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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS (UPC)
Gerencia Estratégica en Organizaciones Conscientes SECCIÓN: 2571 PROFESOR: Jorge Arturo, Villavicencio Aranibar GRUPO: 3 Trabajo Parcial - FARGOLINE SOCIEDAD ANONIMA - FARGOLINE S.A. AUTOR(ES): Apellidos y Nombres Códigos Coevaluación (%) Ascue Colonia, Evelyn U20201A 6
Santillan Abarca, Yair Adrian U202014369 100% Huari Carrillo, Juan Eduardo U201923475 100% Lecaro Ruiz, Miguel Fabricio U202012979 100% Vasquez Vargas Milagros Eliana U20201C012 100% 2025-
Índice de Contenido Introducción
1. Presentación de la Corporación 1.1. Historia 1.2. Filosofía Corporativa 1.3. Servicios 1.4. Infraestructura 1.5. Tecnología 1.6. Cultura Organizacional 1.7. Organigrama Corporativo 2. Definición e Identificación de Estrategias y Métodos de Implantación 2.1. Estrategias Genéricas 2.2. Estrategias Corporativas 2.3. Métodos de Implantación 3. Diagnóstico Estratégico 3.1. Diagnóstico Externo 3.2. Diagnóstico Interno 3.3. Análisis FODA 4. Matrices para la generación de opciones estratégicas 4.1. FODA cruzado 4.2. Matriz Interna – Externa 4.3. Matriz de estrategia principal 4.4. Matriz BCG 4.5. Matriz PEYEA **5. Análisis y Selección de Alternativas
- Opciones Estratégicas Propuestas** 6.1. Modelo de Atención Flexible 6.2. Sistema de Gestión Operativa Integrada 6.3. Posibles Cambios **7. Políticas Generales para la Implantación de las Estrategias Propuestas
- Prospectiva (Escenarios)** 8.1. Contexto Actual Relevante 8.2. Escenarios y Propuestas **9. Capitalismo Consiente en la corporación
- Conclusiones y Recomendaciones** 10.1. Conclusiones 10.2. Recomendaciones Referencias Bibliográficas
Figura 29. Fortalezas y Debilidades identificadas en clientes. Figura 30. Fortalezas y Debilidades identificadas en otros clientes. Figura 31. Justificación de la ventaja competitiva sostenible. Figura 32. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) para Fargoline. Figura 33. Matriz de Análisis y Diagnostico Interno (MADI) para Fargoline. Figura 34. Priorización de factores – Matriz de Impactos Cruzados (MADI). Figura 35. Reporte Final de la Matriz MADE. Figura 36. Matriz FODA – Cruzado. Figura 37. Matriz Interna-Externa de Fargoline. Figura 38. Matriz de Estrategia Principal de Fargoline. Figura 39. Datos para la matriz BCG de Fargoline. Figura 40. Matriz BCG de Fargoline. Figura 41. Matriz PEYEA para Fargoline. Figura 42. Ubicación para el vector direccional en los cuadrantes de la matriz PEYEA. Figura 43. Matriz cuantitativa de planeación estratégica - MCPE (considerando todas las opciones de la matriz FODA). Figura 44. Matriz cuantitativa de planeación estratégica - MCPE (Perspectiva de viabilidad) Figura 45. Políticas propuestas Figura 46. Escenarios y propuestas para afrontarlos.
