¡Descarga elementos para su gestion y más Apuntes en PDF de Pedagogía solo en Docsity!
D. F. Sarmiento Departamento de Apoyo Documental e-mail: documentacionfeb@uolsinectis.com.ar
Frigerio, G., Poggi, M. y Tiramonti, G. Las instituciones educativas. Cara y ceca. Troquel, Buenos Aires, 1992 (Ficha bibliográfica)
ELEMENTOS PARA SU GESTIÓN
Capítulo I Tiempo para un saber y un hacer en las escuelas. (Frigerio, G. y Poggi, M.)
Un saber sobre las escuelas.
Cada miembro de nosotros directivos, docentes, etc., tiene un “saber” acerca de las instituciones escolares. Ese saber parcial organiza nuestras representaciones acerca de lo escolar, es decir la óptica con que miramos las instituciones educativas. Percepciones personales, intuiciones y marcos de referencia nutren nuestra lectura parcial de la cotidianeidad escolar. A partir de esta lectura, tomamos decisiones, organizamos nuestras actividades y prácticas pedagógicas basándonos en ese saber.
La agenda: un organizador de la cotidianeidad.
La agenda es el elemento clave de la gestión institucional. Puede entenderse como una memoria de nuestra gestión y constituye un analizador institucional y de nuestras prácticas. La agenda puede ser leída como una fuente de datos para cada uno de nosotros en la búsqueda de un saber acerca de nuestras instituciones y acerca de nuestro desempeño de ellas.
Algunas categorías para analizar el analizador: las dimensiones del campo institucional, al tipo y el carácter de las tareas.
Campo es el conjunto de elementos coexistentes e interactuantes en un momento dado. Es dinámico, se reestructura y modifica permanentemente. Dentro de un campo se diferencian distintas subestructuras que se denominan dimensiones. Se distinguen cuatro dimensiones: a) Dimensión organizacional: es el conjunto de aspectos estructurales que toman cuerpo en cada establecimiento educativo determinando un estilo de funcionamiento. Dentro de esta dimensión se consideran los aspectos relativos a la estructura formal (distribución de tareas y división del trabajo, organigrama, uso del tiempo, etc.) y los relativos a la estructura informal (modo en que los actores institucionales encarnan las estructuras formales). b) Dimensión administrativa: se refiere a las cuestiones de gobierno. Un administrador es un planificador de estrategias para lo cual deberá considerar los recursos humanos y financieros y los tiempos disponibles. c) Dimensión pedagógico-didáctica: hace referencia a las actividades que definen la institución educativa, diferenciándola de otras instituciones sociales. Su eje fundamental lo constituyen los vínculos que los actores construyen con el conocimiento y los modelos didácticos.
D. F. Sarmiento Departamento de Apoyo Documental e-mail: documentacionfeb@uolsinectis.com.ar
d) Dimensión comunitaria: se refiere al conjunto de actividades que promueven la participación de los diferentes actores en la toma de decisiones y en las actividades del establecimiento y de representantes del ámbito en el que está inserto el mismo. Un modo de ordenar el conjunto de actividades en la agenda es clasificarlas según la dimensión a la que pertenezcan como se consignan en el cuadro a continuación:
Otro modo de analizar información de la agenda consiste en medir el tiempo dedicado a cada dimensión según las dos categorías de tareas: previstas e imprevistas. Dentro del segundo grupo se puede distinguir entre aquellas no previstas pero previsibles. La agenda nos da pistas sobre la relación entre el uso del tiempo y las prácticas institucionales cotidianas. Algunas de las preguntas siguientes pueden orientarnos en nuestra reflexión. ¿A qué se le da prioridad? ¿Qué actividades privilegiamos? ¿Qué actividades descuidamos? ¿Qué mejorar en nuestro uso del tiempo para mejorar nuestra gestión?, etc. Puede ocurrir que constatemos que una de las dimensiones ocupa todo nuestro tiempo. Esto requiere un reconocimiento ya que podemos dedicar la mayor parte del tiempo a una de las dimensiones, a condición de asegurarnos que hemos delegado las actividades de las otras dimensiones a otros sectores. Se puede ampliar la mirada a la agenda anual. Cada uno de quienes desempeñan diferentes roles de conducción podrían efectuar una previsión, distribución y organización de las tareas que les compete realizar a lo largo de un ciclo anual. Presentamos un ejemplo de cuadro agenda:
a) Clasifique las actividades que usted anotó en su agenda según la dimensión a la que pertenezca. b) Consigne la carga horaria real para cada una de las mismas.
