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CAPÍTULO 1. LA ORGANIZACIÓN
DE EMPRESAS:
CONCEPTO Y ESTRUCTURAS
ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
**1. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
- CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN
- CONCEPTOS DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN
- CONCEPTO DE MANAGEMENT
- LAS FUNCIONES DE LA EMPRESA** –– Funciones de conducta. –– Funciones de los procesos de actividad. **6. PIRÁMIDE DISTRIBUTIVA SIMPLE DE LA ORGANIZACIÓN
- ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN: FORMAL E INFORMAL**
–– Conceptos previos. –– Principios de la estructura de la organización.
8. ORGANIZACIÓN FORMAL
–– Introducción. –– El organigrama. –– Diseños descendentes. –– Diseños radiales o concéntricos.
**9. ORGANIZACIÓN INFORMAL
- CATEGORÍA GLOBAL DE LA ORGANIZACIÓN**
**11. AUDITORIA DE LA ORGANIZACIÓN
- LA ORGANIZACIÓN JERÁRQUICA: FUNCIONAMIENTO Y ANÁLISIS
- LA ORGANIZACIÓN LÍNEA Y STAFF: NATURALEZA Y** POSIBILIDADES
CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN 1
- CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN
Es la acción que ejecuta y controla las actividades múltiples de la empresa, adaptativamente, cuyas finalidades son la “adaptabilidad” y la “supervivencia”.
En el concepto, al igual que para la organización, subsiste la necesidad de la adaptación.
A la administración competen los procedimientos y las reglas de actua- ción con los que se materializan las actividades o funciones de gobier- no, sean de conducta y de gestión o de ejecución.
En consecuencia, el ámbito atribuido a la administración necesita de unas determinadas capacidades de desarrollo. Estas se definen median- te las funciones de:
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- CONCEPTOS DE DIRECCIÓN Y
GESTIÓN
Dirección: es un primer nivel de actuaciones de la administración, cuyas funciones se atienen a los objetivos específicos de cada empresa, a la estrategia o comportamiento de su sistema y el control del mismo. Dirigir es gobernar, regir, dictar reglas que hagan posible el dominio de la evolución de una empresa.
Gestión: es un segundo nivel en las actuaciones de la administración, mientras que sus funciones son esencialmente tácticas en el proceso ejecutivo y de control. Gestión es acción, efecto, medidas aplicadas y conducentes al logro de un objetivo.
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- LAS FUNCIONES DE LA EMPRESA
5.1. FUNCIONES DE CONDUCTA
Se entiende por tales funciones las que tienen su origen en los domi- nios de la organización y de la administración, de acuerdo con los res- pectivos ámbitos de una y otra, previamente conceptualizados. A tra- vés de ellas, se realiza la transformación entradas-salidas, peculiar de la realidad empresarial, sometida a una conducta, según metas estable- cidas y controlables. Estas funciones intervienen con determinados cri- terios de orientación en la actividad empresarial.
5.2. FUNCIONES DE LOS PROCESOS DE
ACTIVIDAD
La actividad total de la empresa, se distingue mediante grupos homo- géneos, integrantes de aquella. Sean, por ejemplo, los relativos a inver- sión, financiación, producción o comercialización. Es decir, subsiste- mas del sistema total. En cada uno de ellos acontecen procesos, objeto de investigación y, como tales, también es habitual su denominación como funciones.
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- PIRÁMIDE DISTRIBUTIVA SIMPLE DE
LA ORGANIZACIÓN
Se persigue una lógica que explique la distribución de los individuos en la organización, como primer requisito para que aparezcan las Funciones de Conducta.
En la figura que se acompaña, los tres componentes del espacio pirami- dal se distribuyen en la lógica seguida por la organización, respecto de los individuos que la integran. La simple lectura gráfica, permite inter- pretar el significado. Un primer nivel cuyos componentes tienen fun- ción de conducta directiva, como objetivo de la organización, sobre todos los demás componentes. Otros dos niveles, donde sus respectivos componentes tienen atribuidas funciones de conducta gestora, vincula- da al primer nivel de los componentes.
Siendo A los componentes de Dirección, y B y C los componentes de Gestión.
