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Un proyecto de trabajo de grado sobre la implementación de la metodología Balanced Scorecard (BSC) en una pequeña empresa del sector de la construcción. El estudio aborda el análisis de la liquidead, la perspectiva del cliente y el recurso humano, y incluye entrevistas semi-estructuradas a cinco empresas Mipyme del sector de la construcción. El objetivo es determinar si dichas empresas conocen el BSC, si han implementado este modelo y obtener su opinión al respecto.
Tipo: Transcripciones
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¡No te pierdas las partes importantes!
La empresa Asesoría, Suministro y Servicios S. A. S., es una empresa dedicada a la interventoría, construcción y mantenimiento de canchas en grama sintética y natural, y no está ajena a las descripciones expuestas, encontrándose en fase de crecimiento expansivo y carente de una estrategia, lo que hace necesario que requiera una herramienta gerencial, teniendo en cuenta la importancia de encaminar la organización desde la visión hasta el alcance de su potencial éxito.
El presente trabajo brindó a la pequeña empresa Asesoría, Suministro y Servicios S. A. S., la implementación de su visión, misión empresarial y compresión de sus objetivos, donde se desarrolló la herramienta gerencial Balanced Scorecard , basado en indicadores que les orientó y entregó información actualizada, resumida e inmediata sobre el rumbo de su empresa, para que con ello mejore su rendimiento empresarial y permanencia en el mercado en el largo plazo.
“ Los últimos serán los primeros ”, este concepto simplifica lo que deben aplicar las empresas como su manera de proceder para vislumbrar organizaciones compuestas en la permanencia, éxito y dinamismo.
El Siguiente proyecto se enmarca dentro de la línea de investigación gestión integral y dinámica de las organizaciones empresariales.
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El físico y matemático británico William Thomson Kelvin (Lord Kelvin 1824 – 1907) dijo: “Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre. “
Hoy día la competitividad en el mercado colombiano se ha acrecentado; una persona natural o jurídica crea su empresa para beneficio propio o de su entorno familiar, con altas expectativas de éxito financiero. Con el paso del tiempo espera que la empresa crezca en el mercado o (al menos) en su defecto permanezca constante con el transcurso de los años.
Este suceso no solamente es evidente en Colombia, también en otros países como Portugal se percibe dicho acontecimiento; En la revista de contabilidad en su artículo La influencia de factores relativos a la estrategia organizativa y al entorno en la adopción del Cuadro de Mando Integral en empresas portuguesas refiere que dentro de las características del entorno organizativo de las empresa, los datos obtenidos describen que la mayoría de las organizaciones grandes o Pymes estiman que se enfrentan a un entorno/mercado competitivo [1, p. 108].
industria y las políticas económicas gubernamentales [3].
Algunas de estas empresas pioneras se han mantenido a lo largo de los años. Hoy por hoy, la competitividad y la creación frecuente de empresas ha generado que las pequeñas empresas no prosperen, esto por falta de una estructura que las soporte, de una planeación estratégica y otro tipo de problemáticas, como la poca importancia que se le asigna a la innovación y al conocimiento.
De acuerdo con un artículo presentado por la revista Dinero, generalmente las pequeñas empresas no prestan atención a la innovación, a la investigación y desarrollo [4].
Según un documento investigativo de la Pontificia Universidad Javeriana, el problema de la mayoría de las empresas Pymes se fundamenta en que no están preparadas para diseñar estrategias realmente efectivas, además descuidan aspectos importantes como el recurso humano y los clientes [5, p. 3].
En el siguiente árbol de problemas se presentan las causas del problema principal, los efectos y consecuencias de la no implementación del Balanced Scorecard (BSC) en una pequeña empresa en Colombia:
Figura 1. Árbol del problema
Fuente: los autores
1.2.2 Pregunta de investigación
Pregunta de investigación planteada para el siguiente proyecto: ¿Qué determinantes influyen en la implementación de la planificación estratégica y el desarrollo de la herramienta Balanced Scorecard para el mejoramiento de las perspectivas; financieras, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento en una pequeña empresa?
y la generación de empleo.
Mantenerse en el mercado y ser competitivas requiere conocer su situación actual, mejorar la productividad, innovar y ampliar los mercados. Por esto las Mipyme se ven en la necesidad de gestionar, medir sus procesos y mejorar sus resultados, cumpliendo con los objetivos y metas planteadas, y acudir a herramientas sencillas como el Balanced Scorecard que ayuden a la productividad y sostenibilidad a través del tiempo, estando a la vanguardia y haciendo la diferencia en el mercado.
Según El Espectador, citando a Rosmery Quintero, presidenta nacional de la Asociación Colombiana de Pequeñas y Medianas Empresas (Acopi), “la mitad de las Mipymes del país se quiebra después del primer año y solo 20% sobrevive al tercero” [7].
