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FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS
Unidad 5 - Plan Operativo
1. Introducción
Luego de seleccionar la alternativa que desarrollaremos para resolver el problema identificado, es necesario realizar la planificación detallada del proyecto. Es por ello que desarrollamos un plan operativo, involucrando en su elaboración a los responsables de implementar las actividades del proyecto y utilizar la estructura de desglose de trabajo para dividir el proyecto en menores tareas.
A continuación, estimaremos la duración de cada tarea, así como el costo y los recursos necesarios para realizar cada una.
La metodología desarrollada por el PMI, establece, como vimos anteriormente, cinco grupos de procesos.
En el primer proceso, el de Iniciación, se desarrolla el Acta de constitución del Proyecto. Este documento da inicio formal al proyecto, a la vez que determina qué necesidad vamos a abordar, cuales son las expectativas sobre el proyecto y los requisitos iniciales del proyecto. Como segundo paso, identificamos a los interesados / involucrados en el proyecto, realizando el análisis previamente visto. El segundo grupo de procesos, es el de Planificación. En el desarrollaremos el Plan Operativo (Plan para la Dirección del Proyecto), “que consiste en documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios.”(1)
En la Unidad 2 hemos visto cómo se desarrolla el Marco Lógico y la Estructura Analítica del Proyecto (Estructura de desglose de trabajo – EDT). Para desarrollar la EDT, debemos descomponer el trabajo. Esto significa dividir cada uno de los entregables del proyecto, en “ paquetes de trabajo ”. Cada paquete de trabajo representa un producto, servicio o resultado verificable.
Es importante realizar esta descomposición del trabajo a realizar, ya que nos va a permitir identificar todas las tareas necesarias para poder llevar a cabo el proyecto en forma íntegra y completa.
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Por lo tanto, la EDT nos permite:
- Identificar todos los entregables y trabajos relacionados,
- Asignar de modo eficiente la duración de las tareas,
- Determinar los responsables de cada entregable / actividad,
- Estimar el costo de cada entregable / actividad.
- Obtener la línea de base para controlar el avance del proyecto.
(1) PMI. Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. Project Management Institute, USA, 2008, 4ta ed., p. 46. ISBN 978-1-933890-72-
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- Estimar los recursos de las actividades. En este punto, determinamos que recursos son necesarios para realizar las actividades y en qué cantidades. Por recursos nos referimos tanto a las personas (con sus capacidades y habilidades específicas), como así también las maquinarias, suministros y demás insumos necesarios para realizar las actividades definidas anteriormente. Es importante, además, definir a priori un calendario de disponibilidad de recursos, que impactará en la planificación final del proyecto, conforme se realice el cronograma correspondiente.
- Estimar la duración de las actividades. “Consiste en establecer aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados. El estimado de la duración de las actividades utiliza información sobre el alcance del trabajo de la actividad, los tipos de recursos necesarios, las cantidades estimadas de los mismos y sus calendarios de utilización.”(2)
Existen diversas herramientas para desarrollar la estimación de actividades: Juicio
de expertos, que tengan experiencia en proyectos de características similares, Estimación análoga, a partir de parámetros de proyectos similares (duración, presupuesto, etc.). Como ventaja, podemos mencionar su costo y rapidez de cálculo. Como contrapartida, es la técnica menos exacta. Estimación paramétrica. A partir de los datos históricos y diferentes variables relevantes se pueden construir relaciones estadísticas para determinar la duración de las actividades. Método PERT, que determina un rango aproximado de duración para una actividad a partir de la duración más probable de la actividad (dmp), la duración optimista (do) y la duración pesimista (dp), en función a diferentes análisis de escenarios). Este método determina una duración esperada (de), que responde a la siguiente formula:
de = ( do + 4 dmp + dp ) / 6
- Desarrollar el cronograma. Este proceso se nutre y retroalimenta a los 4 procesos mencionados anteriormente en la gestión de tiempos. En definitiva, consiste en determinar fechas de inicio y finalización de las actividades, en función al orden y duración determinado, los recursos disponibles y las restricciones detectadas.
Una de las herramientas más utilizadas para desarrollar el cronograma es el camino crítico.
Listado de actividades
Código Actividad
Duración
(días) Precedencias
1 Comunicación del plan a la organización 1
2 Selección de instructores internos para dicatr el curso 5 1
3 Definición y reserva de sala para capacitación 2 1
4 Búsqueda y selección de candidatos en universidades 15 1
5 Elaboración del material didáctico 3 2
6 Acomodamiento de la sala y de las computadoras 1 3
7 Instalación del sistema en las computadoras 3 5 y 6
8 Dictado del curso 10 4 y 7
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Para desarrollar el camino crítico es necesario determinar las actividades del proyecto, construir el diagrama de red , realizar las estimaciones de tiempos de cada actividad, identificar cada camino posible dentro del diagrama de red, sumar los tiempos de cada uno de los caminos determinados y determinar el camino crítico. Adicionalmente, podemos incorporar las fechas de inicio y finalización de cada actividad, y luego determinar las fechas de inicio y finalización tardías y las holguras de cada una de las actividades.
