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14 principios de Deming
Introducción Hay un mundo de diferencias entre, por un lado, algunos de los aspectos más difíciles de los 14 puntos, porque las bases correctas aún no se han establecido y, por otro, la planificación de hacer caso omiso de ellos, porque no se está de acuerdo con ellos. Los puntos no son fines en sí mismos. Cada uno es un componente vital dentro del amplio marco de la filosofía de Deming, y estos componentes no son independientes: están estrechamente vinculados entre sí y, además, se superponen entre sí y con un sinnúmero de otros aspectos de las enseñanzas de Deming no mencionadas específicamente en los puntos. En cualquier caso, implicaría que los 14 puntos constituyen '14 / 14 ', es decir 100%, de la filosofía de Deming, y la ausencia de cualquier punto debilita incalculablemente toda la estructura. El contexto de los 14 puntos es un compromiso de mejora continua de la calidad, en su más amplio sentido e interpretación, y lo que se necesita para cumplir con ese compromiso. Eso sin duda implica un montón de acciones, pero también implica una gran cantidad de educación y de comprensión de por qué es necesario que la acción, y las vías que se necesitan para aclarar antes de muchas de estas acciones, se conviertan en formas adecuadas.
¿Cuáles son los 14 Puntos de Deming? Como consultor de administración, William Edwards Deming es conocido por el llamado círculo PDCA, sus siglas en inglés (Plan- Do- Check- Act) y en español como (Planear- Hacer-Verificar- Actuar). Aquí enfatiza la importancia del mejoramiento continuo dentro de una empresa. También desarrolló un tipo de 10 mandamientos: los 14 puntos del conocimiento, donde la administración de una organización necesita adherirse en orden para tener éxito. La aplicación de los 14 Puntos de Deming para la gestión a través de las diferencias de los niveles de la empresa da como resultado una transformación completa. Al pasar por estos 14 puntos en todas las capas de la empresa, se puede lograr una renovación. Conocimiento profundo de los 14 puntos de Deming William Edwards Deming indica que cada compañía, grande o pequeña, que sirve o produce, rentable o sin fines de lucro, siempre se ocupa del conocimiento universal. Deming lo llama conocimiento profundo, el cual penetra a una empresa desde el exterior. Esto lleva a la transformación, donde la dirección de la administración debe estar abierta. Según Deming, el sistema de conocimiento profundo esta realizado por 4 componentes a través de los cuales se mirar el mundo simultáneamente. Estos componentes funcionan como lentes por los cuales vemos, y los cuatro están relacionados entre sí:
- Valorar el sistema
- El concepto de variación y conocimiento sobre esto
- Psicología
- La teoría del conocimiento
organizaciones deben enfocarse en las relaciones a largo plazo con los proveedores y no hacer cambios en insumos, pues generan variaciones en los productos.
5. Mejorar constantemente y para siempre los sistemas de producción, servicio y planeación Apagar fuegos no es mejora de procesos; tampoco lo es la corrección de problemas. La mejora de procesos significa un mejor uso del esfuerzo humano, entrenamiento, darle la oportunidad a todos que puedan contribuir al mejor uso de sus talentos. Esto significa eliminar barreras para mejorar la calidad y la productividad. 6. Establecer el entrenamiento o capacitación En palabras de Ishikawa, “la calidad empieza con educación y termina con educación”. No solo el personal operativo debe entrenarse, sino también la gerencia. Se deben aprovechar todas las habilidades de las personas, mas no desperdiciarse. Un entrenamiento no será efectivo hasta que se eliminen las barreras para hacer bien el trabajo. Por otra parte las empresas deben preocuparse por contabilizar y comunicar los beneficios que tiene el entrenamiento para la organización. 7. Adoptar y establecer el liderazgo El líder debe de enfocarse en la mejora del sistema, en ayudar a la gente, máquinas y dispositivos y no en corregir productos. Debe también eliminar las barreras que no hacen posible el logro de un buen trabajo. Para Deming es necesario que los líderes conozcan el trabajo que supervisan, para ello tendrán que estar empoderados para informar a la gerencia de las condiciones que necesitan ser corregidas. 8. Eliminar los miedos y construir confianza Esto es esencial para la efectividad. Ningún profesional o técnico puede dar lo mejor de sí hasta que se sienta seguro. Administrar con miedo hará que las personas oculten los problemas existentes en el trabajo.