Introducción En un entorno empresarial cada vez más dinámico, incierto y competitivo, las organizaciones se enfrentan al reto constante de adaptarse con agilidad, generar valor sostenible y responder con responsabilidad a las necesidades del mercado y la sociedad. Este desafío es aún más exigente para las empresas que operan en sectores logísticos e industriales, donde la eficiencia operativa, la capacidad de innovación y la integración tecnológica se convierten en factores clave de éxito. En este contexto, la presente investigación se centra en el análisis estratégico de Fargoline S.A., una de las principales empresas de servicios logísticos del país, perteneciente al grupo Ferreycorp S.A.A. Esta compañía desempeña un rol fundamental en la cadena de abastecimiento nacional, ofreciendo soluciones de almacenamiento, distribución y gestión de carga que impactan de manera directa en la productividad de diversos sectores económicos. Su pertenencia a un conglomerado con presencia multinacional y enfoque corporativo consolidado convierte a Fargoline en un caso estratégico relevante para comprender cómo una organización puede fortalecer su posicionamiento y sostenibilidad en un entorno cambiante. El propósito de este estudio es identificar con profundidad las variables externas e internas que influyen en el desempeño competitivo de Fargoline, con el fin de formular estrategias viables e innovadoras que le permitan consolidar su liderazgo y adaptarse de manera proactiva a los desafíos emergentes del sector logístico. Para ello, se emplean metodologías rigurosas basadas en el pensamiento estratégico contemporáneo, integrando herramientas como el análisis del entorno, la evaluación de capacidades, matrices de diagnóstico y formulación de opciones estratégicas. A diferencia de un enfoque meramente técnico, esta investigación incorpora también una perspectiva centrada en valores, alineada con los principios del Capitalismo Consciente, promoviendo no solo la rentabilidad, sino también la generación de impacto positivo en sus grupos de interés. Asimismo, se considera el marco de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) como eje orientador para proponer acciones estratégicas que respondan a las exigencias de sostenibilidad e inclusión que hoy definen a las organizaciones socialmente responsables. El desarrollo de este análisis permite, por tanto, comprender la situación actual de la empresa, visualizar escenarios posibles y proponer soluciones creativas y factibles, que contribuyan a su crecimiento continuo, competitivo y consciente. Este enfoque integral busca generar no solo un diagnóstico acertado, sino también una hoja de ruta estratégica alineada con las tendencias globales, las capacidades internas y el propósito corporativo de largo plazo.
1.4. Valores Compromiso: En Fargoline, el compromiso se traduce en una actitud proactiva hacia el cumplimiento de los objetivos de los clientes. Implica asumir la responsabilidad total por la calidad del servicio, la puntualidad en las entregas y la eficiencia en los procesos logísticos, demostrando una dedicación constante a la mejora continua. Respeto: El respeto en Fargoline se vive a través de relaciones basadas en la consideración y valoración de todas las personas: colaboradores, clientes, proveedores y comunidad. Se promueve un entorno laboral inclusivo, colaborativo y tolerante, donde se escucha y valora cada opinión y se reconoce la dignidad de cada individuo. Integridad: La integridad guía todas las acciones de Fargoline, asegurando transparencia, ética profesional y coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. Es un valor clave en la relación con clientes, autoridades y aliados estratégicos, garantizando operaciones honestas y confiables. Equidad: Fargoline promueve la equidad como principio para ofrecer oportunidades justas a todos sus colaboradores, sin distinción de género, edad, origen u otra condición. En su gestión, se procura un trato equilibrado y justo para todas las partes involucradas, fomentando un entorno laboral inclusivo y equitativo. 1.5. Hechos más importantes a) Respaldo de Ferreycorp (2008) En 2008, Fargoline consolidó su integración con Ferreycorp S.A.A., una de las compañías más grandes del sector industrial en Perú, lo que le permitió una expansión significativa de sus capacidades logísticas. Este acuerdo estratégico les brindó acceso a recursos operativos de alto nivel, como flotas especializadas de transporte y equipos para manejar cargas sobredimensionadas. Esta colaboración permitió que Fargoline aumentará su capacidad de distribución en todo el país, expandiendo su cobertura de 2 a 10 ciudades en un período de menos de 18 meses. La relación con Ferreycorp le permitió también posicionarse como el proveedor logístico exclusivo para varios proyectos mineros importantes, aumentando su participación de mercado y fortaleciendo su presencia en el sector. b) Implementación de Plataforma IoT para Monitoreo de Flotas (2016) Con el objetivo de mejorar su eficiencia operativa y ofrecer un servicio más transparente a sus clientes, Fargoline implementó en 2016 una plataforma de Internet de las Cosas (IoT) para el monitoreo en tiempo real de su flota de transporte. La plataforma permite controlar variables como la temperatura, la humedad y la ubicación de las mercancías durante el tránsito. Esta innovación tecnológica fue clave para el sector logístico, especialmente en el transporte de productos sensibles, como repuestos industriales y productos químicos. Gracias a la implementación de sensores en sus vehículos, la empresa logró reducir las
