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LA ORGANIZACIÓN
La Organización de la Empresa
PRESENTACIÓN
Como consecuencia de que el hombre vive en sociedad se ha visto la necesidad de dividir el
trabajo entre sus diferentes miembros, lo que ha hecho posible la especialización con el
consiguiente aumento de la productividad, la consecución de una mayor calidad de los
productos obtenidos y a un menor coste.
En una empresa las operaciones precisas para la obtención del producto son numerosas y se
necesitan personas especializadas para diferentes tareas, que deberán ser coordinadas para que
cada uno de ellos cumpla con una actividad diferente y pueda llegar así a una finalidad que es
la obtención del producto. Si cada empleado tuviese que realizar él sólo todas las operaciones,
la producción se vería reducida. Por todo ello, podemos afirmar que la división del trabajo es
la razón misma de la organización , ya que en toda actividad productiva que no sea individual
se necesita un determinado grado de organización que distribuya las distintas tareas entre los
trabajadores.
En este tema vamos a abordar los distintos elementos que estructuran la organización de la
empresa, identificando las concepciones diversas que existen sobre diseño de organizaciones.
CONTENIDOS
1. Concepto de organización.
2. El organigrama. Clases de organigramas.
3. Departamentalización.
4. Tipos de estructura organizativa.
4.1. Estructura jerárquica o lineal.
4.2. Estructura funcional.
4.3. Estructura mixta o jerárquica-funcional (en línea y staff).
4.4. Estructura por comité.
4.5. Estructura matricial.
4.6. Estructura por divisiones.
5. Organización formal e informal.
1. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
Organización es la combinación de los medios técnicos, humanos y financieros que
componen la empresa: edificios, máquinas, materiales, personas…, en función de la
consecución de un fin, según las distintas interrelaciones y dependencias de los elementos que
lo constituyen.
Para alcanzar los objetivos es necesario estructurar la organización adecuándola a esos
objetivos y a la situación en las condiciones específicas en que se encuentre.
A partir de ahora, sólo nos referiremos a la relación que guardan las actividades de los
hombres que trabajan en la empresa.
El primer paso en la organización de la empresa será la definición o descripción de los
puestos de trabajo, así como la asignación de responsabilidades y posteriormente tendrá lugar
el establecimiento de las relaciones de autoridad y coordinación, mediante la determinación
de los niveles de jerarquía o escalas de autoridad que es lo que se llama estructura.
NIVELES DE ORGANIZACIÓN
Podemos distinguir la existencia de diferentes niveles de organización según la dimensión de
la empresa y según el ámbito de supervisión de subordinados que pueda controlar el jefe. Si
ésta es pequeña y tiene pocos empleados podrán ser dirigidos por un solo jefe. Si la empresa
va creciendo y teniendo más trabajadores se tendrán que ir constituyendo mandos
intermedios, que irán aumentando conforme se incrementa el número de subordinados.
Estructura organizativa piramidal. La base de la pirámide representa los trabajos con tareas totalmente ejecutivas. Según suben escalones las tareas ejecutivas se reducen en cada nivel, a medida que se amplían las tareas directivas. Los grupos de personas comprendidas en este triángulo pueden estar entrelazadas entre sí de distintas formas lo que da lugar a distintas estructuras. Cuando la tarea a ejecutar se realiza por una sola persona no se presentan problemas, pero si se exige la participación de varias personas es necesario organizarla. Con este sistema de relaciones se pretende que: a) Cada individuo conozca lo que hacen los demás. b) Conocer sus funciones y sus obligaciones en el proceso de trabajo. c) Tener información de todas las actividades que se desarrollan en el trabajo, para dar al trabajador una visión más clara y de conjunto que facilite la comprensión del objetivo final de la empresa. Dentro del sistema deben existir: a) Unas reglas de trabajo, y b) Una política de trabajo. Ambas estarán implícitas o bien se pueden plasmar en un documento escrito. c) Unos manuales de instrucción y capacitación. d) Una cultura de la empresa, es decir, un conjunto de costumbres y maneras de actuar que de forma explícita o implícita están guiando y condicionando las decisiones de la empresa. Todo ello marcará la estrategia a seguir. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN Son pautas con fines orientativos para la dirección de la empresa. Es necesario tener en cuenta estos principios antes de hacer la elección de una estructura. Entre muchos principios que podríamos citar destacamos los siguientes:
- Definición de objetivos de la empresa.
- Unidad de mando: cada subordinado tenga un solo superior y que conozca que depende de él, y que el superior conozca sus subordinados. Esto contribuye a una clara asignación de órdenes, evitando interferencias.
- Unidad de dirección
- Autoridad y responsabilidad: a mayor poder, mayor responsabilidad.
- Extensión del control: fijar el ámbito de autoridad.
- Homogeneidad de tareas.
- Graduación o jerarquía de la autoridad. Deben estar claramente establecido quiénes tienen la facultad de ordenar la realización de las distintas tareas.
- Equilibrio en la organización.