“Alrededor del 90% de los problemas son parte del sistema” – W. Edwards Deming –
9. Romper las barreras entre los departamentos El trabajo en equipo es necesario en toda la organización. Para eliminar las barreras, la organización puede implementar la gestión por procesos (un enfoque multi-departamental) basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización. 10.Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas a la fuerza laboral Para Deming, este tipo de comunicaciones generan frustración en los colaboradores, así como relaciones de rivalidad pues de fondo lleva exigencias y presiones limitantes como: “Nuestra meta es cero defectos”. “El problema con los eslóganes y exhortaciones es que vienen de la gerencia con el supuesto de que la gente puede lograr cero defectos, mejoras en la calidad y productividad con solo esforzarse más” – W. Edwards Deming – 11.Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por objetivos Las metas como: “reducir costos en un 36%” o “incrementar la calidad en un 7%” no significan nada por sí solas, a menos que estén acompañadas de un método. Administrar con cuotas numéricas es un intento de gestionar sin conocer lo que se hace, lo que resulta en administrar por miedos. 12.Remover las barreras que impiden el orgullo de un trabajo bien hecho Esto incluye eliminar el sistema de méritos que da rangos a la gente pues crean competición y conflictos.
ESPINA DE ISHIKAWA
INTRODUCCION
El diagrama de Ishikawa, también conocido como diagrama de espina de pescado, toma su nombre debido a su parecido con la estructura esquelética lateral de un pez. En este diagrama, el defecto se ilustra como la cabeza de un pez, apuntando hacia la derecha, mientras que las causas se expanden hacia la izquierda, simulando las espinas del pez; las costillas se ramifican desde la columna vertebral para representar las causas principales, con subdivisiones para las causas raíz, extendiéndose hasta varios niveles según la necesidad. El diagrama de Ishikawa fue creado en 1943, luego perfeccionado y popularizado en la década de 1960 por Kaoru Ishikawa cuando trabajaba en la Universidad de Tokio, quien fue pionero en procesos de gestión de calidad en los astilleros de Kawasaki y, en el proceso, se convirtió en uno de los padres fundadores de la gestión moderna. El concepto básico se utilizó por primera vez en la década de 1920 y en la actualidad se considera una de las siete herramientas básicas del control de calidad. Se le conoce como diagrama de espina de pescado debido a su forma, similar a la vista lateral de un esqueleto de pez. Mazda Motors utilizó famosamente un diagrama de Ishikawa en el desarrollo del automóvil deportivo Miata (MX5).