pérdidas por daño de mercancías en tránsito en un 40%, mientras que los tiempos de entrega se redujeron en un 25%. Esta inversión en tecnología no solo mejoró la calidad del servicio, sino que también posicionó a Fargoline como una empresa innovadora dentro del sector logístico, recibiendo reconocimiento en el mercado. c) Certificación ISO 45001 en Seguridad y Salud Ocupacional (2019) En 2019, Fargoline alcanzó un hito significativo al obtener la certificación ISO 45001, que valida los estándares de seguridad y salud ocupacional en sus operaciones. Este logro posicionó a la empresa como una de las primeras en el sector logístico en Perú en adoptar un sistema tan riguroso para la protección de su personal. La certificación ISO 45001 no solo mejoró las condiciones laborales dentro de la empresa, sino que también redujo los incidentes laborales en un 60% anual, lo que representó una mejora directa en la eficiencia operativa. Además, este reconocimiento fue clave para asegurar contratos con grandes empresas del sector minero y energético, que requieren estándares estrictos de seguridad para operar en terrenos de alto riesgo. 1.6. Rubro del negocio (RUC-CIUU) La empresa Fargoline es un operador logístico que pertenece a Ferreycorp, el cual cuenta con varios años en el mercado, ofreciendo servicios de excelente calidad apoyados en la tecnología de soporte, procesos sostenibles y condiciones adecuadas para cumplir con las expectativas de sus clientes. Además, cuentas con una línea de comercio exterior donde haces alianzas estratégicas con agencias de carga, aduanas y transporte. Dirección fiscal: Av. Nestor Gambetta km. 10 fnd. ex-fundo Oquendo (pasando restaurante la cabaña) prov. const. del Callao - prov. const. del Callao – Callao. Rubro: Transporte de Carga por Carretera, almacenamiento, depósito y otras actividades de servicios personales. Figura 1 Datos de la empresa Fargoline S.A. Nota. Elaboración propia. Razon Social FARGOLINE SOCIEDAD ANONIMA - FARGOLINE S.A. RUC 20101520898 Tipo de Empresa SOCIEDAD ANONIMA Nombre Comercial FARGOLINE SOCIEDAD ANONIMA Estado Activo
- Principal - 5210 - ALMACENAMIENTO Y DEPÓSITO
- Secundaria 1 - 4923 - TRANSPORTE DE CARGA POR CARRETERA -Secundaria 2 - 9609 - OTRAS ACTIVIDADES DE SERVICIOS PERSONALES N.C.P. Actividad Comercial
2. Definición e identificación de estrategias y métodos de implantación 2.1. Estrategias Genéricas seguidas por Fargoline S.A. De acuerdo con la tipología de Michael Porter, Fargoline ha seguido principalmente las siguientes estrategias genéricas: a) Estrategia de Diferenciación Fargoline se ha posicionado como una empresa que ofrece servicios logísticos especializados, incluyendo servicios de almacén simple y depósito temporal, diferenciándose por: Certificaciones ISO y BASC (calidad y seguridad). Alianzas estratégicas con operadores logísticos clave. Infraestructura moderna y en crecimiento. Servicios integrales y personalizados según requerimientos del cliente. Esto muestra un enfoque en brindar valor agregado más allá del costo, apuntando a fidelizar clientes a través de calidad, tecnología y confiabilidad. b) Estrategia de Enfoque con Diferenciación En fases tempranas, Fargoline se enfocó en un nicho del mercado logístico (clientes de importación/exportación que necesitaban depósitos aduaneros), y luego amplió progresivamente su alcance con servicios complementarios. 2.2. Estrategias Corporativas Como subsidiaria de Ferreycorp, Fargoline ha seguido una estrategia corporativa claramente orientada al crecimiento sostenido dentro de su núcleo logístico. Este crecimiento se ha estructurado a través de tres enfoques principales: a. Estrategia de Integración Relacionada (Horizontal y Vertical) Fargoline ha consolidado su posición mediante integración horizontal, ampliando su capacidad y cobertura en servicios de almacenamiento y logística, así como mediante integración vertical, extendiéndose hacia etapas anteriores y posteriores de la cadena logística: Integración hacia adelante: Al gestionar servicios de distribución, transporte terrestre y soporte en procesos aduaneros. Integración hacia atrás: Al intervenir en procesos de recepción de mercancías, inspecciones, etiquetado, embalaje y control de inventarios, consolidando su rol como operador logístico integral. Esta integración busca controlar procesos críticos de la cadena de valor logística, lo que permite aumentar la eficiencia operativa, reducir tiempos y costos para los clientes y ofrecer un servicio de valor agregado con mayor control y trazabilidad. b. Estrategia de Expansión Geográfica Fargoline ha ejecutado una estrategia clara de penetración de mercado y desarrollo de mercados, expandiendo su cobertura territorial: Nueva sede en Piura. Adaptación de servicios según la demanda regional.