Organizac. Hs. Admin. Hs. Peg-Did. Hs. Comu. Hs.
c) Compare y anote sus primeras impresiones después de leer el modo en que los casilleros han sido llenados.
D. F. Sarmiento Departamento de Apoyo Documental e-mail: documentacionfeb@uolsinectis.com.ar
administrativa, y al vicedirector la responsabilidad en los aspectos pedagógico. La dimensión comunitaria no es habitualmente atribuida a ninguno de los roles de conducción. El director debe constituirse en el coordinador general de la institución, y debe ocuparse y ser responsable por las cuatro dimensiones del campo. El vicedirector podría seguir ocupándose principalmente de la dimensión pedagógico-didáctica. Si realmente constituyen una unidad funcional deberían diferenciar las tareas y responsabilidades en relación con las trayectorias personales, los saberes pedagógicos y disciplinarios específicos, su historia en la institución y otros aspectos que hacen a los temas o áreas en las que uno y otro es experto. Un encuadre organizador del trabajo supone que el director y el vicedirector, luego de inventariar los distintos saberes, establecen acuerdos sobre las tareas de uno y otro, los grados de responsabilidad de cada uno, posibles delegaciones de tareas y determinación de la responsabilidad en el control de las mismas. Este acuerdo debe ser evaluado y reformulado luego de un período determinado.
Algunas funciones del equipo de conducción.
Son funciones del equipo: la toma de decisiones, la delegación de tareas, la conducción de equipos de trabajo, la conducción de la negociación y la supervisión.
La toma de decisiones.
Para comprender la complejidad del proceso de toma de decisiones es importante reconsiderar el poder de elegir, y otros factores intervinientes que “complican” la tarea de elegir como los sistemas de valores individuales, organizacionales y sociales; las informaciones necesarias pero en ocasiones parciales; los efectos previsibles de cada decisión, etc. El problema que se le presenta a cada decidor es el de la racionalidad, porque interjuegan diferentes racionalidades: la del decisor y la del sistema sobre el que se toma la decisión. De allí que se habla de modelo de racionalidad limitada. Estos modelos se caracterizan por que las decisiones racionales delineadas por todo decisor, se hallan permanentemente enmarcadas por limitaciones que condicionan esos criterios de racionalidad.
Los tipos de decisión.
Se reconocen tres tipos de decisiones: las estratégicas, las de gestión y las operacionales. Las decisiones estratégicas se caracterizan por el impacto que producen en las funciones sustantivas y en las finalidades de cada establecimiento. Las decisiones de gestión hacen a la organización y a la estructuración de las acciones de la institución. Constituyen el modo de concretar en la acción las decisiones estratégicas sin perder la visión de la unidad del proyecto. Las decisiones operacionales se toman cotidianamente y están constituidas por el cúmulo de decisiones que orientan las actividades de otros actores.
D. F. Sarmiento Departamento de Apoyo Documental e-mail: documentacionfeb@uolsinectis.com.ar
El proceso decisional.
En la toma de decisiones, en el marco de un modelo de racionalidad limitada se reconocen seis etapas:
- Determinación del problema.
- Análisis de la situación.
- Definición de los objetivos y criterios de cada proceso decisional.
- Estudio de las soluciones alternativas.
- Elección de una de las alternativas.
- Evaluación de la elección.
Delegación de tareas.
Es la transferencia planificada de autoridad y responsabilidad a otros, para que ejecuten el trabajo dentro de lo límites establecidos de común acuerdo. Se pueden delegar funciones y autoridad, pero la responsabilidad nunca puede ser delegada totalmente. La delegación puede ser concebida como un proceso en el que se reconocen tres fases:
- Asignación de tareas y atribución de poder.
- Creación de obligaciones.
- Sistema de control y evaluación.
La conducción de equipos de trabajo.
Algunos requisitos a tomar en cuenta:
Tanto la conformación de un equipo como los logros que éste pueda desarrollar se favorecen con reuniones periódicas y formales. Las reuniones pueden ser:
Por parte del directivo es altamente deseable: La capacidad para liderar el equipo. La capacidad para resolver problemas. La capacidad para coordinar. La habilidad para producir comunicaciones claras. La habilidad para el manejo de las relaciones interpersonales. La capacidad para efectuar un seguimiento y evaluación de la tarea.
Por parte de los integrantes del equipo de trabajo: La habilidad para el desempeño autónomo. La capacidad para la escucha y el comportamiento solidario. El compromiso con la tarea. Los conocimientos técnicos para la realización de las tareas solicitadas. La capacidad para resolver problemas. La capacidad de autoevaluación.