Esta lógica comporta una identificación de los componentes humanos de la organización, por niveles, según la siguiente figura, que facultará
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A
B
C
- ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN:
FORMAL E INFORMAL
7.1. CONCEPTOS PREVIOS
La estructura de la Organización comporta idea o percepción global, cuyas partes están distribuidas y sometidas a un orden. Tanto en la refe- rencia genérica de la organización, como en relación con una organi- zación que se especifique para una empresa concreta.
De ahí que cuando se habla de la organización, se puntualice que se trata de la “estructura básica de la empresa” , en una orientación general. Mientras que se designa por la “estructura básica de la empresa” , de acuerdo con su naturaleza específica, para identificar una organización de una empresa en particular. Efectivamente, por medio de la organiza- ción se está haciendo referencia a la empresa, en cuanto “objeto mate- rial” , de la que se propone una idea o se tiene una percepción real.
En esta estructura de la organización, existen partes identificables, dis- tribuidas y ordenadas. Los elementos componentes, sus atributos y sus relaciones.
Los elementos componentes, representados por los individuos, como sujetos activos de la organización, los “recursos humanos” de todo tipo que constituyen la empresa. Además de ellos, las diferentes espe- cies de medios materiales, necesarios a los recursos humanos de la organización.
Los atributos, que especifican las cualidades o las propiedades de los sujetos de la organización, o de los grupos que ellos puedan constituir.
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Las relaciones, que hayan de manifestarse entre tales sujetos de la orga- nización o entre sus grupos. Relaciones que habrán de ser las generadas en el ámbito interno de la organización - la empresa propiamente dicha - y las que tengan lugar entre él y su propio medio exterior.
Por consiguiente, la estructura de la organización, así entendida, pre- sentará una doble finalidad. Una inherente a la propia naturaleza estruc- tural de la organización, que, por su razón de ser, pretende la asignación eficiente de todos los recursos componentes. Es decir, satisfacer la mejor distribución y el máximo orden con dichos recursos. Otra finali- dad inmediata a la precedente, que es la de lograr las metas de la empre- sa, representadas en la organización y asumidas por ella. Esta finalidad de la organización no es atemporal. Por el contrario, la naturaleza de la estructura de la organización implica una característica dinámica. Ello quiere decir que a lo largo del tiempo, con el desenvolvimiento de la empresa, han de admitirse variaciones que puedan alcanzar a los ele- mentos componentes, a los atributos y a las relaciones, sea indistinta- mente o con simultaneidad.
7.2. PRINCIPIOS DE LA ESTRUCTURA DE LA
ORGANIZACIÓN
Principio de Jerarquía y Escalar
Se sustenta en la necesidad de relacionar, coordinadamente, a todos los individuos que integran una organización.
La organización formal se sirve de este principio, para definir y deli- mitar las posiciones de autoridad y las designaciones de mando que a ellas hayan de corresponder. Como consecuencia, la definición y la delimitación de las posiciones de autoridad, contienen la relación
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Principio de la División del Trabajo
La aplicación de este principio se ha llevado a cabo para distribuir y ordenar la estructura de la organización, en cuanto un todo. De mane- ra que, homogéneamente, puedan realizarse agrupaciones de activida- des, subactividades y tareas, vinculables a la relación “superior-sub- ordinado” y, por consiguiente, con especificaciones de autoridad-res- ponsabilidad. Se trata del desarrollo de las funciones de los procesos de actividad.
Este principio se concreta en que en la organización, se faculta la iden- tificación de su estructura, elementos componentes (recursos humanos y materiales), sus atributos (las cualidades o propiedades de cada uno de ellos) y sus diversidades de relaciones, sean internas o externas.
Principio de Especialización
Las tareas o trabajos a realizar por la persona en la organización, según su posición en la misma, requieren conocimientos o habilidades (adies- tramientos) de distintos grados de intensidad. Esta intensidad se encuen- tra comprendida entre los límites de gran especialidad y de ninguna especialidad (o especialidad reducida). A tal intervalo corresponde el dominio de este principio.
Con el principio de especialización se persigue concentrar tipos de tare- as, por razón de sus requisitos de conocimientos o adiestramientos, en las que se analice la existencia de eventuales reiteraciones. La inexis- tencia de las mismas hasta su presencia, más o menos intensamente, se distribuye desde las tareas de gran especialidad hasta las de ninguna especialidad, respectivamente.