Posicionamiento estratégico cerca de puertos (Puerto del Callao), aeropuerto Jorge Chávez, zonas industriales o corredores logísticos. Esta expansión permite captar nuevos segmentos de clientes regionales, descentralizar operaciones, reduciendo congestión y mejorando tiempos de atención. Además, puede generar economías de escala en infraestructura y gestión. c. Estrategia de Diversificación Fargoline ha diversificado sus servicios dentro de su misma cadena de valor, manteniéndose en el sector logístico, pero abarcando diferentes soluciones especializadas como la asesoría en comercio exterior y aduanas, servicios para carga peligrosa, sistemas de trazabilidad y control remoto de inventarios y la gestión documental y servicios digitales. Esto le ha permitido responder a necesidades más complejas de los clientes actuales, incrementar el ticket promedio de cada cliente al ofrecer soluciones integrales y reforzar barreras de entrada al ofrecer servicios difíciles de replicar. 2.3. Métodos de Implantación Fargoline S.A. ha implementado sus estrategias de crecimiento y diferenciación principalmente mediante desarrollo interno y desarrollo conjunto, siendo coherente con su rol dentro del grupo Ferreycorp. No se identifican acciones públicas relacionadas con adquisiciones o fusiones, por lo que se asume que este método no ha sido utilizado hasta la fecha. a. Desarrollo Interno: Esto se ha evidenciado en la construcción de centros logísticos propios en puntos estratégicos del país, como el Callao y Arequipa. A través de este enfoque, la empresa ha podido mantener un control total sobre sus operaciones, asegurando que los estándares de calidad y eficiencia del grupo Ferreycorp se cumplan de manera rigurosa. Además, ha invertido en la contratación y capacitación de personal altamente calificado, así como en la incorporación de innovaciones tecnológicas, como sistemas de gestión de almacenes (WMS) y transporte (TMS), que permiten una trazabilidad eficiente y una atención ágil a sus clientes. Esta modalidad le ha permitido un mayor retorno sobre sus activos propios y la consolidación de su propuesta de valor. b. Desarrollo Conjunto: Fargoline también ha recurrido al desarrollo conjunto, estableciendo alianzas estratégicas con operadores logísticos, agentes de aduanas y otros actores clave del comercio exterior (J.E. Exportaciones e Importaciones S.A.C.). Este enfoque colaborativo le ha permitido ampliar su cobertura sin necesidad de adquirir otras empresas, accediendo a redes logísticas complementarias y fortaleciendo su presencia en sectores específicos. Asimismo, la participación en gremios del sector logístico y en iniciativas de certificación como BASC refuerza su compromiso con estándares internacionales de seguridad y calidad. Este tipo de
beneficios arancelarios puede representar un riesgo para la rentabilidad del sector. Figura 3. Oportunidad y Amenaza identificada de la variable político, legal y regulatoria. Nota. Elaboración Propia b. Variables Socio - culturales Tendencias de consumo y valor del servicio logístico: En el contexto peruano, especialmente en zonas como Lima, Callao y Piura, los consumidores empresariales (clientes B2B) valoran cada vez más la puntualidad, trazabilidad y sostenibilidad de los servicios logísticos. De acuerdo con el estudio de la Cámara de Comercio de Lima (2023), el 68% de las empresas que operan en comercio exterior consideran la eficiencia logística como un factor clave en su decisión de contratación de operadores. En ese sentido, Fargoline ha sabido alinearse a las nuevas preferencias empresariales que priorizan la gestión eficiente de inventarios, el cumplimiento normativo y la automatización de procesos