2. EL ORGANIGRAMA Tiene a su cargo control total Consejo de Administración Encargado nivel organizativo Alta Dirección Nivel técnico se encarga de la ejecución de las tareas Mandos Intermedios Empleados 55
- Horizontal : con desarrollo de izquierda a derecha. Adopta la misma figura de pirámide con la base a la derecha.
- Circular : La autoridad más alta está ubicada en el centro y a partir de éste se desarrollan círculos cada vez mayores que van representando los diferentes niveles de autoridad en forma de círculo. 3. DEPARTAMENTALIZACIÓN Concepto. Es la agrupación de puestos de trabajo homogéneos en unidades organizativas con el fin de coordinar, supervisar y controlar las actividades y funciones para conseguir los objetivos marcados. Está directamente relacionada con el tamaño de la empresa y con la complejidad de las operaciones, actividades y funciones. En una empresa nos podemos encontrar con las siguientes áreas o funciones :
- Función de dirección : planificación, organización, coordinación, comunicación y control. • Función de administración : gestión de almacenes, de nóminas y seguros sociales, facturación, archivo, contabilidad, informática, etc.
- Función financiera : Financiación, presupuestos de tesorería, seguros, inversiones, etc.
- Función de producción : planificación y programación, aprovisionamiento, control de calidad, métodos y tiempos. Suelen tener un staff de I+D.
- Función comercial : equipo de ventas y administración comercial.
- Función de marketing : diseño de estrategias de marketing (producto, precio, distribución y comunicación) y tareas técnicas.
- Función de personal o de recursos humanos : planificación de personal, empleo y formación, contratación, relaciones laborales, médico y seguridad y administración de personal.
- Función de I+D: comprende las funciones de investigación y desarrollo de nuevas técnicas y productos. Una o más áreas o funciones pueden formar un departamento, por ejemplo, las funciones de administración y financiera se suelen agrupar en el departamento ECONÓMICO-FINANCIERO , al igual que las funciones, comercial y marketing que suelen agruparse en un departamento. Formas de departamentalización más usuales : A) Por funciones o por departamentos. Se organizan agrupados en función a las especializaciones: departamento comercial, departamento técnico, departamento administrativo, departamento financiero. Esta disposición es la más utilizada en la organización o estructura centralizada empresarial, porque todos los puestos están controlados por el presidente o director general de la empresa. Nivel 1º Nivel 2º Nivel 2º Nivel 3º Nivel 3º Nivel 3º Nivel 3º Nivel 4º Nivel 4º Nivel 4º Nivel 4º Nivel 4º Nivel 4º Dirección General Lavadoras Microondas Frigoríficos Lavavajillas 57
B) Por producto. Agrupaciones por producto o servicios. C) Por clientes. Se establecen las unidades organizativas de acuerdo al segmento del mercado al que vayan dirigidos. D) Geográfica. Las actividades y funciones se agrupan en torno a zonas geográficas. E) Por procesos. La actividad se organiza según las fases que componen el proceso de producción. También pueden darse formas de ordenar los órganos de la empresa en los que parezcan varios criterios de aplicación conjuntamente, en distintos niveles de la empresa (como veremos más adelante). Normalmente en los niveles superiores se emplea la distribución funcional, pudiéndose combinar, en otros niveles inferiores, con una división por zonas o por productos.
4. TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
El intento de establecer reglas para determinar las relaciones entre dirigentes y dirigidos, ha
dado lugar al crecimiento de distintos tipos de organización.
Cada empresa tiene su propia estructura organizativa en función de sus objetivos, de su
tamaño, de sus productos y de la coyuntura que atraviesa.
4.1. Estructura jerárquica o lineal
Director General Norte Centro Sur Cajamarca Piura Lima Arequipa Puno Director General Producción Comercial Finanzas Comercial Director General Ropa BB Ropa Infantil Ropa Caballero Ropa Señora Director General Dir. Márketing Dir. Producción Dir. Finanzas Empleados Empleados Empleados 58
La función del staff consiste en informar, aconsejar, asesorar y apoyar técnicamente a las
unidades de mando. No está autorizado ni para dar órdenes ni para tomar decisiones.
En el organigrama se representa mediante trazos discontinuos.
Pueden darse dos alternativas en las ayudas del staff:
a) Staff personal : si el director crea un órgano staff para uso exclusivo sin que nadie más de
la empresa pueda hacer uso de él.
b) Staff especializado : existen staff a disposición de todos los cargos de la empresa para que
hagan de él el uso que precisen.
Sirve a un gran número de departamentos y funciones diferentes, por lo que cada departamento de este staff está especializado en una clase de ayuda (personal, contabilidad, técnico-informático, marketing, jurídico, fiscal, calidad, etc.). Ventajas Inconvenientes Permite el uso de especialistas que asesoran diversos departamentos. Se mantiene la unidad de mando. A veces, el staff da opiniones sin sopesarlas debidamente ya que no tienen ninguna responsabilidad. Puede haber conflictos entre el staff y la autoridad formal.
4.4. Estructura por comité
Las decisiones se llevan a cabo en grupo y no de forma individual, repartiéndose la
responsabilidad entre las personas que lo forman.