¿Qué es el Diagrama de Ishikawa? También llamado de Diagrama de Causa y Efecto, Diagrama de Espina de Pescado o Diagrama de los 6Ms, el diagrama de Ishikawa es una herramienta que ayuda a identificar las causas raíces de un problema, analizando todos los factores involucrados en la ejecución de un proceso. El problema, también llamado de efecto, puede ser cualquier comportamiento o resultado indeseado. Por ejemplo, las faltas constantes de un colaborador o un reclamo específico de un cliente importante. Uno de los méritos del Diagrama de Ishikawa es que puede ser utilizado por cualquier persona, desde los funcionarios “menores”, pasando por los profesionales de marketing, hasta los directores. Por tratarse de una herramienta visual, es bastante aplicada para facilitar la organización y el raciocinio de los equipos. El diagrama parte de la premisa de que cada problema tiene una causa específica. Así, eliminar la causa raíz significa corregir el propio problema. Por eso, el método se esfuerza en probar y analizar cada sugerencia de causa hecha por el equipo de colaboradores. ¿Cuál es su origen? Kaoru Ishikawa en la década de los 40, en la búsqueda de un método de medición de los procesos de control de calidad, específicamente, en la industria naviera, desarrolló esta herramienta que logró identificar los problemas en la cadena de valor y sus resoluciones. ¿Cuándo aplicar el Diagrama de Ishikawa? Como ya se ha mencionado, con el Diagrama de Causa y Efecto es posible identificar las causas de los problemas gracias a un profundo análisis de la realidad de la organización. Sin embargo, es tan importante aprender cuándo usarlo como a utilizarlo en sí. Por ello, te daremos algunos consejos para implementarlo en el momento indicado. Problemas en las ventas: considerando que el Diagrama de Ishikawa es generalmente utilizado en esta área, debido a la presión que tienen los
Detectar el nivel de desempeño, proporcionándole a la empresa insights de valor a la hora de tomar decisiones. Facilitar el proceso de inversión en departamentos, procesos y herramientas necesarias para mejorar la productividad. Generar oportunidades de negocios al detectar áreas de oportunidad en el mercado y en la propia empresa. Además, vale la pena resaltar que el Diagrama de Ishikawa es una herramienta de fácil implementación y muy económica, ya que solo requiere el uso de papel y plumas. Etapas para la elaboración de un diagrama de Ishikawa Las principales etapas en la elaboración del diagrama de Ishikawa son los siguientes:
- Definición del problema;
- Elaboración de la representación gráfica;
- Análisis de la información que ofrece el diagrama y que destaca los principales factores o los factores cuyos valores podrían modificarse;
- Desarrollar un plan para actuar considerando los comentarios de la etapa anterior. ¿Cómo aplicar el Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Causa y Efecto? Ahora que ya sabes qué es el Diagrama de Ishikawa y conoces sus beneficios y aplicaciones, es hora de verificar cómo aplicar el método. Abajo, compartimos un paso a paso para facilitar. ¡Acompáñanos! 1. Define el problema El primer paso es definir el problema (efecto) que será analizado. En ese momento, es importante ser específico, definiendo el obstáculo de manera objetiva. También es fundamental que esta cuestión pueda ser mensurada, si no, será difícil determinar si la causa fue eliminada.
2. Crea la espina de pescado Haz un guión horizontal. En la extremidad derecha de ese guión, incluye un rectángulo y escribe el efecto (problema) dentro de él. En seguida, haz guiones perpendiculares a esta línea horizontal. Cada uno de los guiones perpendiculares será una categoría de causas. La versión original del Diagrama de Ishikawa cuenta con 6 tipos de causas, los llamados 6 Ms: método: secuencia de acciones en forma de patrones, que son utilizadas para ejecutar el proceso; máquina o equipamiento: diversos problemas son derivados de errores o fallas en máquinas. Dentro de esa categoría, las causas pueden ir desde falta de manutención hasta la utilización inadecuada; mano de obra o personas: la falta de calificación, la desmotivación y la imprudencia de colaboradores o proveedores pueden ser la causa de muchos problemas. La influencia también puede venir de la familia, por ejemplo; materiales: puedes ser la materia prima utilizada en el proceso o cualquier otro material fundamental; medida: es la categoría de las decisiones y acciones tomadas anteriormente. Ellas pueden haber alterado el proceso y dar origen al problema; medio ambiente: es el contexto que puede favorecer el surgimiento de problemas. Polución, calor y falta de espacio son algunos ejemplos. 3. Reúnete con el equipo y analiza las causas Ese es el momento de levantar todas las posibles causas para el surgimiento del problema, llevando en cuenta la estructura de los 6Ms. La sugerencia es hacer una lluvia de ideas con la participación de las personas involucradas con la cuestión, así como profesionales de otras áreas, con diferentes visiones y perspectivas. Investiga todos los puntos que surjan, incluyendo aquellos que parecen improbables. Una pregunta que suele ayudar es “¿por qué esto está pasando?”. Escribe cada una de las causas dentro de las 6 categorías.