D. F. Sarmiento Departamento de Apoyo Documental e-mail: documentacionfeb@uolsinectis.com.ar
Conducción de la negociación.
La negociación es un término que se vincula con la concertación y el consenso. Existen dos estilos de negociación: Competitivo: se caracteriza por aquello que se denomina “el juego de suma cero”. Ello significa haberse comprometido con la tesis de que en todas situaciones solo se dan dos situaciones; ganar o perder. Un modo de pasar de este estilo a otro es a través de la negociación. Conducir la negociación como directivo implica modificar la situación, transformando el estilo competitivo en una cooperativo, lo cual incluye poseer recursos técnicos para poder realizarlo. Cooperativo: en él no hay disputa por vencer al otro sino obtener beneficios aceptables para las diferentes partes. Para que el modelo cooperativo sea posible, es necesario que estén presentes las siguientes condiciones. El compromiso de cada una de las partes, la confianza mutua y el conocimiento relativo de la otra parte. Los siete elementos para organizar y conducir toda negociación son:
- Preparar la negociación.
- Evitar respuestas simétricas “en escalada” (reacciones en cadena)
- Efectuar una evaluación y examen crítico de las propias actitudes.
- Generar alternativas creativas para que puedan aparecer nuevas opciones o posibilidades.
- Separar, en forma momentánea, el proceso decisorio del creativo y dedicar algunos encuentros de trabajo para que surjan ideas u opciones alternativas.
- Realizar recapitulaciones y evaluaciones parciales para verificar la comprensión de las partes comprometidas.
- Conocer las ventajas de la negociación individual y en equipo.
La función de supervisar.
Las funciones de supervisar están incluidas con matices en el equipo de conducción de cada establecimiento. En ella de destacan dos aspectos: la evaluación y el asesoramiento o ayuda profesional. La acción de supervisión supone un proceso, constituido por cinco etapas:
- Período preparativo o reunión previa.
- Período de observación.
- Período de análisis crítica de interpretación de lo observado.
- Período de retroalimentación (intercambio con el observado)
- Evaluación de la supervisión e sí misma.
Capítulo III La dimensión pedagógico didáctica. (Frigerio, G. y Poggi, M.)
Acerca de las prácticas pedagógicas y de la transposición didáctica.
La conducción debe trabajar sobre el currículum prescripto (propuesta oficial formalizada en un diseño curricular) y el currículum real (currículum en acción)
D. F. Sarmiento Departamento de Apoyo Documental e-mail: documentacionfeb@uolsinectis.com.ar
En éste último debe indagar y construir un saber acerca del triángulo didáctico (conocimiento, docente y alumno)
La observación como dispositivo de trabajo y procedimiento esp4ecífico de los equipos de conducción.
La observación requiere el cumplimiento de un dispositivo de cinco etapas:
- La preparación de la entrada al territorio: esta fase incluye la negociación de la entrada al territorio y la confección de instrumentos para la recolección de la información acerca de lo observado. Los aspectos a observar hacen referencia a: relación del docente con el contenido, organización de la clase, modalidad vincular favorecida por el docente y selección y utilización de textos y recursos.
- La entrada al territorio.
- Las reglas que se observarán durante la “estadía” en el territorio: para que la información que se obtenga sea rigurosa es preciso a “secuencias” (temáticas conceptuales). Ello permite a cada docente un desarrollo completo de su propuesta de trabajo.
- La salida y de aspectos: debe tener consideraciones generales acompañadas de algunos comentarios y de aspectos valiosos que se hayan observado y que serán devueltas al docente.
- El trabajo institucional después del pasaje por el territorio: esta etapa consiste en transformar la información recogida en un insumo para el trabajo institucional. La devolución debe efectuarse en un registro pedagógico en el que se incluyan propuestas alternativas sobre aspectos en los que es necesario introducir cambios.
Acerca de la evaluación.
Es el proceso de recolección de información necesaria y el análisis que permite construir un saber acerca del establecimiento, diseñar estrategias y tomar decisiones. Los equipos de conducción deben efectuar la evaluación de los logros de los alumnos, lo que permite cumplir con la función de acreditación y certificación. También debe efectuarse la evaluación de los alumnos como indicador de la calidad de las prácticas docentes. Ello permite redefinir, consolidar o modificar las mismas.
Capítulo IV La dimensión comunitaria. (Frigerio, G., Poggi, M. y Tiramonti, G.)
Cuestiones generales.