Ventajas Inconvenientes Las decisiones se negocian y se toman por consenso. La propia dinámica del funcionamiento de la reunión puede resultar dificultosa (alianzas entre personas, presiones, etc.)
4.5. Estructura matricial
Este tipo de organización adopta estructura compleja, en forma de matriz de doble entrada, en
la que se utilizan dos variables organizativas, por ejemplo, funciones y proyectos con enlaces
entre ellas.
Cada empleado tiene al menos dos jefes: el gerente funcional, de tipo jerárquico y el gerente
del proyecto.
Director General Staff Jefe Administración Jefe Comercial Jefe Distribución Director General Director Administración Director Márketing Empleados Director Producción Director Comercial Director 1 + D Director Personal 60
Cuando en un enlace se produce una colisión de competencias, se establece un sistema de
jerarquías, como por ejemplo, se puede dar prioridad a la consecución de los proyectos sobre
las funciones.
4.6. Estructura por divisiones
Este modelo ha surgido por las necesidades de la dirección moderna de la empresa, ante un
crecimiento diversificado de la misma de naturaleza multiproducto, multimercado y
multiplanta.
Una división es una unidad organizativa típica de las grandes empresas, que actúa como una
“cuasi-empresa” con sus propios departamentos y objetivos, pero dependiendo de otra unidad
superior, la dirección general.
Los criterios más utilizados para realizar divisiones en una empresa son los siguientes:
- Productos.
- Mercados.
- Áreas geográficas.
- Tipos de consumidor.
- Funciones o procesos.
- Mixtas o combinaciones de Productos y Mercados.
5. ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL
Todo el estudio realizado hasta este momento sobre organización corresponde a una
estructura constituida, es decir, a una estructura de organización formal representado por los
organigramas. Este esquema externo está globalmente constituido con vistas a la consecución
de un objetivo común.
La organización informal surge de las relaciones de tipo social que se crean entre varias
personal que se encuentran en contacto mutuo, constituyendo un grupo social cuyo origen es
por lo tanto espontáneo, no organizado con vistas a un objetivo.
Se crea así, una verdadera estructura de grupo, con jefes (los llamados líderes informales) y
subordinados, los integrados y los aislados, los aceptados y los rechazados. Cada individuo
tiene así una posición precisa, que deriva justamente de sus interacciones con los restantes
miembros del grupo.
En las relaciones entre los empleados se desarrollan ideas y valores comunes, por ejemplo, las
aspiraciones que se persiguen y la actitud hacia los superiores; costumbres y rutinas habituales
que no han sido formalmente establecidas, cubriendo incluso lagunas de la organización
formal.
Director General Director Técnico Director Márketing Equipo Trabajo Unidad Fabricación Proyecto A Director 1
- D Dir. Finanzas Contabilidad Proyecto B Proyecto C Unidad Fabricación Unidad Fabricación Equipo Trabajo Equipo Trabajo Equipo Trabajo Equipo Trabajo Equipo Trabajo Equipo Trabajo Equipo Trabajo Equipo Trabajo 61
1. ¿QUÉ PRETENDE EL MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES?
El manual de organización y funciones (MOF) pretende: Proporcionar información de todas las funciones específicas, requisitos, responsabilidades comprendidas y las condiciones que el puesto exige para poder desempeñarlo adecuadamente. Definir las competencias básicas y transversales necesarias para cada puesto.
- ¿CÓMO ELABORAMOS EL MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES? 2.1. Equipo técnico. Una de las primeras acciones antes de realizar el análisis de cargo es constituir el equipo técnico que va a elaborar el MOF. 2.1.1. EI perfil del puesto y los pasos para hacerlo La elaboración del perfil del puesto es un proceso mediante el cual se busca determinar las aptitudes, cualidades y capacidades que son fundamentales para una adecuada ocupación, las mismas que deberán responder a los objetivos institucionales de la institución. Para elaborar un perfil del puesto es conveniente tomar en cuenta elementos como la experiencia laboral, el nivel de formación adquirida y las condiciones de trabajo. 2.2. Pasos para realizar un análisis de cargo. Luego de reunir la información requerida, se revisa la estructura orgánica para determinar la dependencia jerárquica del puesto y con qué unidades orgánicas mantiene una relación directa de coordinación EJEMPLO. La unidad de tesorería depende jerárquicamente de la oficina de administración, pero tiene relación directa de coordinación con la unidad de contabilidad, unidad de personal, unidad de presupuesto y otros. Es conveniente no restringir las coordinaciones que una unidad orgánica pueda hacer con otras. Lo que debe quedar claro es la necesidad de desarrollar relaciones internas productivas y de cooperación. 2.2.1. Análisis desde los objetivos institucionales A partir de la información recogida se revisará si el análisis de cargos realizado corresponde realmente al perfil que la institución desea y necesita para mejorar los servicios que presta a la comunidad. Se revisará la conducta requerida a los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. ¿Es el perfil del trabajador adecuado para el puesto? Si no lo es, ¿cuál sería el adecuado? ¿Las tareas y actividades son suficientes para el puesto? ¿Qué requisitos serían adecuados para el puesto desde la expectativa de la comunidad? 2.2.2. Elaborar la descripción del puesto Con la información y el análisis realizado se elabora una descripción y especificación del puesto: La descripción del puesto incluye las actividades y responsabilidades inherentes al mismo, así como sus características importantes y las condiciones de trabajo. La especificación del puesto resume las cualidades personales necesarias para el desempeño del puesto. 2.2.3. Revisión del análisis con los participantes El análisis realizado debe ser verificado con el trabajador o su superior inmediato. Esta verificación ayudará a determinar si la descripción realizada del cargo es correcta, si está completa y si es fácil de entender para todos los involucrados. 2.2.4. Llenar los formatos del MOF
- ¿CUÁLES SON LOS ERRORES COMUNES EN EL DISEÑO DEL MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES · Que su elaboración obedezca solo al cumplimiento de la norma y formalidades. · Que sea un documento desconocido por el personal en general. · Que no guarde relación con el plan de desarrollo de capacidades, o en ausencia de éste con el plan de capacitación.
