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La Gestión de la Cadena de Suministro
Nota Técnica 2.
Executive MBA
Dirección de Operaciones
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PROFESOR
José Ramón Vilana Arto
DIRECCIÓN DE OPERACIONES
La Gestión de la Cadena de Suministro
1. Introducción
La cadena de suministro o “supply chain” (SC) (figura 1) abarca todas las actividades asociadas con el flujo y transformación de bienes e información asociada desde la fase de materias primas hasta el usuario final. Es esencialmente un conjunto de proveedores y clientes conectados; donde cada cliente es a su vez proveedor de la siguiente organización “aguas abajo” hasta que el producto terminado alcanza al usuario final.
Figura 1. Cadena de Suministro
Hoy en día, parece evidente la obsolescencia del paradigma industrial basado en optimizar los procesos de la cadena de suministro como si se trataran de funciones aisladas, cuyo objetivo fuera optimizar su eficiencia y estabilidad. Las empresas deben evolucionar de ese enfoque industrial endogámico basado en la eficiencia interna de los procesos a un paradigma orientado en el valor añadido que se da a los clientes con una visión global de la cadena.
El factor que cataliza todos estos cambios es, sin duda, el incremento de una demanda cada vez más exigente y personalizada de los clientes. Además, la competencia global estimula este cambio y fuerza a los fabricantes a buscar nuevas maneras de producir más acordes a las necesidades cambiantes y personalizadas del mercado, al mismo que tiempo que mantienen los costes lo más bajos posible. Todo ello está forzando a las empresas a encontrar nuevos modos de colaboración que mejoren la integración y sincronización de las diferentes funciones y etapas de la cadena de suministro de sus productos.
Cada vez más, las compañías de todo el mundo están acudiendo a la cadena de suministro como la última metodología para reducir costes, incrementar la satisfacción del cliente, utilizar mejor los activos y construir nuevos ingresos. La gestión de la cadena de suministro (Supply Chain Management) consiste en la integración de estas actividades a través de relaciones mejoradas en la cadena, para adquirir una ventaja competitiva sostenible. En esta definición, la gestión de la cadena de suministro incluye la gestión de los sistemas de información, aprovisionamiento y
PRODUCCIONPRODUCCION^ MAYORISTAMAYORISTA MINORISTAMINORISTA
CADENA DE SUMISTRO TRADICIONALCADENA DE SUMISTRO TRADICIONAL
PROVEEDORPROVEEDOR CLIENTE CLIENTE
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Hoy en día muchos autores consideran las cadenas de suministro como una red de empresas y actividades que lleva a cabo las funciones de desarrollo de productos, obtención de materiales de los proveedores, movimiento de materiales entre instalaciones, producción de productos, distribución de bienes terminados a los clientes y servicio posventa. Este enfoque holístico es consistente con la forma integrada en que los directivos de hoy planean y controlan el flujo de bienes y servicios hacia el mercado (figura 2).
Figura 2. Red de Suministro (fuente Jiao et al., 2006)
En resumen, hay definitivamente una necesidad para la integración de las operaciones de negocio en la cadena de suministro que van más allá de logística. El desarrollo de nuevos productos es quizá el ejemplo más claro en el que deberían estar, idealmente, involucradas, incluyendo marketing, investigación y desarrollo, producción, logística y finanzas. Además de estas funciones internas, hay una necesidad de incluir organizaciones externas en el proceso de desarrollo de productos para reducir el “time-to-market” en las introducciones de nuevos productos. Es importante la rápida vinculación de los proveedores en el proceso de desarrollo de producto y, en algunos casos, el de proveedores de segundo nivel. También es fundamental la vinculación del consumidor y del cliente.
Los que sí es cierto es que la gestión de la cadena de suministro incrementará la importancia de las actividades logísticas. Proporcionará a sus miembros la oportunidad de optimizar el desempeño logístico a nivel interorganizacional. La gestión de la cadena de suministro no es logística integral, pero la logística puede ser una fuente de ventaja competitiva para la cadena de suministro.