Por su carácter favorecedor u obstaculizador, hay dos cuestiones que se imponen al abordar la articulación entre escuela y comunidad: el carácter abierto o cerrado de las organizaciones y el tratamiento de la participación.
D. F. Sarmiento Departamento de Apoyo Documental e-mail: documentacionfeb@uolsinectis.com.ar
Capítulo V La dimensión administrativa. (Frigerio, G., Poggi, M. y Tiramonti, G.)
¿De qué hablan las palabras?
Administrar es prever las acciones que hacen posible la gobernalidad de la institución permitiendo que la misma transite por los caminos que le hemos trazado. Un administrador es un planificador de estrategias. Es un actor que prevé las consecuencias de las decisiones que se adopten.
El contenido de las actividades administrativas.
Los tres tipos de actividades que forman parte de lo administrativo son:
- La previsión de los recursos humanos y materiales.
- El control normativo.
- La organización de las diferencias tareas institucionales: el tiempo y el espacio.
La organización de la administración.
Para cada una de las actividades mencionadas, existe un procedimiento adecuado a las características de la tarea y de la institución que hace posible obtener resultados más eficaces. Contribuyen a los procedimientos de la administración los siguientes aspectos:
- La producción y sistematización de la información: dicha tarea consiste en el diseño de las combinaciones significativas de los datos, con la finalidad de realizar diagnósticos que detecten problemas o identifiquen causales de estos problemas, posibles relaciones entre ellos y vías de superación.
- La circulación de las comunicaciones: consiste en asegurar que el flujo informativo llegue a todos los sectores y miembros de la institución. Para ello la administración debe construir canales de comunicación. Para resignificar la dimensión administrativa debemos recurrir a los conceptos de eficacia y eficiencia. El primero hace referencia a qué debe hacerse y el segundo a la manera en que debe ser hecho a partir de la optimización de los recursos. Una escuela es eficaz y eficiente, cuando los objetivos de saber, saber-hacer, saber-ser son alcanzados de modo satisfactorio; cuando los recursos humanos y profesionales son utilizados según sus competencias; cuando los recursos materiales y financieros son utilizados sin ser malgastados. A continuación se presenta un cuadro sobre la base de los trabajos de Payette y Ethier con criterios de eficacia y eficiencia:
D. F. Sarmiento Departamento de Apoyo Documental e-mail: documentacionfeb@uolsinectis.com.ar
EFICACIA EFICIENCIA Conocimiento de las necesidades y demandas. Establecimientos de objetivos precisos y consensuados. Utilización del entorno. Acento sobre la calidad y la equidad. Concreción del plan de acción.
Sistema de comunicación adecuado. Sistemas de resolución de conflictos. Mecanismos de control y evaluación. Motivación y satisfacción laboral. Clima organizacional armónico. Roles armónicamente diferenciados. Competencia en materia de gestión. Procesos de toma de decisiones.
Eficacia y eficiencia se pueden medir a través de algunos indicadores: la tasa de ausentismo baja, la ausencia de tensiones en las relaciones grupales, la permanencia del personal, buenos resultados escolares de los alumnos.
Capítulo VI Planificación de las instituciones escolares. (Aguerrondo, I.)
Ante el concepto de planificación la primera idea a plantear, es la que se refiere a cómo se puede dirigir un proceso institucional. Planificar es, por lo tanto, la posibilidad de que la conducción institucional sea eso precisamente: quien conduce la institución.
Paradigmas de planificación: planificación normativa versus planificación estratégico-situacional.
Planeamiento normativo : organiza la tarea a partir de una secuencia de “momentos” o “etapas” concebidos técnicamente, y que debían ser respetados. Este modelo es ineficaz debido a la ideología voluntaria y tecnocrática en que se funda, y a su escaso realismo. Los objetivos se plantean como “normas”, como un “debe ser” que es necesario conseguir independientemente de la realidad de donde se parte y de las probabilidades de lograrlo. El problema de este paradigma normativo clásico es que ignora la turbulencia de los procesos que modelan tanto la escuela como su contexto. Planeamiento estratégico-situacional: se plantea una alternativa que trata de superar las deficiencias mencionadas. Algunas de sus características son: a) No se basa en las normas de lo que “debe ser”, sino en la realidad de lo posible. b) No trata de hacer todo junto, sino de priorizar en función de la importancia de los problemas. c) No trata de administrar la institución sino de guiarla hacia su transformación.
Las nuevas tareas del planeamiento: cómo gestionar la institución.