aduaneros. Preferencia por empresas con certificaciones y reputación: Hoy en día, el contexto cultural empresarial en Perú valora altamente la transparencia, seguridad y reputación. Empresas como Fargoline que cuentan con certificaciones BASC, ISO 9001 e ISO 28000 son percibidas como más confiables para el manejo de carga crítica. Esto se ve reflejado en las preferencias de sectores como minería, agroexportación y energía, que eligen operadores con estándares internacionales por encima de opciones más económicas, pero menos formales. Cambio de mentalidad hacia la sostenibilidad: Existe un cambio sociocultural relevante en el país con respecto a la sostenibilidad logística. Según el informe de Perú Sostenible (2023), cada vez más empresas peruanas priorizan trabajar con aliados estratégicos que reduzcan su huella de carbono y que adopten prácticas responsables. En ese sentido, Fargoline ha iniciado acciones orientadas a la logística verde, como el uso eficiente de recursos energéticos, sistemas de iluminación LED en almacenes, y políticas de reducción de papel en sus procesos documentarios. Disposición de gasto en logística especializada: A pesar del contexto inflacionario y los desafíos económicos postpandemia, el mercado B2B continúa invirtiendo en soluciones logísticas de alto valor. Las OPORTUNIDADES AMENAZAS O1: La digitalización de procesos por parte de SUNAT reduce la burocracia aduanera. A1: Cambios inesperados en la política tributaria o eliminación de beneficios arancelarios.
empresas peruanas prefieren contratar operadores que les aseguren cumplimiento y eficiencia, aunque el costo sea superior. Esto representa una ventaja competitiva para Fargoline frente a operadores informales o sin valor agregado. Figura 4. Oportunidad y Amenaza identificada de la variable socio - cultural. OPORTUNIDADES AMENAZAS O2: Creciente preferencia del mercado por operadores certificados y sostenibles. A2: Expectativas elevadas de trazabilidad, eficiencia y sostenibilidad de parte de los clientes. Nota. Elaboración Propia c. Variables económicas Inflación: La inflación es una variable crítica que afecta directamente a los costos operativos del sector logístico. En los últimos años, se ha registrado un incremento en los precios de servicios básicos como el transporte terrestre, el combustible y la energía eléctrica. Según el reporte de InfoMercado (2023), estos aumentos han generado una presión significativa sobre los márgenes de ganancia de las empresas logísticas, como Fargoline, que deben reajustar sus tarifas o asumir parte del costo para mantener la competitividad frente a operadores informales. Tasa de Desempleo: De acuerdo con INEI (2024), la tasa de desempleo en zonas urbanas ha disminuido en un 1.3%, lo cual refleja señales de reactivación económica. Este escenario tiene un impacto positivo para el sector logístico, ya que implica una mayor movilización de mercancías por parte de empresas en crecimiento, así como un posible aumento en la demanda de servicios como almacenamiento, distribución o transporte especializado. Producto Bruto Interno (PBI): Según el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF, 2023), la economía peruana logró un crecimiento del 2.7% durante el año 2022, impulsado principalmente por sectores como agroexportación, minería y comercio exterior, todos ellos clientes clave de Fargoline. Este crecimiento también ha venido acompañado de una mejora en el poder adquisitivo empresarial, permitiendo a las compañías invertir en servicios logísticos más sofisticados y seguros. Además, el fortalecimiento del PBI refuerza la confianza para continuar con inversiones en infraestructura y tecnología por parte de operadores logísticos. Figura 5.