Las fechas de inicio y finalización (también denominadas de inicio y finalización temprana ), se calculan a través del diagrama de red, sumando a cada fecha la duración de la actividad. En el ejemplo, suponiendo que la actividad 1 (Comunicación del plan a la organización) comienza el 3 de Enero y tiene una duración de 1 día, finaliza ese mismo día. Por lo tanto, las actividades 2, 3 y 4 comienzan el 4 de Enero (por ser precedidas por la actividad 1). La actividad 3, por lo tanto, tiene una fecha de inicio temprana de 4 de Enero y una fecha de fin temprana de 5 de Enero, con una duración de 2 días.
Supuesto: tomamos los días de corrido (sin discriminar fines de semana ni feriados)
4-ene 2 5-ene
11-ene 7 12-ene
3. Definición y reserva de sala para
capacitación
4-ene 5 8-ene 9-ene 3 11-ene
6-ene 2 10-ene 11-ene 2 13-ene
3-ene 1 3-ene 4-ene 2 5-ene 6-ene 1 6-ene 12-ene 3 14-ene
3-ene 0 3-ene 11-ene 7 12-ene 13-ene 7 13-ene 14-ene 4 18-ene
4-ene 15 18-ene 19-ene 10 28-ene
4-ene 0 18-ene 19-ene 0 28-ene
- Instalación del sistema en las computadoras 8. Dictado del curso
- Comunicación del plan a la organización
- Selección de instructores internos para dicatr el curso
- Definición y reserva de sala para capacitación
- Búsqueda y selección de candidatos en universidades
- Elaboración del material didáctico
- Acomodamiento de la sala y de las computadoras
Nombre de la actividad
Fecha de inicio temprana (^) Duración de la actividad (^) Fecha de fin temprana
Fecha de inicio tardía Holgura Fecha de fin^ tardía
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Por lo tanto, el camino crítico:
Determina la duración del proyecto. Es el camino de mayor duración. Cualquier atraso en cualquier tarea del camino crítico, impacta en la fecha de terminación del proyecto. Está compuesto por actividades con holgura nula. No necesariamente existe un único camino crítico. Cuantos más caminos críticos hay mayor es el riesgo del proyecto.
Una de las herramientas más utilizadas para desarrollar el cronograma de actividades, es el Gantt (que toma su nombre del ingeniero norteamericano Henry Gantt, su inventor). En su versión más simple, sobre el eje horizontal podemos ver las fechas de comienzo y fin de cada actividad y la duración de las tareas (longitud de las barras), y en el eje vertical cada una de las actividades planificadas.
Diagrama de Gantt
A su vez, para realizar estas actividades necesitaremos contar con una serie de recursos. Para poder asignarlos de manera eficiente, existe una herramienta denominada nivelación de recursos. “La nivelación de recursos puede utilizarse cuando los recursos compartidos o críticos necesarios solo están disponibles en ciertos momentos o en cantidades limitadas, o para mantener la utilización de recursos en un nivel constante.”(4)
En el ejemplo podemos ver que, en función a la planificación preliminar las actividades 1, 2, 3 y 4 comienzan todas en el mismo momento, necesitando 4 recursos en total para realizarlas. A su vez, las cuatro actividades preceden a la actividad 5. Suponiendo que los recursos son intercambiables entre sí (poseen las mismas capacidades), es posible mover las actividades en el tiempo, para reutilizar los recursos en distintas actividades del mismo proyecto.
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 1 Comunicación del plan a la organización 1 2 Selección de instructores internos para dicatr el curso 1 2 3 4 5 3 Definición y reserva de sala para capacitación 1 2 4 Búsqueda y selección de candidatos en universidades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 5 Elaboración del material didáctico 1 2 3 6 Acomodamiento de la sala y de las computadoras^1 7 Instalación del sistema en las computadoras 1 2 3 8 Dictado del curso 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Código Actividad
Enero
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De esta forma, se intenta limitar la fluctuación de recursos y una mayor utilización de los mismos. Esta herramienta aplicada al análisis del camino crítico y la determinación de las holguras, puede llevar a la aplicación de adelantos y retrasos en la secuencia de tareas y las fechas de inicio y fin asociadas a las mismas.
En síntesis, el cronograma del proyecto incluye todas las tareas a realizar, fechas de inicio y fin, los recursos disponibles, la calendarización y las dependencias de cada tarea. También comprende los hitos (eventos significativos) del proyecto.