· Que el perfil del cargo, requisitos, competencias etc. sean maximalistas y sus costos no puedan ser cubiertos con el presupuesto disponible.
- RELACIÓN CON LOS OTROS INSTRUMENTOS DE GESTIÓN · El MOF se elabora a partir del cuadro para asignación de personal (CAP) y del reglamento de organización y funciones (ROE). No puede haber un manual de organización y funciones que no tenga relación causal con estos instrumentos.
- ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE EL MOF? A modo de conclusión podemos decir que el MOF es importante porque: · Permite superar la duplicidad, las superposiciones e interferencias orientando a la eficiencia y eficacia. · Desarrolla los perfiles de los cargos considerados en el CAP, así el personal conoce su ubicación, dependencia, jerarquía, responsabilidad y requisitos mínimos para el cargo específico. · Contribuye a realizar el seguimiento, la evaluación y el control de las actividades de cada órgano. · Permite a los supervisores distinguir con precisión y orden los elementos que integran cada puesto. · Permite a los trabajadores realizar mejor y con mayor facilidad sus labores, si conocen con detalle cada una de las operaciones que las forman y los requisitos necesarios para hacerlas bien. · Es fuente de información básica para la gestión de los recursos humanos de la INSTITUCIÓN.
Reglamento Interno- RI.
El Reglamento Interno. (http://www.paritarios.cl/actualidad_reglamento_interno.htm). El Reglamento Interno es el instrumento por medio del cual el empleador regula las obligaciones y prohibiciones a que deben sujetarse los trabajadores, en relación con sus labores, permanencia y vida en la empresa. Así, debe contener a lo menos: las horas en que empieza y termina la jornada de trabajo y las de cada turno, los descansos, los diversos tipos de remuneración; el lugar, día y hora de pago; las personas a quienes los trabajadores deben dirigir sus reclamos, consultas y sugerencias; la forma de comprobación del cumplimiento de las normas previsionales y laborales; las normas e instrucciones de prevención, higiene y seguridad, las sanciones que se puedan aplicar a los trabajadores con indicación de las infracciones y el procedimiento a seguir en estos casos. Hacemos presente que las sanciones que señale el Reglamento Interno sólo pueden consistir en amonestación verbal o escrita y multa de hasta el veinticinco por ciento de la remuneración diaria. La multa tiene como destino los fondos de bienestar que la empresa tenga para los trabajadores o el que tengan los sindicatos. Si no existieran dichos fondos, la multa se destina en último caso al Cense. Por tanto, nunca el empleador puede quedarse con el monto de las multas cobradas. El trabajador puede reclamar de la aplicación de la multa ante la Inspección del Trabajo respectiva. Obligación del reglamento. La obligación de confeccionar el Reglamento Interno no la tiene todo empleador, sino sólo las empresas, establecimientos, faenas o unidades económicas industriales o comerciales que ocupen normalmente diez o más trabajadores permanentes, contados todos los que presten servicios en las distintas fábricas o secciones, aunque estén situadas en localidades diferentes. En el caso de que una empresa esté obligada a tener Reglamento Interno y carezca de él, puede ser sancionada con multa administrativa por el Inspector del Trabajo. La confección del Reglamento Interno depende exclusivamente del empleador y su contenido lo determina libremente. Si bien el empleador es soberano para establecer las obligaciones, prohibiciones y en general, toda medida de control a los trabajadores, sólo puede efectuarse por medios idóneos y concordantes con la naturaleza de la relación laboral, y en todo caso, su aplicación debe ser general, garantizando de esta manera la impersonalidad de la medida para respetar la dignidad del trabajador. Asimismo, el empleador debe mantener reserva de toda información y datos privados del trabajador a que tenga acceso con ocasión de la relación laboral.