Oportunidad y Amenaza identificada de la variable tecnológicas. OPORTUNIDADES AMENAZAS O4: Implementación de tecnologías como WMS y trazabilidad en tiempo real. A4: Brechas tecnológicas frente a competidores más digitalizados o startups logísticas. Nota. Elaboración Propia e. Variables demográficas Nivel de ingresos y distribución empresarial: El factor demográfico influye de manera directa en la demanda de servicios logísticos, especialmente por parte de empresas medianas y grandes que representan el público objetivo de Fargoline. Según datos del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI, 2023), las regiones de Lima, Callao y Piura concentran un mayor número de empresas formales con ingresos superiores al promedio nacional, lo cual genera una demanda constante de servicios logísticos especializados y seguros. Este segmento empresarial prioriza operadores con valor agregado y experiencia comprobada. Por otro lado, en regiones del norte como Piura y La Libertad, el crecimiento del sector agroexportador ha generado nuevas oportunidades para operadores logísticos. El perfil demográfico de estas zonas incluye una alta concentración de unidades agroindustriales, que requieren servicios de almacenamiento, transporte especializado y cumplimiento aduanero. Sin embargo, en el otro extremo, existen sectores productivos que operan con márgenes bajos y presupuestos ajustados. Estas empresas, en su mayoría micro o pequeñas, optan por servicios logísticos informales o con menor nivel de trazabilidad, lo cual representa una amenaza potencial para operadores formales como Fargoline, ya que genera competencia desleal basada únicamente en costos. Figura 7. Oportunidad y Amenaza identificada de la variable demográficas. Nota. Elaboración Propia f. Variables ambientales Desastres naturales: El sector logístico, especialmente empresas como Fargoline que operan en transporte, almacenamiento y distribución de mercancías, es altamente vulnerable a los efectos de desastres naturales como huaycos, lluvias intensas, sismos o bloqueos de carreteras. Estos eventos pueden generar interrupciones en las rutas logísticas, incremento en los tiempos de entrega y aumento de costos OPORTUNIDADES AMENAZAS O5: Alta concentración de empresas formales en Lima, Callao y Piura con mayor poder adquisitivo. A5: Empresas pequeñas con bajo presupuesto prefieren servicios informales o de menor calidad.
operativos debido a desvíos, daños en infraestructura o retrasos en aduanas. De acuerdo con el Centro Nacional de Estimación, Prevención y Reducción del Riesgo de Desastres (CENEPRED, 2023), el 58% de las rutas logísticas del país se encuentran en zonas de riesgo alto frente a deslizamientos. Esta realidad representa un desafío constante para empresas como Fargoline que buscan mantener un servicio eficiente y confiable, sobre todo en temporadas de emergencia. Estacionalidad y variabilidad climática: Las condiciones climáticas también influyen en la planificación operativa del sector logístico. Por ejemplo, en temporadas de cosecha o exportación agrícola (como mango en Piura o palta en Ica), la demanda de servicios logísticos se intensifica temporalmente, lo que requiere una mayor capacidad operativa y adaptabilidad por parte de empresas como Fargoline. Asimismo, cambios inesperados en el clima, como lluvias fuera de temporada, pueden afectar la disponibilidad de transporte o acceso a zonas rurales, complicando la entrega de mercancías. Figura 8. Oportunidad y Amenaza identificada de la variable ambientales. OPORTUNIDADES AMENAZAS O6: Temporadas agrícolas generan picos de demanda para transporte y almacenamiento. A6: Alta exposición a desastres naturales y rutas logísticas vulnerables. Nota. Elaboración Propia 3.1.2. Variables Internas – Microentorno a. Grupos de Interés Colaboradores: En Fargoline, los colaboradores representan un grupo de interés clave para el cumplimiento eficiente de las operaciones logísticas. El personal está conformado por profesionales y técnicos especializados en gestión aduanera, transporte, almacén y atención al cliente. Este talento humano es esencial para mantener altos estándares de seguridad, puntualidad y servicio. Debido a la naturaleza especializada del sector, es fundamental implementar programas de formación continua, especialmente en temas como normativas aduaneras, tecnologías de trazabilidad y atención al cliente B2B. Asimismo, se promueve un clima laboral saludable y mecanismos de fidelización del talento, con el fin de disminuir la rotación y asegurar la continuidad operativa. Accionistas y directivos: Fargoline forma parte del conglomerado Ferreycorp, por lo que sus directivos y accionistas tienen un rol activo en la toma de decisiones estratégicas. Este grupo se encarga de supervisar la sostenibilidad financiera, el cumplimiento normativo y el alineamiento con los valores corporativos del holding. Los directivos