Proveedoresde Materias Primas ProveedoresTier II Proveedores Tier I De ComponentesFabricantes SubconjuntosMontaje de MontajeFinal
DistribuciónCentros de Minoristas
Clientes
Subcontratistas
Flujo de MaterialesFlujo de Información
Red de Suministro
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Cooper et al (1997) dividen la gestión de la cadena de suministro en tres elementos básicos muy relacionados: procesos de negocio, componentes de gestión y estructura (figura 3).
Figura 3. Integración de la Cadena de Suministro (Cooper et al, 1997)
Procesos de negocio: Estos procesos pueden atravesar las fronteras intra e ínter organizacionales, independientemente de la estructura formal. Hay siete procesos de negocio en la cadena de suministro: Gestión de la Relación con el Cliente, Gestión del Servicio al Cliente, Gestión de la Demanda, Cumplimiento del Pedido, Gestión del Flujo de Producción, Aprovisionamiento, Desarrollo de Producto y Comercialización. Las diferencias claves entre las funciones tradicionales y el enfoque de procesos están en satisfacer los requerimientos del cliente y en organizar la empresa alrededor de esos procesos.
Componentes de Gestión: Una premisa esencial que subyace al esquema de la gestión de la cadena de suministro es que hay ciertos componentes de la gestión que son comunes a todos los procesos de negocio y miembros de la cadena de suministro. Lo importante es la gestión de estos componentes comunes ya que ellos determinan cómo son gestionados y estructurados los procesos de negocio y, por tanto, la cadena de suministro.
Estructura:
Supply Chain Management :
Integración y Gestión de los Procesos de Negocio a través de la Supply
Chain
Flujo de Información
Gestión del flujo de producción Aprovisionamiento
Gestión de la demanda
Gestión del servicio al cliente
Gestión de la relación con el cliente
Proveedores2º nivel Proveedores1er nivel
Procesos de Negocio de Supply Chain
Producción
Ejecución de la orden
Desarrollo del producto y comercialización Retornos
Cliente ConsumidorCliente Final Compras Flujo de producto Logística ProducciónInvestigación y Desarrollo
Compras Logística Marketing y Ventas Finanzas
Manufacturer
Todas las empresas participan en una cadena de suministro desde las que obtienen las materias primas hasta el último consumidor. La necesidad de una gestión integral de esta cadena de suministro dependerá de varios factores como la complejidad del producto, el número de
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miembros. Una de las soluciones más eficaces es adoptar un enfoque de toma de decisiones basado en la búsqueda de un beneficio global para toda la cadena de suministro y migrar desde una anacrónica posición de búsqueda de óptimo local hacia un paradigma colaborativo. La optimización local es un enfoque de toma de decisiones basado sobre la búsqueda de un beneficio local. Este enfoque se traduce en la adopción de reglas de pedido independientes para cada miembro. La optimización global es un enfoque de toma de decisiones basada en la búsqueda de un beneficio extendido a toda la cadena de suministro. Cada miembro, adoptando reglas de pedido interdependientes, se convierte en un elemento de un sistema armonizado con el objetivo de mejorar la eficiencia común. El enfoque de beneficio global armonizado se traduce en tomar decisiones en cada nivel del proceso logístico que procuren satisfacer conjuntamente los objetivos de eficiencia y competitividad de todos los miembros.
El efecto látigo determina una continua alteración de los planes de producción y una frecuente inestabilidad de los inventarios, los cuales constituyen un elemento clave del sistema de producción y distribución de la cadena de suministro presente en cada nivel. Su función es asegurar un elevado nivel de servicio al cliente. La inestabilidad del inventario es un problema industrial consecuencia del efecto látigo: un incremento de las órdenes de producción debido a la falsa demanda tiende a generar variabilidad y elevados niveles de inventarios. Los problemas relacionados con dicho fenómeno se resumen en costes de inversión, obsolescencia, de transporte y almacenamiento. Se ha estimado que las consecuencias económicas de este síntoma frecuente y dañino del sistema logístico pueden incidir en un incremento de costes innecesarios de hasta el 30% de las ganancias de la cadena de suminstro (Metters, 1997). Algunas ineficiencias debidas a este fenómeno son las excesivas inversiones en inventario, la reducción del servicio al consumidor, la disminución de ventas, el aumento de inversión en capacidad, la inutilización de la capacidad de transporte y el incremento de planes de producción no cumplidos.