Como instrumento de planificación, el plan de trabajo establece un cronograma , designa a los responsables y marca metas y objetivos. Las acciones que aparecen incluidas dentro del plan de trabajo pueden ser seguidas, controladas y evaluadas por el responsable; de esta manera, cuando la organización está lejos de cumplir con sus objetivos, es posible dictaminar un cambio en la conducta y rectificar las acciones El plan de trabajo suele ser válido para un determinado periodo de tiempo. De esta manera, las acciones que propone deben desarrollarse en un cierto plazo y los objetivos tienen que ser cumplidos antes de una fecha límite. Al concluir un plan de trabajo (que puede ser mensual o anual, por ejemplo), éste es reemplazado por uno nuevo. Cabe destacar que el plan de trabajo es expositivo , ya que expone una serie de enunciados en un orden lógico (cada uno deriva o es consecuencia del anterior). El plan de trabajo de un arquitecto contempla que primero se desarrolle una maqueta o modelo y después se comience con las obras de construcción. Hace las cosas en sentido inverso no tendría lógica ni coherencia.
CULTURA ORGANIZACIONAL.
Definición y Características de la Cultura Organizacional
http://manuelgross.bligoo.com/definicion-y-caracteristicas-de-la-cultura-organizacional-actualizado
Cultura organizacional es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes, hábitos,
creencias, valores, tradiciones y formas de interacción dentro y entre los grupos existentes en
todas las organizaciones.
En este conjunto de conceptos están representadas las normas informales y no escritas que
orientan el comportamiento cotidiano de los miembros de la organización, comportamientos
que pueden o no estar alineados con los objetivos de la organización.
La cultura de la organización
La cultura organizativa puede facilitar la implantación de la estrategia si existe una fuerte
coherencia entre ambas o, por el contrario, impedir o retrasar su puesta en práctica. Si
aceptamos la premisa de que la estrategia empresarial, además de conducir a la empresa hacia
la realización de determinados objetivos económicos, le sirve de guía en su constante
búsqueda para mejorar su funcionamiento, se puede deducir, por tanto, que la cultura puede
influir, y de hecho influye, sobre los resultados de la actividad de la empresa.
Idea de cultura organizativa.
La cultura organizativa es un concepto que empieza a tener importancia a finales de los 70 y
principios de los 80, aunque en los años 30 la escuela de las relaciones humanas dedicaba un
alto porcentaje de su atención, al estudio del aspecto humano de la empresa y se la considera
precursora en el estudio de la cultura organizativa.
Una definición de cultura empresarial sería el "conjunto de normas, valores y formas de
pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa y a
la vez es una presentación de cara al exterior de la imagen de la empresa".
Se puede considerar como elementos básicos de la definición de cultura organizativa, los
siguientes:
- Conjunto de valores y creencias esenciales : Los valores son afirmaciones acerca de lo que está bien o mal de una organización. Creencia es la percepción de las personas entre una acción y sus consecuencias. Valores y creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el comportamiento esperado. - La cultura compartida : No es suficiente con que existan valores y creencias a título individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayoría de los miembros de la organización.
- Imagen integrada : Es la configuración de la identidad de la empresa. La identidad proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros identificarse con ella. - Fenómeno persistente : Es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura organizativa evoluciona constantemente. Características diferenciadoras. Existen ciertas características clave de acuerdo con las cuales las culturas se diferencian una de otras, entre la cuales podemos destacar las siguientes: · Iniciativa individual : El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los individuos. · Tolerancia del riesgo : El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos. · Control : Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para controlar el comportamiento de los empleados. · Identidad e integración : Grado en que los miembros se identifican con la organización como un todo más que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera coordinada. · Sistema de incentivos : El grado en el que los incentivos (aumentos de salario, promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales como la antigüedad, el favoritismo, etc. · Tolerancia del conflicto : El grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos y las críticas de forma abierta. · Modelo de comunicación : El grado en el que las comunicaciones organizativas están restringidas a la jerarquía formal de autoridad.
Cultura Organizacional
http://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_organizacional Cultura organizacional , cultura institucional , cultura administrativa , cultura corporativa , cultura empresarial , o cultura de negocios , son expresiones utilizadas para designar un determinado concepto de cultura (el que la entiende como el conjunto de experiencias, hábitos, costumbres, creencias, y valores, que caracteriza a un grupo humano) aplicado al ámbito restringido de una organización, institución, administración, corporación, empresa, o negocio (cuando habitualmente el concepto "cultura" se aplica al ámbito extenso de una sociedad o una civilización).[^1 ] Podemos encontrar referencias culturales en toda una diversidad de manifestaciones tales como el folklore, el idioma o la comida. Así desde esta perspectiva, la cultura ha sido normalmente abordada desde campos como la antropología o la sociología. Sin embargo, más recientemente, a partir de la década de los 70, otras disciplinas y áreas del conocimiento empezaron a interesarse por ésta, ampliando su campo de aplicación a otros aspectos sociales y económicos asociados a valores y creencias específicas que influirían en nuestro comportamiento y diferencian a personas de distintas procedencias y territorios, especialmente en el campo de las organizaciones. La cultura organizacional se ha definido como "una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organización y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organización. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberían conseguir. Los valores de la organización desarrollan normas, guías y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros de la organización de unos con otros".[^2 ] Los altos ejecutivos pueden intentar determinar la cultura corporativa. Pueden incluso desear imponer unos valores y estándares de comportamiento que reflejen los objetivos de la organización, sin embargo, no es una tarea que se considere sencilla y mucho menos estándar, pues trae consigo el peso de la historia de la organización y las decisiones que se hubiesen tomado en el pasado.