La planificación institucional debe enfrentarse con tres grandes tareas:
- Formulación de los objetivos institucionales (Proyecto educativo). Supone una toma de posición frente a la realidad y la necesidad de la adopción de un proyecto de transformación para el mejoramiento institucional. La función planificadora se llena de contenido pedagógico de manera tal que la tarea de
D. F. Sarmiento Departamento de Apoyo Documental e-mail: documentacionfeb@uolsinectis.com.ar
- La delimitación del objeto a evaluar. Consiste en acotar los límites del trabajo a realizar. Se trata de acordar un objeto posible.
- La construcción del objeto evaluado. Consiste en un proceso de sucesivos pasos de acercamiento y distanciamiento de la realidad, en el cual cada uno de los movimientos va arrojando más organización a la visión evaluativa que se está construyendo.
- La comunicación de la evaluación. El informa de evaluación debe estar organizado a partir de las preguntas iniciales que le dieron origen. b) La evaluación de resultados. Una buena gestión institucional debe generar información sobre resultados cualitativos en los alumnos, entendiendo por esto tanto la cantidad como la calidad de los logros de aprendizaje de los mismos. La calidad de los aprendizajes constituye el elemento que define una buena escuela.
- Construcción de la viabilidad de las decisiones. Las decisiones, para ser realmente tales, tienen que tener algún impacto en la realidad. De lo contrario quedan en meras intenciones. La conducción de la gestión institucional para el mejoramiento de la educación requiere de dos tipo de decisiones: las que tienen que ver con aspectos sustanciales (¿Qué tengo/quiero hacer?) y las que tienen que ver con la viabilidad (¿Qué tengo que hacer para que lo que quiero que pase, que ocurre realmente?). La planificación institucional se ocupa de ambas cosas. Plantea los procedimientos a partir de los cuales se pueden conducir los procesos de cambio institucional tomando las decisiones correctas, en el momento adecuado. El orientador de la gestión institucional: la definición de la calidad de la educación. Para poder orientar el camino de mejoramiento de la calidad tanto de la institución escolar como de los resultados del aprendizaje, se necesita saber cuáles son los ejes que definen la tarea pedagógica y que pueden servir de criterio de calidad. Ellos son: a) Eje epistemológico. Alude a cuál es la definición epistemológica implicada en la propuesta pedagógica, es decir con qué característica se define la “ciencia” o el “conocimiento” dentro de la escuela. En el eje epistemológico la imagen objetivo que oriente la calidad de la educación debe permitir reconocer:
- Si se sigue enseñando la ciencia desde una concepción clásica o se intentan lograr operaciones de conocimiento tecnológico en los alumnos.
- Si se siguen definiendo los campos académicos que se enseñan de acuerdo con las viejas divisiones vigentes en nuestros planes de estudio, o si se intenta incorporar los núcleos conceptuales básicos de todas las disciplinas que hoy integran el saber humano.
- Si se siguen enseñando temas e informaciones superadas en el mundo académico o se intentan incorporar las discusiones académicos hoy vigentes entre los científicos. b) Eje pedagógico. Incluye la respuesta a tres grandes cuestiones implicadas en la tarea institucional, y ellas son:
- ¿Cómo se define el sujeto de la enseñanza?
- ¿Cómo se define el proceso de aprendizaje?
D. F. Sarmiento Departamento de Apoyo Documental e-mail: documentacionfeb@uolsinectis.com.ar
- ¿Cómo se organiza la tarea de enseñar? En el eje pedagógico la imagen objetivo que oriente la calidad de la educación debe permitir reconocer en cada institución:
- Si se sigue trabajando con una definición del chico como un adulto en miniatura, si se organiza la propuesta institucional reconociendo que cada etapa de la vida está asignada por características propias a ser tenidas en cuenta.
- Si se sigue enseñando con una idea conductista del proceso de aprendizaje, o se abren caminos para facilitar la construcción del conocimiento desde una postura activa.
- Si se sigue entendiendo el papel del docente como una responsabilidad autónoma e independiente, o se organiza la institución escolar como un espacio de crecimiento del docente y de toma de decisiones participativas. c) Eje de las respuestas a la sociedad. Una educación de calidad, además de cumplir con un objeto de difundir el conocimiento socialmente válido, debe responder a las demandas que la sociedad le plantea. Las áreas de la sociedad que requieren a la educación son:
- La cultura: reclama la transmisión de los valores básicos en los que se asienta la sociedad.
- La política, reclama el aprendizaje de las conductas básicas que hagan posible una sociedad democrática, solidaria y participativa.
- La economía, reclama la formulación de habilidades básica para la incorporación del sujeto a la vida activa, y el aporte científico para el desarrollo.
