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S
Coaching
de Equipos.
Percepciones
ICF España, en su interés por trasladar a la sociedad las mejores prácticas del coaching,
creó una Comisión de trabajo que analizara el conocimiento, desarrollo, mejores
prácticas, etc. del Coaching de Equipos, así como su percepción entre los diferentes
colectivos de interés. A continuación se extraen las principales conclusiones del estudio
cualitativo realizado entre diciembre de 2010 y junio de 2011.
Por Juan Luis Ayuso, socio y Coach Certificado AC C de ICF, y Matilde Ubeira, socia de ICF.
Miembros de la Comisión de Coaching de Equipos de ICF (*).
Metodología del estudio
e han realizado 19 entrevistas en profundidad en tres colecti- vos de interés:
- Coaches de equipo
- Clientes que han contratado Coa- ching de Equipo.
- Participantes en un proceso de Coaching de Equipo.
¿Quién demanda este
tipo de intervenciones?
No existe aún una demanda explícita de Coaching de Equipos, dado que las organizaciones desconocen en gran medida esta modalidad, incluso la con- funden con otras herramientas como el “team building”. La nueva disciplina se introduce a través de la Dirección General, Consejo de Administración o Departamentos de RR.HH. En menor Las organizaciones desconocen en gran medida esta modalidad, incluso la confunden con otras herramientas como el “team building” medida, la prescripción se origina en el mismo líder de un equipo, ante la demanda genérica de soluciones para equipos que no marchan bien. Los coaches entrevistados coinciden en opinar que lo más habitual es co- menzar por el Comité de Dirección o Consejo de Administración, si bien cualquier equipo de la organización, ya sea natural o interdepartamental, puede ser susceptible de interven- ción. Otros equipos que últimamen- te están recurriendo a esta discipli- na con más frecuencia son los de segundos niveles de dirección, de ventas, de marketing, e, incluso, es demandada como medio de media- ción ante conflictos entre equipos de diferentes áreas.
¿Con qué objetivos?
Los motivos de contratación de un pro- ceso de estas características son varia- dos, aunque los más mencionados por los entrevistados son los siguientes:
- Solventar problemas de comu- nicación entre los miembros del equipo.
- Mejorar vínculos.
- Motivar al equipo.
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- Libros, artículos o acciones que COMUNICACIÓN RELAC IÓN AYUDA LOGROS haya desarrollado el profesional y le reporten prestigio. DESARROLLO COMPR OMISO COLABORACIÓN GESTIONAR DIVERSIDAD
ENTORNO
SEMÁNTICO
DEL CE*
CRECIMIENTO RESULTADOS FUTURO APRENDIZAJE POSIBILIDADES
¿Cómo se lleva a cabo?
En este aspecto podríamos aplicar el dicho de “cada maestrillo con su librillo”. Hay múltiples enfoques que, en gran medida, dependen del bagaje formativo del coach y de las premisas metodológicas que le resultan más eficaces.
- Palabras que mayor significación generan al hablar de CE. Suele^ ser^ común^ en^ todos^ los^ ca- sos tener una entrevista con el prescriptor de la intervención para
- Lograr una visión compartida.
- Gestionar situaciones de conflicto y generar un clima laboral propicio para el desarrollo del equipo.
- Alinear al equipo con la estructura y directrices de la empresa.
- Impulsar cambios de cultura orga- nizativa.
- Aprovechar las sinergias dentro de equipo y con otras áreas/departa- mentos de la compañía.
- Potenciar equipos de alto rendi- miento. En definitiva, los clientes valoran especialmente aunar los aspectos intangibles con los tangibles, la re- flexión con el plan de acción, rom- per la inercia para ampliar la mira- da, con el fin de alcanzar resultados que hasta el momento no se están consiguiendo con la forma “tradi- cional” de funcionar.
¿Cuáles son los criterios
de elección de un Coach
de Equipos?
El factor que determina la elec- ción de un proveedor es la con- fianza adquirida por el cliente Desde la perspectiva de los coaches entrevistados, lo que más valora el potencial cliente de un proveedor, ob- viando el conocimiento personal, es:
- La trayectoria profesional del coach o de su consultora. El factor que determina la elección de un proveedor es la confianza adquirida por el cliente mediante su propia experiencia con el coach
- La experiencia contrastada por otras empresas.