La revolución de las ciencias de la información y las comunicaciones vienen configurando una nueva etapa en el desarrollo del conocimiento y la tecnología. Vivimos en la sociedad del conocimiento, marcada por un conjunto de procesos que influyen en todos los aspectos de la vida, trascienden la experiencia cotidiana, las sociedades y naciones. Hoy en día, la tecnología pone al alcance de todos, y particularmente de los jóvenes, ingentes cantidades de información que requieren organización, análisis, reflexión y toma de decisiones en un entorno cada vez más competitivo y en renovación continua. Por eso, es imprescindible colocar en centro de atención en la formación de nuestro capital humano. En tal sentido, la buena gestión del talento humano y la transformación del conocimiento en valor constituyen elementos fundamentales para el logro de la excelencia y el desarrollo sustentable de cualquier sociedad; pero también para promover la concepción de un estilo de vida que armonice la relación del hombre consigo mismo y con su entorno. Esta nueva situación brinda oportunidades para mejorar la vida de las personas, pero a su vez acentúa el consumismo, el individualismo y el declive de los valores humanos que deben ser el sustento para la convivencia en el nuevo siglo. La pérdida de vigencia de principios como la solidaridad y la inequidad profundizan las brechas económicas y tecnológicas. En síntesis, vivimos un nuevo orden mundial que tiene como eje la globalización. Este nuevo orden desarrolla mercados de capitales, de bienes y servicios, pero también un mercado global de ideas que, al lado de la creatividad, la innovación, el talento y demás competencias, enriquecen nuestra cultura y potencias la formación como individuos y ciudadanos del mundo. Frente a estos grandes desafíos, resulta necesario impulsar una educación de calidad sustentada en sólidos principios éticos y morales, que potencie en cada persona sus habilidades para que sea capaz de aprender a aprender, aprender a pensar, aprender a hacer y aprender a convivir a lo largo de toda su vida. Se trata de que cada uno de nosotros sea protagonista de su propio destino. Estamos convencidos de que “ser emprendedor”, es tener la capacidad de convertir la teoría en práctica, la idea en acción. Es emprendedor quien, impulsado por un sueño, una idea, el deseo de cambiar su entorno o la necesidad de materializar un proyecto de vida o de negocios, asume el reto de concretarlo desafiando paradigmas, enfrentando escenarios cambiantes y superando dificultades que suelen ser difíciles para otras personas. Para ello, deben tener flexibilidad, perseverancia, creatividad y capacidad crítica; ser capaz de reconocer virtudes en todos sus semejantes, independientemente de la condición social, raza, sexo o edad. De ahí que nuestra filosofía de “formar emprendedores” constituye una propuesta académica de singular relevancia, pero además una cuestión clave para el desarrollo sustentable de nuestro país. El hecho de que más del 90% del empleo se sitúa en las pequeñas y medianas empresas, demuestra que el Perú es un país de gente laboriosa que no espera la mano del Estado para materializar un plan de vida. El Perú necesita desarrollar una cultura emprendedora. Para poder comprender como se originan los emprendimientos es importante entender en principio que es el espíritu empresarial. El Espíritu Empresarial. El espíritu empresarial es una fuerza interna que mueve al emprendedor para llevar a cabo su idea de negocio. A lo largo de toda la historia de la civilización, el emprendimiento ha movido a las personas a lograr sus objetivos, ha impulsado las grandes revoluciones, y las grandes reformas. Las ideas de negocios emanan de la mente del emprendedor cuando éste es capaz de observar su entorno e identificar oportunidades donde otros no pueden ver, las cuales pueden orientarse al mercado local como a mercados exteriores. El emprendedor es un promotor de cambio, es solidario, optimista, respetuoso y leal a las costumbres que rigen el comportamiento de las personas del medio urbano y rural, con amplio sentido de liderazgo y comprometido con su encargo social; activo, con espíritu de superación, promotor de cambio e innovador, y con capacidad de comunicación oral y escrita.