los proveedores para garantizar la eficiencia en la operación y la satisfacción de sus clientes. La selección adecuada de proveedores se traduce en mejores costos operativos, tiempos de entrega más rápidos y una mayor capacidad de innovación. Sin embargo, la mala elección de proveedores podría afectar negativamente la preferencia del cliente debido a retrasos, incrementos en los costos o la baja calidad de los servicios ofrecidos. Por un lado, Fargoline tiene la oportunidad de desarrollar relaciones sólidas y estratégicas con proveedores a largo plazo, lo que le permitiría asegurar precios competitivos, mejorar los tiempos de entrega y mantener una calidad consistente en sus servicios logísticos. Además, la amplia disponibilidad de proveedores en el sector portuario le otorga un buen poder de negociación, lo que puede resultar en una mejora significativa en los costos operativos y la capacidad de satisfacer las demandas del mercado. No obstante, existen amenazas asociadas a la dependencia de ciertos proveedores clave, que podrían generar problemas en caso de desabastecimiento o alteración en los precios de los insumos. Además, la inconsistencia en la calidad de los servicios de los proveedores podría afectar la imagen de Fargoline y la eficiencia operativa, lo que podría generar costos adicionales y afectar la satisfacción del cliente. Figura 11. Oportunidad y Amenaza identificada de la variable proveedores. OPORTUNIDADES AMENAZAS O9: Alianzas estratégicas con proveedores permiten mejorar costos y tiempos de entrega. A9: Dependencia de proveedores clave podría interrumpir operaciones si hay fallos o escasez. Nota. Elaboración Propia d. Sustitutos El mercado de la logística y transporte está experimentando un cambio en las preferencias de los consumidores, con la aparición de nuevos productos y servicios sustitutos que podrían reemplazar las soluciones logísticas tradicionales ofrecidas por Fargoline. Aunque Fargoline se especializa en ofrecer servicios de transporte y almacenamiento eficiente, existen alternativas como el uso de plataformas de envíos por empresas como Uber Freight, que están ganando popularidad debido a su agilidad y costos más bajos en comparación con los servicios tradicionales. Por otro lado, la posibilidad de ampliar el portafolio de productos es una oportunidad clave para Fargoline, ya que la expansión en sus servicios podría incluir opciones que respondan a las nuevas demandas del mercado, como el transporte más especializado o la logística verde. La empresa podría considerar integrar servicios de transporte más sostenibles o aumentar su presencia en mercados especializados para ofrecer más valor a sus clientes.
Sin embargo, la lealtad al producto puede verse afectada por la presencia de productos sustitutos. Los consumidores podrían cambiar de proveedor si las opciones sustitutas ofrecen precios más competitivos o servicios que se ajusten mejor a sus necesidades específicas, lo que representa una amenaza significativa para la fidelidad de los clientes actuales de Fargoline. Es esencial que la empresa se enfoque en ofrecer un valor superior, mejorando la calidad de sus servicios y la experiencia del cliente para reducir el impacto de estos sustitutos en su base de clientes. Figura 12. Oportunidad y Amenaza identificada de la variable sustitutos. OPORTUNIDADES AMENAZAS O10: Expansión de portafolio con servicios de logística verde o especializada. A10: Plataformas digitales como Uber Freight ofrecen alternativas más económicas y ágiles. Nota. Elaboración Propia e. Clientes ¿Quiénes son?: Los clientes de Fargoline son empresas y clientes comerciales que necesitan soluciones logísticas eficientes para la distribución de mercancías. Estos incluyen tanto a empresas pequeñas como grandes que requieren servicios de transporte y almacenamiento, especialmente en áreas clave como el Callao. Tamaño del mercado: Fargoline está posicionada en un mercado amplio, donde existen múltiples empresas en el sector de comercio y distribución que requieren servicios de logística. Con el creciente comercio en Perú y la expansión de la red de distribución, Fargoline tiene acceso a un mercado en expansión con un gran potencial de crecimiento. Capacidad adquisitiva: Debido a la naturaleza de sus servicios, Fargoline se enfoca en empresas con una capacidad adquisitiva media a alta, especialmente aquellas que requieren soluciones logísticas para el transporte internacional y almacenamiento de mercancías. Esto permite a la empresa ofrecer sus servicios a una amplia gama de clientes, desde pymes hasta grandes corporaciones. Potencial de crecimiento: Fargoline tiene un gran potencial de crecimiento dado el aumento de la globalización y la demanda de servicios logísticos más eficientes y de mejor calidad. La expansión de las operaciones portuarias y la mejora de la infraestructura en Perú también auguran un mayor crecimiento en la demanda de servicios logísticos. Figura 13. Oportunidad y Amenaza identificada de la variable clientes.