Para enfrentar el surgimiento del efecto látigo, desde los años 90 el paradigma colaborativo se ha ido concretando a través de la implementación de proyectos de coordinación para la toma de decisiones soportados por las Tecnologías de Información y Comunicación (TICs). El paradigma colaborativo se refiere a las alianzas entre miembros de la cadena orientadas a alcanzar un beneficio común. A nivel operacional la colaboración consiste en el intercambio de información entre los miembros para tomar decisiones con un enfoque de optimización de la cadena entera. La realización de dichos proyectos ha modificado estructuralmente las lógicas de los flujos de información y material en los sistemas logísticos, generado nuevas configuraciones de alianzas y transformado estrategias, estructuras organizativas y culturales de las empresas. Así, configuraciones de cadenas tradicionales, estructuralmente propensas al efecto látigo, han evolucionado hacia redes de empresas reguladas por mecanismos de coordinación basados en la cooperación y la integración de las operaciones. Dicha metamorfosis darwiniana ha generado nuevos
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tipos de cadenas de suministro capaces de eliminar las ineficiencias debidas al efecto látigo y que van desde la clásica estructura tradicional hasta el nuevo paradigma de la configuración sincronizada.
En una cadena de suministro, para satisfacer los pedidos del consumidor, el minorista suministra los productos almacenados, con lo que se produce una disminución en el nivel de su inventario. Para restablecer un nivel de inventario que pueda cumplir con la futura demanda del mercado, el minorista efectúa un pedido a su proveedor. Como consecuencia del flujo de producto hacia el minorista, el nivel del inventario del proveedor disminuye y se genera un flujo de inventarios entre el proveedor y el miembro “aguas abajo”. La decisión acerca del pedido puede ser tomada independientemente por cada miembro de la cadena o conjuntamente entre miembros. En el primer caso, un decisor suele basarse en la información relativa a su propia empresa, intentando optimizar sus beneficios y minimizar sus costes. En el segundo, los miembros comparten un conjunto de información estratégica y con esa información se pueden tomar “buenas decisiones comunes” a fin de mejorar la eficiencia de toda la cadena y eliminar los costes innecesarios.
Veamos a continuación cómo funciona el mecanismo decisional y el intercambio de información en estas dos tipologías opuestas de cadenas de suministro: la cadena tradicional y la sincronizada.
2.1 La cadena de Suministro Tradicional
Descripción
Consiste en una estructura logística descentralizada donde cada miembro toma sus decisiones de forma independiente de las decisiones de sus socios. En este caso, las empresas toman decisiones operacionales para maximizar sus objetivos locales y por lo tanto emiten pedidos basándose únicamente sobre su propio nivel de inventario sin considerar la situación de los otros miembros. La única información que un miembro genérico recibe de sus socios son los pedidos de su cliente directo. El proveedor no interactúa directamente con el consumidor final y por lo tanto no conoce los datos reales de ventas, sino que el proveedor prevé la tendencia del mercado únicamente en función de los pedidos que recibe desde el minorista.
Características
La falta de transparencia de la demanda del mercado impide una coordinación sinérgica entre todos los actores involucrados en el proceso de creación de valor para el cliente final. Además, el proceso de pedido-entrega de productos entre minorista y proveedor se caracteriza por un conjunto de
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Características
La información compartida se emplea para generar pedidos sincronizados que mejoran sinérgicamente los rendimientos de la cadena, creando un beneficio extendido para todos los miembros.
