Resistencia al Cambio: Lectura 3 - Gestión del Cambio, Resúmenes de Gestión del Cambio

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Especialización Direcciónde Postgrados en Gestión de Sistemas de Información Gerencial

Resistencia

al cambio

Lectura 3

Autor: Claudia Esperanza Guzmán González

módulo 3

Gestión del cambio

Dirección de Postgrados en Gestión de Sistemas^ Especialización de Información Gerencial 1 módulo 3 Gestión del cambio Tabla de contenido Introducción………………………………...........................................

1. Resistencia al cambio………………………..................................
2. Resistencia individual al cambio…………………..........................
3. Resistencia de la organización al cambio…………………............
4. ¿Cómo vencer la resistencia al cambio?.......................................
5. Tipos de cambio organizacional……………………………….........
6. Elementos facilitadores del cambio……………….........................
7. Elementos inhibidores del cambio……………………..….............. Conclusiones……………………………….......................................... Bibliografía……………….…………………………..............................

Dirección de Postgrados en Gestión de Sistemas^ Especialización de Información Gerencial 3 módulo 3 Gestión del cambio La resistencia al cambio se puede manifestar de forma individual, grupal u organizacional. Los individuos se resisten al cambio la mayoría de las veces porque no desean salir de su zona de confort, porque existen diferentes motivos que inciden y acentúan esa resistencia, dentro de los cuales podemos mencionar los siguientes:

• Personalidad: Los rasgos de la personalidad del individuo pueden predisponerlo y generar resistencia al cambio, sobre todo en aquellas personas que son de pensamiento rígido, por ejemplo: En la empresa “La Primorosa” se quiere implementar el uso de un sistema ERP, el cual ya fue adquirido por la administración, pero los empleados no quieren utilizarlo con el pretexto de que funciona muy bien hacer las cosas manualmente, por lo cual no desean servirse de la tecnología.
• Hábito: Es la forma acostumbrada a responder ante una situación, éste se encuentra arraigado al comportamiento de la persona y genera resistencia, por ejemplo: En la empresa “La Primorosa”, los memorandos a los empleados se hacían de forma manual y se entregaban personalmente. Ahora, con el nuevo sistema ERP, se hacen de forma digital y son enviados a través del correo institucional; sin embargo, los empleados se resisten a hacer uso del correo, ante lo cual aseguran no recibir ninguna información. Los seres humanos son criaturas de hábitos, pero cuando enfrentan un cambio, esta inclinación a responder de la manera acostumbrada da origen a una resistencia.
  • Seguridad: Cuando el individuo tiene un alto grado de necesidad de seguridad se resiste al cambio porque éste lo sacaría de su zona de confort. Cuando en la empresa “La Primorosa” se introduce un equipo nuevo de robótica, muchos empleados temen que su trabajo esté en peligro.
  • Factores económicos: El dinero es muy importante para el trabajador, por lo que cualquier cambio que amenace su estabilidad económica produce resistencia. Los cambios en las tareas establecidas despiertan miedos de carácter económico, a las personas les preocupa no ser capaces de desempeñar esas tareas de acuerdo con sus estándares previos, especialmente cuando el pago está vinculado a la productividad (Aguirre, 2008). Veamos un ejemplo: En la organización “Don Salud” se propone a los trabajadores con asignación salarial mensual fija, recibir, en adelante, una bonificación por ventas, lo cual implica que el sueldo fijo será reducido.
  • Temor a lo desconocido: Los cambios llevan a la incertidumbre, lo desconocido produce angustia y temor en las personas por las consecuencias que puede generar, por ejemplo: La introducción de la administración de la calidad significa que los trabajadores de producción tendrán que aprender técnicas estadísticas de control de procesos, algunos tendrán miedo de no poder hacerlo. Por tanto, quizá adoptan una actitud negativa hacia el programa o una conducta disfuncional cuando se les pide que apliquen las técnicas estadísticas (Hernández, 2011).
  • Procesamiento selectivo de la información o percepciones: Cada individuo percibe de forma diferente el mundo, por eso cuando la persona comprende la realidad le es difícil aceptar el cambio. Regresando al ejemplo de los trabajadores de producción que enfrentan la introducción de administración de calidad, quizá se pasan por alto los argumentos con que sus gerentes les explican 2. Resistencia individual al cambio

