiento de las compensaciones.
1.2.3 Recursos Humanos
Acceder al talento es más que adquisición
En coherencia con lo que venimos compartiendo en este capítulo, principalmente teniendo en cuenta el perfil del puesto y de los talentos que será necesario para el futuro, la atracción y la selección de personal es un gran desafío. La competitividad y guerra por los talentos para el futuro que se nos viene es grande.
Esto invita a pensar más estratégicamente y más integralmente el camino de acceder a los talentos, incluir nuestras miradas internas de la organización, crear oportunidades de movilidad interna, promover el aprendizaje y el desarrollo para la organización, así como también dar la oportunidad a las personas incluidas en la fuerza laboral alternativa (Deloitte Insights, 2019).
Complementariamente, el desarrollo tecnológico para buscar los talentos en el mercado también constituye un pilar estratégico en un contexto externo en el que las redes sociales pasaron a formar parte de nuestro día a día.
Hay grandes evidencias que “los equipos diversos son más productivos, más innovadores y más comprometidos” (Linkedin, 2018, https://bit.ly/2Ebl94X). Hoy casi ninguna organización se lo cuestiona y constituye un claro valor a desarrollar en la cultura organizacional.
La diversidad es amplia en la búsqueda de apertura e inclusión, ya sea por género, por generaciones, por nacionalidad, por grupos minoritarios, por características especiales, por amplitud de ideas, etc.
Al momento de la atracción y selección de personal, la diversidad puede ser un desafío, ya sea porque varios reclutadores manifiestan la dificultad de encontrar suficientes candidatos diversos o por la dificultad que implica retener la diversidad reclutada (Linkedin, 2018).
A fin de promover la diversidad en la atracción y selección de personal es importante focalizar el entrenamiento de reclutadores y entrevistadores en, por ejemplo, sesgos inconscientes, excluir fotos de las postulaciones, solicitar precisión y concreción cuando líderes de la línea manifiestan que “no va por no ir con la cultura” (Linkedin, 2018, https://bit.ly/2Ebl94X) e invitar a empleados a que se manifiestan en blogs, entre otras medidas.
Por otro lado, es necesario desarrollar una cultura organizacional diversa antes del momento puntual de atracción y selección. Actualmente las empresas tienen en claro que la diversidad no es una tarea exclusivamente del área de recursos humanos, sino que constituye un valor cultural que involucra al CEO para poder desarrollarlo e integrar este valor dentro de la misión y dentro de los valores de la compañía. Una vez construida la cultura inclusiva, el reclutamiento del talento diverso es mucho más fácil.
1.3.2 Reinventando la entrevista
Si bien la tecnología viene avanzando de forma agigantada en la atracción y selección de personal, la entrevista personalizada y presencial sigue siendo considerada la herramienta esencial, más precisa y efectiva del proceso de selección.
Alrededor de la herramienta tradicional de la entrevista surgen herramientas complementarias que potencializan el momento de la selección y complementan el agregado de valor de la entrevista tradicional.
A continuación, detallamos algunas de ellas (Linkedin, 2018):
- Evaluaciones online : permiten evaluar las habilidades blandas. Varias empresas las vienen implementando exitosamente, ya que permiten hacer una preselección de los candidatos desde sus habilidades blandas como, por ejemplo, el trabajo en equipo y alejarse así de la preselección por criterios duros que en general no facilitan el fomentar la diversidad.
- Audiciones de puesto: se les paga a los candidatos para que hagan un trabajo real y esto permite que sean observadas sus habilidades en acción.
- Entrevistas casuales: encuentros con el candidato fuera de la oficina, en situación más informal y habitual como, por ejemplo, en un almuerzo. Estas facilitan que el candidato se muestre más naturalmente.
- Evaluaciones a través de la realidad virtual: los candidatos son inmersos en una simulación 3D, para así poder evaluar sus habilidades en una forma estandarizada.
- Entrevistas por video: permiten ser grabadas.
1.3.3 Disponibilidad de información
Durante el proceso de atracción y selección, el volumen de información disponible es enorme y la velocidad en la que puede ser utilizada es vertiginosa.
Tradicionalmente, los usos más comunes de la data son para índices de bajas de personal, promociones históricas o tiempos de duración de los procesos de búsqueda de personal, entre otras. Pero ninguna de éstas es de gran impacto estratégico o táctico.
Actualmente, se tiene éxito cuando se selecciona y se retiene al mejor talento. Por esta razón se tiene presión para encontrar talentos con habilidades nicho en forma más rápida.
Y la disponibilidad de información es el ticket para poder lograrlo, aunque el desafío es asegurar la calidad de la información y, a la vez, saber dónde conseguirla.
El buscar información útil y oportuna permite posicionar la atracción y selección en la organización como algo estratégico. Por ejemplo, analizar con solvencia estadística el por qué se estuvieran perdiendo talentos (Linkedin, 2018), analizar con ayuda de la tecnología, por ejemplo, con Linkedin Talent Insights, la mejor opción entre diferentes ciudades para dónde instalar una sede de la empresa según la mayor disponibilidad de talentos geográficamente o investigar dónde encontrar el mejor talento “techy” -Linkedin talent pool reports-.
1.3.4 Inteligencia Artificial
Al recibir innumerables curriculum vitae y mails de los candidatos es sumamente difícil ser veloz.
Gracias a la inteligencia artificial es posible acelerar dramáticamente el workflow del proceso, ya que permite analizar mayor cantidad de información y en forma más rápida y más inteligentemente que los humanos (Linkedin, 2018).
Referencias
- Deloitte Insights , (2019). Liderando la empresa social: reinvención con un enfoque humano. Tendencias Globales de Capital Humano 2019. Recuperado de https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/cl/Documents/human-capital/HC- Trends-2019_SPA.pdf
- Linkedin, (2018). Global recruiting trends 2018. The 4 ideas changing how you hire (traducción propia). Recuperado de https://business.linkedin.com/content/dam/me/business/en-us/talent- solutions/resources/pdfs/linkedin-global-recruiting-trends-2018-en-us2.pdf