L espíritu empresarial lo podemos despertar motivando, dando charlas con mensaje fuerte, explicando en que consiste la observación, la iniciativa, el análisis, el ser proactivo y positivo, el saber aterrizar las ideas, el saber concretar, el tener anticipación, el saber innovar, y poder identificar necesidades. Es preciso despertar el espíritu empresarial y el optimismo en los jóvenes lo más temprano posible en su vida. El acceso a información empresarial importante es esencial para el futuro de nuestros jóvenes y para su completa participación en la economía de nuestra nación. La caja de herramientas del emprendedor contiene conocimientos y técnicas de diferentes temas o disciplinas que le permiten realizar los siguientes estudios: Estudio Comercial. Cómo cuantificar el mercado y posibilitar el acceder al mismo. Estudio de Ingresos. Como estimar las ventas y los ingresos. Estudio de Operaciones. Como debe organizarse el área de producción o de operaciones. Estudio de Inversiones. Estimar las inversiones del proyecto. Estudio de Costos y Gastos. Estimar costos y gastos, tanto desembolsables y los que no lo son. Etc. http://html.rincondelvago.com/espiritu-emprendedor_1.html El Espíritu Emprendedor Es un fenómeno discontinuado de combinar recursos para producir nuevos bienes. El espíritu emprendedor puede darse cuando un individuo o un grupo inician un nuevo negocio. Es ahora una importante área de estudio y contribuye al crecimiento de la sociedad, a su productividad y a proporcionar tecnologías, productos y servicios. El nivel de emprendedor de una sociedad depende tanto de los factores económicos, las diferencias culturales y sociales, además de las circunstancias tales como la falta de oportunidades para avanzar en los empleos asalariados. El progreso emprendedor es activado por algunos cambios ambientales de un nuevo producto o servicio. Espíritu Empresarial Es el motor de una nueva empresa de negocios o un administrador que intenta mejorar una unidad. Es un fenómeno discontinuo de combinar recursos para producir nuevos bienes o prestar servicios. Es formar una idea y constituir una organización para desarrollar una idea. Espíritu Emprendedor VS Administración Emprendedor: Implica la combinación para iniciar cambios en la producción Aparece cuando existe necesidad de cambio Busca el cambio, responde a él y lo explota como una oportunidad. Administrativo Implica coordinación en marcha del proceso de producción Combinación constante de factores de producción Utiliza los recursos disponibles para alcanzar metas. Espíritu Empresarial Interno VS Externo Externo: Es quien inicia cambios en la empresa desde a fuera. Interno: Es quien en una organización busca expandir explorando nuevas oportunidades a través de diferentes combinaciones de los recursos existentes. Beneficios de Espíritu Empresarial Crecimiento Económico : Presta más atención a los pequeños trabajos en la economía. Productividad : Habilidad de producir más bienes y servicios. Consiste en mejorar las técnicas de producción, inversión en nuevas plantas y maquinarias. Ambiente para el Espíritu Emprendedor El espíritu emprendedor es esencialmente promotor del cambio económico, y lo mismo factores que promueven el crecimiento económico determinan el surgimiento del espíritu emprendedor.
Teoría de cambio Creada por Kurt Lewin (1890-1947), define el espacio vital en la que introduce los hechos que determinan la conducta de un individuo en determinada situación y momento y la importancia del cambio junto a sus factores relacionados.[ cita^ requerida ] Opciones y tipos de cambio Las opciones de cambio es el entorno en el que la organización es justificada, es decir en las categorías en las que se dividen. Tener las opciones de cambio bien identificadas es de gran importancia, de esta manera será más fácil hacer los cambios que la empresa requiere, comúnmente las empresas son dividas en estas áreas: tecnología, estructura (grupos y equipos de trabajo), ambiente físico, y la gente (habilidades y desarrollos). Los tipos de cambios son aquellos en los que las personas van evolucionando o cambiando la rutina a la que ellos estaban acostumbrados, estos son los cambios radicales (caso de emergencia), los planeados son para la mejora de la organización y el estructural es el que aparenta que todo esté en un equilibrio y para todo haya un proceso ya dispuesto y el cíclico.[ cita^ requerida ] Agente Organizacional Es de gran importancia tener en cuenta el agente de cambio, el agente es el encargado de hacer cambios en la organización de manera correcta y concisa para la mejora de la organización sin fomentar una ambiente de trabajo no adecuado para la misma organización, pues este va a ser que haya un ambiente adecuado en la organización para el desarrollo de cambio, el agente de cambio tiene que interactuar con cada uno de los individuos en la organización, el agente es aquel capaz de hacer modificaciones en los campos de estructura, tecnología, ubicación física y en gente. El agente de cambio tendrá que tener una administración muy bien organizada y adecuada para efectuar todo estos cambios, pues mediante estos cambios, se descubrirán las problemáticas, habrá nueva manera de interacción de individuos, nuevos equipos de trabajo, nuevas responsabilidades junto con un gran manejo de problemas en el sector de recursos humanos, pues mucho individuos se comportan diferente ante estos cambios que tienen en la organización. Aprendizaje durante el cambio organizacional La capacitación del individuo dentro de una organización no es más que el aprendizaje de algo. Marquardt (1996), nos explica el modelo en que las personas, el aprendizaje, la organización, la aplicación de la tecnología y manejo del conocimiento son relacionados en circuito elemental para el aprendizaje.[ cita^ requerida ] El aprendizaje es elemental para el individuo, al momento de enseñar se debe estar totalmente seguro y claro, junto con ejercicios y ejemplos bien especificados para el mejor aprendizaje del individuo. Actividades que ayudan al aprendizaje del individuo son: la solución de problemas nuevos, la experimentación con ideas nuevas, aprender de la experiencia, aprender de lo que hacen otros. Fuerzas de cambio Los individuos de cada organización no acostumbrados a cambios, tienden siempre a quedarse y hacer el mismo puesto todo el tiempo, así que puede que haya dos reacciones de este individuo ante este cambio, la negación y la afirmación. Los individuos tienden a reaccionar o a resistirse a nuevos hábitos por cuatro razones no sabe, no puede, no quiere Estructura funcional La organización funcional determina la existencia de diversos supervisores, cada cual especializado en determinadas áreas. Esto determina que la organización funcional no cumple con el principio de unidad de mando. Descripción En la organización funcional cada trabajador pasa a responder ante varios supervisores o jefes. Cada supervisor o jefe solo supervisa a los obreros en los asuntos de su competencia. Los trabajadores deben recurrir ante una situación problemática al supervisor más adecuado para resolver su problema, evitando pasos intermedios con jefes de grupo, cuya atribución sería limitada solo a su especialidad. Por ejemplo, un jefe de producción se especializaría solo en ese campo y no tendría competencia en problemas como la rotura de una maquinaria. Ventajas
- Proporciona el máximo de especialización a los diversos órganos, lo cual permite que cada cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o función.