(2) PMI. ref. 1, p. 146. (3) Lledó, P y Rivarola, G. Gestión de Proyectos. Prentice Hall – Pearson Education, Buenos Aires, 2007, 1ra ed., p. 50. ISBN 978-987-1147-98- (4) PMI. ref. 1, p. 156.
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Estos costos están asociados al precio que se debe pagar por no cumplir con la calidad requerida del producto. Los costos de conformidad (o de calidad) definen el valor de los esfuerzos realizados para prevenir y detectar los problemas / defectos en forma anticipada.
2. Determinar el presupuesto : consiste en sumar las estimaciones de costos para establecer el presupuesto (la línea base de costo del proyecto).
El Plan de cuentas del proyecto en general se basa en el plan de cuentas de la organización que lo lleva adelante. La cuenta de control es “un punto de control de gestión donde se integran el alcance, el presupuesto, el costo real y el cronograma, y se comparan con el valor ganado de la medición del desempeño.”(5)
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Adicionalmente, en la constitución del presupuesto determinamos las reservas del mismo. Existen dos tipos de reservas:
Para contingencias : son asignaciones monetarias para cubrir la ocurrencia de riesgos potenciales identificados y medidos durante el análisis de riesgos del proyecto. Se incluyen en la línea de base del proyecto, y se relacionan con “incertidumbres” conocidas por el equipo gestor del proyecto. Para gestión del proyecto : son asignaciones monetarias para cubrir imprevistos no identificados en el proceso de análisis de riesgos, y por lo general necesitan de aprobación antes de utilizarla. Su cálculo es más complejo e impreciso, ya que, por su naturaleza, se destina a cambios no previstos en el proyecto. En definitiva, trata con “incertidumbres” no conocidas.
(5) PMI. ref. 1, p. 432.
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Por lo tanto, para cada riesgo en particular se analiza:
Una evaluación de la probabilidad (o la frecuencia) de que se materialice el riesgo. Una estimación de la importancia del riesgo (resultado que el hecho incierto podría ocasionar)
- Análisis cuantitativo : en función al proceso de análisis cualitativo, surge un listado de riesgos priorizados. En esta etapa de análisis, asignamos valores numéricos (monetarios y probabilísticas). Es decir, asignamos un valor monetario al impacto provocado por el potencial riesgo y un valor de ocurrencia (porcentaje) a la probabilidad de materialización del riesgo.
Existen varias herramientas para realizar el análisis cuantitativo de riesgos. Entre ellas podemos mencionar el análisis de sensibilidad, el cálculo del valor monetario esperado (VME), el método PERT, los árboles de decisión y la simulación Monte Carlo.
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En este análisis vamos a determinar:
los riesgos que merecen una respuesta, el nivel de exposición del proyecto, la probabilidad cuantificada de los riesgos, y las reservas de costo y de tiempo.
Por ejemplo, si utilizáramos el valor monetario esperado para analizar cuantitativamente un riesgo, podríamos valorar el costo del mismo. Supongamos que la actividad 2 tiene un 20% de probabilidad de atrasarse 5 días, lo que implicará un costo adicional de $10,000. El VME surge de aplicar la probabilidad al monto adicional, $10,000 * 20% = $ 2,000. El VME por lo tanto es de $ 2, (lo mismo realizamos con el tiempo).
Estos cálculos sirven para calcular la reserva de contingencias (que se utiliza para los riesgos conocidos), de forma tal de incorporarlas al presupuesto del proyecto.
- Respuesta a los riesgos : es el proceso por el cual se desarrollan opciones y acciones para incrementar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. (7) Implica desarrollar estrategias para el abordaje de los riesgos y generar planes de contingencia.
Existen cuatro estrategias genéricas de respuesta a los riesgos:
Evitar : Implica eliminar por completo el riesgo identificado, lo cual puede derivar en modificar los objetivos del proyecto, o inclusive cancelarlo. Transferir : Implica trasladar a un tercero el impacto del riesgo identificado. Un ejemplo típico en de este tipo de estrategia, es la contratación de un seguro. Mitigar : La mitigación de un riesgo significa disminuir la probabilidad de ocurrencia del riesgo o del impacto sobre el proyecto (reducir el valor monetario esperado de un evento de riesgo). Puede implementarse, por ejemplo, introduciendo puntos de control adicionales en el proyecto. Aceptar : Aceptar, en este caso refiere a no hacer nada. Puede ser tanto pasiva (atender el riesgo en el momento en que surja), como activa (generando reservas de contingencia)
Antes de implementar la respuesta es importante verificar que cumpla con los siguientes criterios (8):
apropiada a la magnitud del riesgo analizado, posible, realista y alcanzable, efectiva, guía de la acción, aceptada y consensuada, asignada a una persona específica, y eficiente.