de Información Gerencialen Gestión de Sistemaen Gestión de Sistemas^ Especialización^ Dirección dePostgrados^4 módulo 3 Gestión del cambio por qué necesitan conocimientos de estadística o cuáles son los beneficios potenciales que les traerá el cambio. A los seres humanos, por naturaleza, les gusta mantener el control ante las situaciones que los desestabilizan o que generan caos, es decir, todo lo que los lleve a pensar en el cambio les incomoda y no les gusta, esto crea resistencia porque tienen temor a lo que no conocen, lo que produce incertidumbre o inseguridad, y que, en ocasiones, los afecta económicamente, por todo esto rechazan el cambio, generando resistencia a él. Los empleados y directivos de una organización próspera deben ser capaces de romper paradigmas y mirar al futuro, teniendo en cuenta que deben mantenerse actualizados con los cambios que se presentan en el medio, deben innovar y aprender. En la actualidad un gran número de organizaciones, dada su estructura, son conservadoras, debido a ello crean resistencia al cambio, son más eficientes con las tareas rutinarias y más deficientes con las actividades que se desarrollan por primera vez. Para asegurar la eficacia y la efectividad organizacional se crean fuertes defensas contra el cambio. Las fuentes de esa resistencia son:

• Inercia estructural: Las organizaciones incorporan mecanismos para producir la estabilidad. Por ejemplo, el proceso de selección elige sistemáticamente a ciertas personas y descarta a otras. La capacitación y otras técnicas de socialización refuerzan determinados requisitos, roles y habilidades. La formalización da descripciones de puestos, reglas y procedimientos que los empleados deben obedecer (Chiavenato, 2009).
  • Enfoque limitado al cambio: Las organizaciones están constituidas por subsistemas, no es posible realizar un cambio en uno de ellos sin afectar a los demás. Por ejemplo: En la empresa “Cosas y Cosas”, la administración cambia los procesos tecnológicos sin modificar, al mismo tiempo, su estructura, razón por la cual es poco probable que se acepte el cambio tecnológico. Por tanto, los cambios que se limitan a subsistemas quedan anulados por el sistema general.
  • Inercia de los grupos: Cuando los individuos quieren cambiar su comportamiento, son los grupos los que actúan como agentes de resistencia. Por ejemplo: “Un trabajador sindicalizado podría aceptar los cambios en su puesto que sugiere la administración, pero si las normas del sindicato dictan que los empleados se opongan a cualquier cambio unilateral de parte de administración, tendrá que resistirse” (Ivancevich et all , 2006).
  • Amenaza a la destreza: Los cambios en los esquemas de las organizaciones pueden plantear una amenaza a la destreza de los grupos especializados. La introducción de computadoras personales, que concede a los administradores acceso directo a la información de la compañía, es un ejemplo de un cambio que, a comienzos de la década de 1980, se encontró con la resistencia de muchos departamentos de sistemas de cómputo porque la tecnología al servicio del usuario final amenazaba las habilidades especializadas de quienes trabajaban en esos departamentos centralizados. 3. Resistencia de la organización al cambio