- Referencias de otros clientes satis- fechos. la concreción de la demanda, con lo que el coach puede valorar el abordaje, mediante coaching de equipos, de la necesidad plantea- da. Si fuera el caso, se entrevista- ría con el líder del equipo con el que va a intervenir para conocer su versión sobre sus dinámicas in- ternas, sus problemas y retos. En ocasiones, esto mismo se puede hacer también con todos o algunos de los miembros de dicho equipo. Todo esto se hace para calibrar las diferentes visiones de la situación, y para generar contexto. A la vez que se les explica a todos qué es el Coaching de Equipos y se resuelven sus dudas, el coach recoge información que le permi- tirá elaborar la propuesta de cola- boración. Esta incluirá los objetivo de la intervención, la metodología a utilizar, protocolos de actuación, periodicidad de las reuniones, có- digo ético (incluyendo la necesaria cláusula de confidencialidad) y el presupuesto. Aunque no se pone en el contrato, el coach explicita claramente que su rol no es sustituir al líder en ningún mo- mento del proceso. mediante su propia experiencia con el coach, sea en procesos de coaching individual, de formación o de consultoría, sea por referen- cias de terceros. ()* Juan Luis Ayuso, Matilde Ubeira, Anna Turne, Charo Rodríguez, Elisa Riera, Estefanía Yome, Fernándo Pérez-Illana, Francisco Romero, Gemma González, Maite Inglés, Miriam Bieger y Paula Recimil. ()** Esta fase está recogida con detenimiento en el anterior trabajo de la Comisión, publicado en el nº 4 de Cuadernos de Coaching, Mayo de 2010.
Las metas conseguidas, tanto a nivel productivo como relacional. Grado de satisfacción de los participantes. La posición del equipo dentro de la empresa después del proceso. La consecución de los objetivos planteados y su repercusión en los resultados para la empresa (“ver si los compromisos se han cumplido o no”).
- Cuando se ha aplicado una he- rramienta diagnóstica (cuestio- nario, test) en la primera fase del proceso, se vuelve a pasar en este momento para medir los progresos. - En ocasiones, el mejor indicador para saber si el cliente está sa- tisfecho es que demande nuevos procesos con otros equipos de la organización.
Tendencias del
Coaching de Equipos
La tendencia de futuro para el CE será previsiblemente ascendente, en la medida en que se vaya recono- ciendo como disciplina con entidad propia, tanto por parte de los profe- sionales del Coaching como de los potenciales clientes. Algunos de los comentarios de los entrevistados:
- “Dentro de unos años será algo ha- bitual porque es muy eficaz“.
- “Irá a más porque los resultados son muy buenos”.
- “Va a crecer porque consigue cam- bios grandes”. Actualmente, el cliente tipo es la gran empresa que ya conoce el Coaching ejecutivo. Los argumentos de venta, hoy por hoy, son los que manifiestan, aunque de forma remota, los efectos en la parte tangible del producto:
- Motivador en sí mismo, mueve las actitudes.
- Libera la mente de los participan- tes de creencias improductivas fru- to de una historia pasada conjunta.
- Lima asperezas a través de la co- municación efectiva y el compartir objetivos comunes.
- Provoca en sus miembros orgullo de pertenencia al ver los resulta- dos conjuntos.
- Se introducen dinámicas de actua- ción diferentes desde una visión compartida y alineada. Si pensamos en el ciclo de vida de un producto, el Coaching de Equipos esta- ría situado en la fase de Introducción.
Conclusiones del estudio
- No se aprecian diferencias signifi- cativas en la información recabada en los diferentes interesados.
- Desde el punto de vista de los en- trevistados el Coaching de Equipos es “un proceso de intervención, dinámico, interactivo y relacional, que facilita la evolución de los equi- pos así como la eficacia en la con- secución de resultados”.
- Por parte del equipo se requiere de su compromiso y estar activamente involucrados en el proceso. - Del Coach se espera que esta- blezca una alianza con el Equipo, que genere confianza con él y la fomente entre sus miembros; que sea transparente y garantice la confidencialidad de lo que se pon- ga sobre la mesa. - El Coaching de Equipos es una herramienta poderosa, que favo- rece el crecimiento colectivo, y con la que se obtienen resultados excelentes. - Tiene entidad propia, aunque poco conocida en el mercado; no se solapa con otras disciplinas ni es excluyente, en tanto que puede utilizarse combinado con otras acciones complementarias, sobre todo la formación. - Generalmente, la demanda del cliente es inespecífica, por des- conocimiento, y es el Coach quien pone encima de la mesa el Coaching de Equipos. - La secuencia de intervención varía tanto en función del cliente, por el presupuesto, como del coach y las metodologías y técnicas que utiliza. - Se aprecia “un antes y un después” del proceso de Coaching de Equi- pos, por la capacidad de movilizar, cohesionar y optimizar las relacio- nes y resultados.
coachingequipos@icf-es.com
SIN COACHING
DE EQUIPOS
CON COACHING
DE EQUIPOS
Reactividad o posición defensiva
de los miembros del equipo
Proactividad e interacción
en equipo
Conflicto discursivo
Entendimiento y fluidez
comunicativa
Conjunto de miembros con
opiniones disgregadas
Equipo cohesionado y operativo.
Con una visión compartida
Se parte del recelo Se parte de la confianza
Reuniones tediosas con
dificultad para centrarse
en el tema principal
Reuniones dinámicas y
productivas enfocadas
hacia la eficacia