El principio de especialización aparece como resultado inmediato de los efectos producidos por el principio de la división del trabajo.
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Pero, además, por el desarrollo con origen en el avance tecnológico y en los procesos de análisis de las tareas y en sus respectivas apli- caciones técnicas.
Este principio podría verse en estas dos finalidades:
- Obtener una máxima aceleración de los procesos productivos y de sus ritmos en cualquier explotación, con un nivel de calidad óptimo en el resultado de la producción.
- Conseguir un elevado nivel de eficacia que sea medible en tér- minos de incremento de la productividad y reducción de costes internos de la explotación.
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A ellos, por consiguiente, se atribuye la finalidad de representar con- venientemente la estructura de la organización formal. De tal manera que se pretende una descripción total, en la que sean tenidos en cuen- ta cada uno de los componentes de esta totalidad.
El criterio que se sigue, para el diseño de un organigrama, de general aceptación, está basado en tres reglas prácticas, con el siguiente sentido:
Diferenciación de los elementos componentes, mediante las competen- cias asignadas a los elementos, o grupos de elementos, de la organiza- ción sean de función o de autoridad-responsabilidad personalizada. Estas competencias implican que sus denominaciones se correspondan con ellas, para lograr la necesaria distinción en el diseño del organigra- ma. Habitualmente, tales elementos, o grupos de elementos, así identi- ficados, son conocidos como “órganos”.
Diferenciación de posiciones en nivel, por las situaciones que los órga- nos deban ocupar en la línea, para que sea observable la composición jerárquica. Es decir, la identificación de cada uno de los niveles que deban existir en la organización.
Red de comunicaciones, como consecuencia de las relaciones entre los diferentes órganos surgidos al aplicar los dos criterios prácticos prece- dentes. Tales relaciones, en el organigrama, se entienden respecto de superior-subordinado y en sentido informativo genérico las demás.
Los inconvenientes de la utilización de Organigramas son dos:
- Son fundamentalmente estáticas.
- No aportan especificaciones sobre el desarrollo de las funcio- nes contenidas.
Un ejemplo simple de organigrama podría ser:
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8.3. DISEÑOS DESCENDENTES
Las posiciones que, a título de referencia básica, se indican en sus res- pectivos niveles de jerarquía se concretan, habitualmente, por dos solu- ciones prácticas.
n (^) Una, la de los órganos a los que se atribuyen funciones específica.
n (^) Otra, la que hace referencia a los sujetos en los que se persona- lizan las funciones competentes de los respectivos órganos.
Tanto en una como en otra, las denominaciones concretas expresan una desagregación sucesiva, a partir del nivel con mayor ámbito jerárqui- co, hasta el menor, así como respecto de cada posición, dentro de los correspondientes niveles.
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Dirección General
Dirección Financiera
Dirección de Personal
Dirección de Compras
Contabilidad (^) FinancieroAnálisis NóminasGestión Aprov.
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A
B
B (^) B
B B
B (^) B
B B
B B
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- ORGANIZACIÓN INFORMAL
Los recursos humanos no encontrarían soluciones suficientes en la lógica de la organización formal. Los individuos de las organizaciones son impulsores de relaciones entre ellos y, además, por los efectos que perciben del medio exterior. La explosión de la comunicación se expli- ca como consecuencia de las demandas informativas de una organiza- ción. La estructura formal ha mostrado, ciertamente, una incorporación creciente de posibilidades informativas a la organización. Sin embar- go, subsisten deficiencias en dicha estructura y se ha dado lugar a la introducción de redes de comunicación diversas fuera de su propio ámbito. Unas veces, con origen en el ámbito interno de la organiza- ción, otras, a partir del medio exterior y, también, por causas en las que participan las dos razones anteriores.
El hecho es que los individuos hacen aparecer redes de comunicación que se instalan en una organización, con independencia de la naturale- za y fines de su estructura formal. Este fenómeno constituye el campo de observación de la organización informal. Por consiguiente, al anali- zar la organización de la empresa, en su consideración de globalidad, ha de aceptarse la existencia simultánea de una estructura de organiza- ción formal y, otra, de organización informal.