Esta información fue de gran relevancia para la creación de la presente tesis. Para superar ese primer año las Mipymes deben identificar las variables importantes mediante el Balanced Scorecard para su sostenimiento, permanencia y éxito empresarial.
Nueve de cada diez compañías pueden fallar en la ejecución de sus estrategias por problemas en su visión, en su gente o en su capacidad de gestión. El propósito de este trabajo con la implementación de una metodología para el desarrollo del Balanced Scorecard en la empresa Asesoría, Suministro y Servicios S. A. S, conlleva ser un referente para las pequeñas del sector de la construcción, a convertir su estrategia en acción eficaz, formulando un sistema de medición que se adapte al entorno y que les permita el cumplimiento de los indicadores de gestión propuestos, bien expresa Robert Kaplan “Ésta es la cultura que debemos crear, una
organización que aprende y puede resolver problemas” , y William Shakespeare “Sabemos lo que somos, pero aún no sabemos lo que podemos llegar a ser”
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo general
Implementar la metodología para el desarrollo del Balanced Scorecard en una pequeña empresa analizando sus características internas, diseñando los objetivos estratégicos y formulando los indicadores de gestión bajo las perspectivas financieras, clientes, procesos, aprendizaje y crecimiento.
1.4.2 Objetivos específicos
Identificar las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de la pequeña empresa para determinar las estrategias a utilizar. Describir las estrategias a utilizar mediante los objetivos de la pequeña empresa. Proponer en BSC bajo las perspectivas financieras, clientes, procesos, aprendizaje y crecimiento en la pequeña empresa.
Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral: metodología orientada al cambio que permite visualizar la estrategia a través del mapa estratégico (Causa- Efecto) Facilitando que ella se traslade a la acción diaria de todos y cada uno de los participantes y monitoreada ésta por un cuadro de mando, que permite hacer feedback estratégico (Acoplamiento) mediante alertas tempranas disponiendo a la toma de decisiones en tiempo real, generalmente en 4 perspectivas: Financiera (el pasado), Clientes y Procesos Internos (el presente), Formación y Crecimiento(El Futuro) [2, p. 17].
Beneficio neto: Es la diferencia entre los ingresos y los gastos de una compañía. También puede considerarse como el resultado del ejercicio, sobre todo si lo relacionamos con la cuenta de resultados. En la práctica, es el dinero del que dispone la empresa después de hacer frente a todas sus obligaciones. [11].
Beneficio por acción (BPA): es la porción de beneficio que corresponde a cada una de las acciones de una empresa. Sirve como indicador de la rentabilidad de una empresa, siendo una de las medidas más utilizadas para evaluar el rendimiento empresarial [12].
Calificación crediticia: es una puntuación que otorgan las agencias de rating a los créditos o deudas de diferentes empresas, gobiernos o personas, según su calidad crediticia (que mide la probabilidad de que esos créditos sean impagados) [13].
Capital circulante: actualmente conocido como capital corriente, es la diferencia entre el activo y el pasivo corriente de una sociedad.
Se trata de la suma de las materias primas, recursos financieros líquidos más el importe
de las deudas de los clientes menos el importe de las deudas que mantiene la empresa con los proveedores. Desde otra posición contable es el "fondo de maniobra" de la empresa [14].
Control de gestión: para poder entender de mejor manera este concepto, diremos que para el diseño y desarrollo del control de gestión, se utilizan tres fases, las cuales son: el diagnóstico institucional, que se refiere a todo aquel proceso de control de gestión que comienza con el estudio correspondiente del sistema que debe ser controlado. La meta del diagnóstico es identificar aquellos posibles errores que puedan interferir con la eficacia del sistema, y al mismo tiempo, establecer si las condiciones para la ejecución del sistema propuesto son las correctas. También, el diagnóstico se encarga de identificar aquellos procesos que resultan ideales para que el sistema pueda trabajar sobre ellos con el fin de garantizar el éxito de la compañía.
Por lo general, los análisis constitucionales en el control de gestión están orientados hacia el análisis estratégico de la empresa, lo que quiere decir, identificando aquellos fuertes y las debilidades internas para que de esta manera los resultados productivos se encuentren facilitados. También tiene por tarea analizar las normas, los sistemas financieros, la estructura, el desempeño de recursos humanos, entre muchas otras actividades. La segunda fase del proceso de control de gestión es la identificación de procesos claves, que se realiza luego de conocer el estado en el que se encuentra el sistema a controlar, en donde es necesario identificar todos los procesos que garanticen el éxito que pueda llegar a tener la compañía en un futuro. El control de gestión no actúa sobre la totalidad de los procesos de una organización, por el contrario, solo se centra en aquellos que resultan de mayor importancia debido a su eficaz desempeño con respecto al control del sistema. La última de las fases es el diseño del sistema de indicadores, y en este caso debemos decir que un indicador se define como el vínculo que hay entre las variables