de Información Gerencialen Gestión de Sistemaen Gestión de Sistemas^ Especialización^ Dirección dePostgrados^6 módulo 3 Gestión del cambio En la actualidad, con la influencia de la globalización, las organizaciones se ven inmersas en un cambio constante, al cual deben adaptarse mediante el aprendizaje, y en algunas ocasiones de manera forzada. Las fuerzas que originan el cambio influyen de tal manera que provocan que los tipos de cambio sean infinitos. Está claro que en el contexto organizacional existen diferentes tipos de cambio, esto depende de cada empresa, de sus características particulares y de los factores que la impactan; cambios completos e incompletos, totales y parciales, planeados u obligados, rápidos o lentos, cambios en las personas y en las estructuras. A continuación se hace referencia a algunos de ellos: “Cinco fuerzas” de la estrategia competitiva : Los factores que influyen en el proceso están relacionados con el medio ambiente y con los campos organizacionales donde se desarrolla la actividad empresarial; por lo que se pueden clasificar en: institucional, estructural, tecnológico, cultural y estratégico. Esta clasificación concuerda con las “cinco fuerzas” de la estrategia competitiva postulada por Michael Eugene Porter, quien en 1979 ya consideraba la necesidad del cambio y los factores del medio ambiente aspectos influyentes en la búsqueda de ventajas competitivas. Tipología de Andersen: Según Andersen (1998), existen tres tipos de cambio: de crecimiento, de transición y de transformación; los cuales analizaremos a continuación: -Cambio de crecimiento: Comprende la ampliación de la actividad empresarial, mejorando lo que existe, dándole una mayor dimensión. A través de éste se sabe hacia dónde va la organización, ya que proporciona una necesaria proyección. Es el tipo de cambio que menos riesgo implica y el más fácil de ejecutar, ya que genera poca tensión y mínimos problemas en el proceso de adaptación. Se da por medio de éste un afianzamiento de la identidad, debido a que las personas afectadas mantienen su posición y responsabilidad; implica ir más allá sin dejar de ser lo que uno es. A propósito de los medios necesarios para lograr el cambio de crecimiento, Andersen (1998) menciona que se deben alcanzar una serie de habilidades, dentro de las cuales se pueden citar:

• Entrenamiento en habilidades técnicas y personales: desarrollo de habilidades para facilitar la comunicación, las relaciones interpersonales, y mejorar la capacidad de supervisión.
• Desarrollo de la capacidad para trabajar en equipo: Entrenamiento en habilidades necesarias para trabajar en equipo. Promueve la coherencia del esfuerzo continuo.
• Entrenamiento para la solución de problemas: Adquirir las técnicas para la solución de problemas, descomponiéndolos en sus partes y buscando las mejores alternativas de solución.
• Negociación de roles y técnicas de resolución de conflictos: Desarrollar la habilidad de negociación, diferenciando los roles y conociendo lo que se espera de los demás.
• Programas de mejora de la calidad: Definidos con base en las necesidades insatisfechas del cliente; incluyen análisis y descripción de buenas prácticas. (Andersen, 1998). -Cambio de transición: Es aquel a través del cual se reemplaza un estado por otro diferente. Se da como respuesta a cambios importantes del entorno empresarial. Cuando se da un cambio de transición, se pasa por tres etapas, a saber: punto de partida, periodo de transición, y la nueva situación, denominada “de llegada”. Según Bridges (2009), el abandono de la situación de partida es la situación que presenta mayor dificultad, pues el romper los vinculos existentes entre las personas y las situaciones que se pretenden abandonar representa una pérdida. Se modifica la identidad del individuo; los afectados dentro 5. Tipos de cambio organizacional

Dirección de Postgrados en Gestión de Sistemas^ Especialización de Información Gerencial 7 módulo 3 Gestión del cambio cambio de transformación se da con el objeto de preparar a la organización para responder a la transformación de la economía y la sociedad. Existen diferentes elementos facilitadores del cambio, entre los más importantes se pueden mencionar los siguientes:

• Las personas cambian si se sienten beneficiadas en sus intereses
• Detección dentro de la organización de hechos y/o tendencias del entorno o de orden interno que justifican el cambio
• Abogar por quienes tienen el poder legitimador de la necesidad del cambio
• Constituir un agente del cambio que se convierta en legitimador, facilitador y receptor una vez consiga el inicio de un proceso de cambio planificado
• Escuchar las circunstancias de resistencia y demostrar empatía
• Establecer hechos, necesidades, objetivos y efectos del cambio
• Crear un modelo acorde a las características de la organización
• Disminuir la incertidumbre
• No imponer el cambio, y hacerlo participativo
• Utilizar la comunicación como intercambio de percepciones y situaciones
• Generar cambios continuos y crear compromisos comunes de la empresa deben abandonar sus posiciones, responsabilidades y privilegios para adaptarse a la nueva situación. Como ejemplo del cambio de transición se puede señalar las denominadas “fusiones”. Cuando se da una fusión total, todos los empleados, desde los de mayor responsabilidad hasta los de menor especialización, quedan expuestos a la situación de transición. En la organización, la implementación de las posibilidades que ofrece internet es otro ejemplo del cambio de transición. El uso integral de sistemas de información, la posibilidad y el flujo de la comunicación horizontal, la implementación de sistemas CRM que mejoran la atención al cliente, disminuyendo la intermediación, la utilización de dispositivos de control, el acceso a clientes potenciales y la distribución en cualquier parte del mundo lleva consigo una reestructuración organizacional. Es necesario prestar atención a las reacciones emocionales del personal afectado dentro y fuera de la organización, así como es importante que las personas involucradas adopten una actitud colaborativa, de lo contrario el cambio fracasa. - Cambio de transformación: Es el más complejo de todos los cambios de orden organizacional. Hace referencia a una transformación total de la organización, modificando la manera de pensar, las creencias, estrategias, sentimientos, valores y todo lo que se asume como bueno, lo que se cree es verdad. A través de éste se modifica la mente de las personas, afectando con esto toda la empresa. Afecta procesos como el de comunicación (que debe darse de forma transversal) y el de cultura organizacional. Este tipo de cambio provoca, además, una percepción diferente de la realidad de la empresa por parte de la propia organización, así como por parte del cliente. No se puede preveer por medio de éste cuál será el final, tampoco hacia dónde se va; este proceso de cambio se desarrolla con el fin de flexibilizar la organización. Según sugiere Harrington (2000), el 6. Elementos facilitadores del cambio

Dirección de Postgrados en Gestión de Sistemas^ Especialización de Información Gerencial 9 módulo 3 Gestión del cambio

• Comunicación agresiva: El hecho de evidenciarse una comunicación ofensiva, descalificativa, limitada o parcial entre los miembros de un equipo, hace que los esfuerzos individuales no se desarrollen de forma adecuada y no se trabaje en torno a la implementación del proceso, pues hay desmotivación e indiferencia.
• Temor al desempleo: Hacer que prime el temor no facilita los procesos de cambio, pues la inseguridad y la falta de estabilidad impiden que las personas enfoquen su energía hacia la implementación.
• Percepción de víctima (“todo el mundo conspira a mis espaldas”): Percibir al trabajador como víctima alimenta un ambiente de desconfianza, lo que impide desarrollar la sinergia y puesta en marcha de los propósitos.
• Insatisfacción con los retos del puesto: Cuando los trabajadores conocen muy bien su puesto de trabajo debido al tiempo que llevan en él, su nivel de desafío frente a éste disminuye notablemente, no explotan lo mejor de sus habilidades para conseguir realizar con éxito sus funciones, se inclinan hacia aquello que les exige el menor esfuerzo, lo cual evidencia que no quieren salir de su área de comodidad; esta situación provocará que, de entrada, rechacen cualquier cambio. Ejemplos de fuerzas facilitadoras/ inhibidoras a nivel organizacional
• Decisiones de los accionistas: Los accionistas y las Juntas Directivas toman decisiones estratégicas que definen el rumbo de las organizaciones: despidos, ascensos, traslados, etc.
• Fluctuaciones del mercado: La oferta y demanda de productos y servicios en ciertos mercados incide directamente en la dinámica de las organizaciones. Es así como, en el caso de existir sobreoferta, los precios decaen y hay una disminución de la necesidad de contratar personal en las empresas, lo que puede generar despidos. De la misma forma, una alta demanda de productos no sólo provoca que el precio de éstos ascienda, sino que obliga el requerimiento de un mayor número de empleados.
  • Disminución de las ventas, la eficacia y la efectividad organizacional: El nivel de ventas está relacionado con la dinámica del mercado, la disminución de las mismas implica que los márgenes de rentabilidad disminuyan y, por lo tanto, se deban disminuir las plantas de personal. La efectividad y la eficiencia están relacionadas con los costos operacionales y los márgenes y rendimientos de la compañía, influyendo sobre la posibilidad empresarial de tener un mayor número de personas vinculadas a la compañía, con el número de personas requerido para desempeñar las tareas.
  • Decisiones lentas y burocráticas: Los directivos de las compañías pueden tener un carácter arriesgado o no, tomar decisiones temerarias o inclinarse por las más conservadoras, afectando en este último caso la capacidad organizacional de movilizar sus recursos para lograr el cambio o reaccionar de acuerdo con las necesidades del mercado.
  • Cambios en la estrategia de los competidores. Por una parte, el mercado presenta una fuerte dinámica en algunos sectores, constantemente se están creando nuevos productos, algunos basados en la actual tecnología; por otra parte, las dinámicas propias de los productos de consumo masivo presentan fluctuaciones considerables, razones por las cuales se están cambiando de manera permanente las estrategias relacionadas con los mercados en los que se incursiona.