Figura 7. Cadena sincronizada
Este resultado se alcanza gestionando todos los inventarios como una sola entidad. Adoptando la estrategia de sincronización se eliminan el efecto látigo y se reducen los niveles de inventario y los costes relativos hasta un 50% sin comprometer el servicio al cliente. Esta reducción del tiempo promedio de permanencia de un bien en el almacén se traduce en una significativa disminución del riesgo de obsolescencia y de inversión en capital activo. En particular, dichos beneficios se acentúan en las cadenas de gran distribución, donde los costes de obsolescencia pueden superar el ahorro conseguido por las economías de escala en transporte y almacenamiento obtenidas en la cadena de suministro con pedido gestionado por el proveedor. Otros beneficios se obtienen en términos de inversión en capital inmovilizado: la capacidad requerida en transporte y producción no sufre continuas alteraciones debidas a las descoordinación entre las operaciones de las empresas. Una consecuencia directa es la disminución de los riesgos de modificación de la capacidad de largo plazo y de rendimientos marginales decrecientes. Además, la eliminación de la incertidumbre y la sincronización de las operaciones se traducen en planes de producción estables que minimizan los riesgos de incurrir en costes de trabajos extra. Un ejemplo de cadena sincronizada es Cloetta Fazer, una empresa finlandesa de chocolate (Holweg et al., 2005). La mayoría de sus productos son perecederos con una vida útil de cuatro hasta seis meses, la mitad de la cual transcurre en tránsito desde la planta de producción hasta los minoristas. Mediante un sistema integrado de gestión de los almacenes y de la demanda del consumidor final, la empresa, en su planta principal en Vantaa, ha logrado efectuar una priorización de los planes de producción en función de la disponibilidad de
MINORISTAMINORISTA
PROVEEDORPROVEEDOR
PRODUCCIONPRODUCCION (^) MAYORISTAMAYORISTA
CLIENTESCLIENTES
ALMACALMACÉÉNN
INFORMACIONINFORMACIONFLUJO DEFLUJO DE
CADENA DE SUMISTROCADENA DE SUMISTRO SINCRONIZADASINCRONIZADA
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bienes en los almacenes de los minoristas. Así, Cloetta Fazer ha logrado reducir en tres semanas la permanencia media en los almacenes de sus productos, garantizando mayor calidad y frescura, reducción de la obsolescencia y de productos devueltos al proveedor. En definitiva, el arquetipo de cadena sincronizada representa la síntesis de todos los beneficios de las prácticas de colaboración y de las aplicaciones TIC en el ámbito logístico y productivo.
3. Relación entre Estrategia y la Gestión de la Cadena de
Suministro
Muchas empresas como Zara, Dell, Hewlett Packard, IKEA o Toyota han descubierto la importancia de considerar la gestión de la cadena de suministro como una variable estratégica. Esas empresas se han dado cuenta que la medida real de su éxito dependerá del grado en que se coordinen sus actividades a través de la cadena de suministro para crear valor a los clientes a la vez que se incrementa la rentabilidad de cada eslabón de la cadena.
Las empresas deben desarrollar sus objetivos de la gestión de la cadena de suministro basados en los objetivos corporativos. A partir de estos objetivos de nivel superior, se puede desarrollar un conjunto de objetivos detallados para cada uno de los procesos en la cadena de suministro. Este método de cascada sirve para integrar los procesos de cadena de suministro a la dirección general de la empresa y proporcionar medidas de control y ejecución. Todos los integrantes de la cadena de suministro deben estar alineados con los objetivos estratégicos.
El proceso para implementar la estrategia de cadena de suministro es:
− Identificar el papel de la cadena de suministro en el logro de las estrategias del negocio y asegurar que el trabajo está alineado con los imperativos estratégicos. − Identificar y priorizar las oportunidades de mejora − Definir los objetivos de la cadena de suministro y los indicadores clave de funcionamiento − Desarrollar planes detallados de trabajo − Revisar periódicamente el rendimiento y hacer ajustes − Ejecutar planes para lograr resultados
Las empresas integrantes de la cadena de suministro, ya sean proveedores, fabricantes, distribuidores o detallistas, deben implantar la estrategia en la cadena de suministro que mejor se adapte a su situación particular. Para ello deben:
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La gestión de la cadena de suministro sincronizada es el método más efectivo para eliminar el efecto látigo, permitiendo alcanzar una estabilidad de los inventarios y simultáneamente altos niveles de satisfacción del cliente. Parecería obvio decir que todas las cadenas de suministro, para enfrentarse a los desafíos de competitividad del nuevo paradigma globalizado, tendrían que convertirse en configuraciones sincronizadas. No obstante, existen algunas características claves que pueden limitar la implementación de un sistema totalmente integrado. El primer factor es la dispersión geográfica entre los miembros debido a largos tiempos de transporte. El segundo es el tipo de demanda, ya que un elevado nivel de estacionalidad de la demanda puede limitar los beneficios de la sincronización de las órdenes. Considerando que entre los beneficios de la sincronización se enumera la reducción de los niveles de inventario, una demanda estacional impone a las empresas el mantenimiento de elevados niveles de inventario de seguridad para afrontar los picos de pedidos en un horizonte temporal limitado. Otro factor relevante son las características del producto, ya que los bienes de movimiento lento (slow-moving) no perecederos se benefician de las economías de escala en el transporte y en la gestión del almacén. El coste de conocer en tiempo real la demanda del mercado puede no compensar los beneficios alcanzados con las economías de escala antes mencionadas. En cambio, en los productos perecederos como frutas y hortalizas, acceder a la demanda en tiempo real se traduce en una mejor capacidad de planificar la producción y la distribución, y en consecuencia evitar ingentes costes de obsolescencia. Los factores más relevantes en la colaboración de la cadena de suministro (Cannella et al., 2010) son:
− Dispersión geográfica entre los miembros: Cuanto más cerca estén los miembros de la cadena, tanto más simple será implementar un sistema sincronizado. − Tipo de demanda: Cuanto más estable es la demanda del mercado por un determinado producto, mayores serán los beneficios de la sincronización en términos de eliminación del efecto látigo y de estabilización de los inventarios − Características del producto: Cuanto mayor sea la vida útil de un producto, más razonable será adoptar prácticas de colaboración en el inventario. Menor es la vida útil de un producto, más razonable será adoptar practicas de colaboración basadas en el acceso a la demanda del cliente − Coste de implementación del sistema TIC: A mayor nivel de flexibilidad de la tecnología de la información adoptada por la cadena, menores serán los costes de remodelación de los mecanismos operacionales y de la sincronización − Compartir la información con socios/ competidores: Cuanta más información se comparta menor será la pérdida potencial de información estratégica y mayor será la predisposición a compartir información operacional para crear sistemas sincronizados de cadenas de suministro
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Finalmente, hay que considerar un factor estratégico de extrema importancia y con consecuencias a largo plazo: el coste de sincronización de la cadena. Este coste tiene tres componentes fundamentales, no todas estimables con medidas financieras:
− El coste de implementación del sistema TIC que soporte los mecanismos de coordinación, − El coste de cambio organizativo − El coste de compartir la información con socios/competidores.
Con la proliferación de tecnologías de identificación por radiofrecuencia (RFID), el coste del control de los bienes en tránsito tiende a reducirse de año en año, facilitando la sincronización; sin embargo los últimos dos costes, siendo difícilmente cuantificables y muy variables en función del sector del mercado y del tamaño de la empresa, persisten y pueden representar el verdadero obstáculo a la colaboración en la cadena de suministro del siglo XXI.
5. REFERENCIAS
Anderson, D.L.; Britt, F.E.; Favre, D.J., 1997. The Seven Principies of Supply Chain Management, Logistics Management, www.manufacturing.net/magaz.
Cannella S., Ciancimino E., Framinan J.M. y Disney S.M., 2010. Los cuatro tipos de cadenas de suministro. Universia Business Review. Segundo trimestre 2010. ISSN: 1698-5117.
Cooper, M.C.; Lambert, D.M; Pagh, J.D., 1997. Supply Chain Management: More Than a New Name for Logistics. The International Journal of Logistics Management, 5(1).
Holweg, M.; Disney, S.M.; Holmström, J.; Småros, J., 2005. Supply chain collaboration: making sense of the strategy continuum. European Management Journal, Vol. 23, núm. 2, p. 170-181.
Jiao. J.R., Xiao Y., Arun K., 2006. An agent-based framework for collaborative negotiation in the global manufacturing supply chain network. Robotics and Computer-Integrated Manufacturing, 22 239–255.
Kelepouris, T.; Miliotis, P.; Pramatari, K., 2008. The impact of replenishment parameters and information sharing on the Bullwhip effect: a computational study. Computers and Operations Research, Vol 35, núm. 11, p. 3657-3670.
Metters, R., 1997). Quantifying the bullwhip effect in supply chains. Journal of Operations Management, Vol. 15, núm. 2, p. 89-100.