- La especialización en todos los niveles, permite la mejor supervisión técnica posible, pues cada cargo responde ante “expertos” en su campo de especialización.
- Desarrolla la comunicación directa sin intermediarios, más rápida y con menos interferencias. Desventajas
- Subordinación múltiple: Dado que cada subordinado responde por sus funciones ante muchos supervisores, cada uno especialista en una determinada función, y dado que hay funciones que se superponen, existe el peligro de que el subordinado busque la orientación del especialista menos indicado para solucionar un problema.
- Tendencia a la competencia entre los especialistas: como los diversos cargos son especialistas en determinadas actividades. Tienden a imponer su punto de vista y su enfoque a la organización en los problemas que surgen. Esto conduce a la perdida de la visión de conjunto de la organización.
- Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la competencia y la pérdida de la visión de conjunto de la organización, puede llevar a divergencias y a multiplicidad de objetivos que pueden ser opuestos. Estudios organizacionales El comportamiento organizacional es un campo de estudio en el que se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones. Es una disciplina científica a cuya base de conocimientos se agrega constantemente una gran cantidad de investigaciones y desarrollos conceptuales. Pero también es una ciencia aplicada, ya que la información sobre prácticas efectivas en una organización puede extenderse a muchas otras y dejar así el departamentalismo. Es un campo de estudio porque es una especialidad delimitada y con un conjunto común de conocimientos que estudia tres determinantes del comportamiento de las organizaciones: individuos, grupos y estructura. Aplica el conocimiento obtenido acerca de los individuos, los grupos y el efecto de la estructura en la conducta, con la finalidad de un mejor funcionamiento en las organizaciones. El comportamiento organizacional se interesa particularmente en las situaciones que atañen al empleo. Sustitución de la intuición con el estudio sistemático En general la conducta es previsible y el estudio sistemático del comportamiento es un medio para hacer pronósticos razonablemente atinados. Se habla de un estudio sistemático al hacer referencia al examen de relaciones en el intento por atribuir causas y efectos y basar nuestras conclusiones en pruebas científicas, es decir, en datos reunidos en condiciones controladas, así como medidos e interpretados de manera razonablemente rigurosa. Este estudio sistemático sustituye a la intuición, que es esa sensación no necesariamente sustentada por las investigaciones. Niveles de estudio del Comportamiento Organizacional' Los temas que suelen estar incluidos en el estudio del Comportamiento Organizacional son: la estructura organizacional, la motivación, el compromiso organizacional, el poder, la comunicación, el trabajo en equipo, la cultura organizacional, el clima organizacional, el liderazgo y los procesos de cambio. Cada uno de estos temas está presente en los tres niveles básicos de estudio del Comportamiento Organizacional: el individual, el grupal y el organizacional. Este esquema de niveles es muy importante al momento de plantear conclusiones. Por ejemplo, la motivación se puede describir en función de los principales intereses de un grupo de personas, pero como variable es individual ya que es en ese nivel donde se origina. Otro eje está relacionado con lo concreto o lo abstracto en nuestro discurso sobre los problemas que estudia el Comportamiento Organizacional. El nivel más concreto y objetivo es la conducta, observable y susceptible de cuantificarse con mayor facilidad. Un segundo nivel son las actitudes entendidas como las predisposiciones a actuar de las personas; y finalmente los valores, que son el nivel más abstracto y nos indican una orientación de nuestra conducta. Por poner un ejemplo, podemos pensar que somos colaboradores, pero en una discusión podemos evidenciar una actitud poco colaboradora frente a casos hipotéticos, y en la práctica podemos ser más bien recelosos de dar nuestro apoyo. Esto constituye la mayor dificultad para estudiar las organizaciones: la inconsistencia y la brecha entre lo que se dice y se hace, lo cual se complica cuando le añadimos jerarquías (poder) y patrones de conducta aceptados, algunas veces, por todos (cultura organizacional).