de Información Gerencialen Gestión de Sistemaen Gestión de Sistemas^ Especialización^ Dirección dePostgrados^10 módulo 3 Gestión del cambio Para vencer la resistencia al cambio es necesario determinar, conocer y manejar las fuerzas endógenas (internas) y exógenas (externas) a la organización que influyen positiva o negativamente y que crean la resistencia ante las situaciones empresariales. Los gerentes deben aprender a medir los elementos que facilitan o inhiben la resistencia al cambio, estar en permanente comunicación y diálogo con los trabajadores dentro de la organización, ya que son ellos quienes pueden marcar o evitar el cambio, elemento generador de transformación organizacional. Conclusiones Acero, R. R. (2013). Planeación Estratégica. Bogotá: Universidad Cooperativa de Colombia. Aguirre, A. G. (2008). Comportamiento organizacional, Antología. Veracruz: Universidad Veracruzana. Aguirre, M. S. (12 de Febrero de 2014). “Comportamiento organizacional. Antología”. Obtenido de Academia. edu.: www.academia.edu/4998842/Comportamiento_Organizacional_1_universidad_veracruzana_ facultad_de_contadur%c3%8da_y_administraci%c3%93n_campus_coatzacoalcos_experiencia_ educativa_comportamiento_organizacional_antolog%c3%8da_programa_educativo_licenciat Andersen, A. (1998). Prácticas de gerencia del siglo XXI. Madrid: Ediciones La Palma. Bridges, W. B. (2009). Gestión de transiciones: Aprovechamiento máximo de cambio. Perseus Books. Chiavenato, I. (2009). Comportamiento organizacional. La dinámica del éxito en la organización. México: McGraw-Hill. Contreras, A. (29 de Octubre de 2003). “Gestión del Cambio. Cambio y Desarrollo Organizacional”. Obtenido de Oocities.org: http://www.oocities.org/es/angelcontrerasna/gestion/investigacion.html. Guízar, M. R. (1998). Desarrollo Organizacional. Principios y aplicaciones. México: McGraw Hill. Harrington, H. J., Conner, D. R., Horney N. L. (2000). Project Change Management. New York: McGraw- Hill. Hernández, J. A. (2011). Desarrollo Organizacional. Enfoque latinoamericano. México: Pearson Educación. Ivancevich, J. M., Konopaske, R., Matteson, M. T. (2006). “El Cambio Organizacional”, en Organizaciones, comportamiento, estructura, procesos. México: McGraw-Hill. Lafaurie, M. (2003). “Análisis comparativo de las herramientas estratégicas más conocidas en nuestro medio empresarial” en Pensamiento y Gestión , 111 - 157. Bibliografía