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análIsIs Del enTorno
y análIsIs InTerno De
- UNIDAD 2. ANÁLISISDELENTORNOYANÁLISISINTERNO - Introducción - Objetivos - 1. Concepto y tipología del entorno
- 1 1 Concepto del entorno
- 1 2 Tipología del entorno
- Análisis del entorno general
- Delimitación del entorno específico
- Análisis de la estructura de la industria
- 4 1 Grado de concentración de la industria
- 4 2 Dimensión e importancia de la industria
- 4 3 Grado de madurez de la industria
- El entorno competitivo: fuerzas competitivas básicas
- 5 1 Intensidad de la competencia actual
- 5 2 Competidores potenciales
- 5 3 Productos sustitutivos
- 5 4 Poder negociador de los proveedores y los clientes
- unIDaD - 6. La segmentación de mercados: grupos estratégicos 2 UNIDAD 2. ANÁLISISDELENTORNOYANÁLISISINTERNO
- 6 1 segmentación de la demanda
- 6 2 segmentación de la oferta - 7. El diagnóstico interno de la empresa
- 7 1 la estructura económica de la empresa
- 7 2 el análisis funcional de la empresa
- 7 3 el perfil estratégico de la empresa - 8. La cadena de valor
- 8 1 las actividades de la cadena de valor
- 8 2 las interrelaciones de la cadena de valor - 9. El efecto experiencia
- El análisis de los recursos y de las capacidades
- 10 1 Identificación de los recursos y de las capacidades - 10 1 1 Identificación de los recursos - organizativas 10 1 2 Identificación de las capacidades: las rutinas
- 10 2 evaluación de los recursos y de las capacidades - 11. Las matrices estratégicas
- 11 1 la matriz de crecimiento - cuota de mercado
- 11 2 la matriz de posición competitiva - atractivo de la industria
- 11 3 la matriz estratégica orgánica - Resumen - Glosario - Bibliografía - Ejercicios de autoevaluación - Solucionario
4 UNIDAD 2. ANÁLISISDELENTORNOYANÁLISISINTERNO
objetivos
en los materiales didácticos que integran esta unidad podéis encontrar las herramientas indis- pensables para conseguir los objetivos siguientes:
1 Conceptualizar el entorno y los diferentes tipos de entorno con los que se puede encontrar la empresa
2 Definir el entorno general y proponer una metodología de análisis mediante el perfil estra- tégico del entorno
3 Delimitar el entorno específico por medio de la propuesta de abell que se basa en las fun- ciones, los clientes y la tecnología que se usa en las diferentes industrias
4 Proponer una metodología de análisis del entorno específico, a partir de las características estructurales de la industria y del modelo de las cinco fuerzas de Porter
5 Analizar las posibilidades de segmentación de un sector, tanto desde el punto de vista de la demanda como de la oferta
6 Conocer las características básicas de la empresa que se integran en su estructura eco- nómica
7 Identificar las variables clave que ponen de manifiesto los aspectos más relevantes de cada área funcional
8 Diseñar un perfil estratégico de la empresa
9 Analizar las actividades que componen la cadena de valor de la empresa y sus interrela- ciones
10 Definir, evaluar y representar el efecto experiencia en la empresa
11 Analizar la empresa mediante la teoría de recursos y capacidades
12 Conocer algunas de las matrices de análisis estratégico que interrelacionan el análisis interno con el externo
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1 1 Concepto del entorno
en una primera aproximación, el concepto de entorno se refiere a todo aquello que es ajeno a la empresa como organización (mintzberg, 1984) las definiciones más actuales definen el entorno como las distintas capas que rodean e interaccionan con la empresa, la capa más exterior está formada por el macro-entorno, la media por el análisis de la industria o sector y la última capa está formada por el grupo estratégico y los segmentos de mercado (Johnson, Whittington, scho- les, angwin y regnér, 2011)
así, se puede sostener que el entorno se refiere a todos los factores externos de la empresa que influyen significativamente en la estrategia empresarial y que ésta no puede controlar
De este modo, el análisis externo se interesa sólo por aquella parte del entorno que influye de una u otra manera en la empresa, es decir, que puede resultar relevante en la definición de la estrategia empresarial
se suelen distinguir, tanto por su metodología como por los objetivos que persiguen, dos tipos de análisis del entorno:
el análisis del entorno general se refiere al medio externo que envuelve a la empresa desde una perspectiva genérica, es decir, a todo aquello que afecta a la empresa derivado del sistema socioeconómico en el cual se desarrolla su actividad
el análisis del entorno específico, en cambio, se refiere a la parte del entorno más cercana a la actividad habitual de la empresa, es decir, al sector de actividad económica al que pertenece la empresa
esta distinción se basa, como ya se ha dicho, en el diferente campo de investigación al que llegan uno y otro, así como en las herramientas de análisis que usan cada uno de ellos
1 2 Tipología del entorno
Para llevar a cabo un análisis adecuado del entorno, conviene caracterizarlo con el fin de conocer cómo es el tipo de entorno en el que la empresa se mueve
este análisis se realiza teniendo en cuenta una consideración genérica que se basa, según mintz- berg (1984) y Bueno (1996), en las cuatro características básicas siguientes:
Estabilidad: el entorno puede ser estable o dinámico, dependiendo de que los factores que lo componen continúen estables o no el entorno no sólo es dinámico porque existan cam- bios, sino por la cantidad, la profundidad, la rapidez y la impredecibilidad de estos cambios
Complejidad: el entorno puede ser simple o complejo en función de si los factores y los cambios que se produzcan en él son más o menos comprensibles o requieren unos cono- cimientos sencillos o complicados
Concepto y tipología del
entorno
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Con el análisis del entorno general se intenta hacer un diagnóstico adecuado de la situación actual y futura de este entorno desde un punto de vista global, con el propósito de detectar las amenazas y las oportunidades que este entorno ofrece a la actuación de la empresa tanto en el momento actual como en el futuro
Teniendo en cuenta su magnitud y su complejidad, hay que definir por adelantado los límites del entorno que se pretende analizar en función de las necesidades de la empresa, es decir, de aquellas variables que se considera que tendrán un impacto significativo en su actividad así, el entorno general se puede analizar en diferentes ámbitos:
- mundial,
- área económica,
- país,
- región,
- localidad
la importancia de esta primera delimitación es relevante, ya que discrimina significativamen- te el tipo de información al que se debe recurrir para llevar a cabo el análisis
asimismo, hay que definir los tipos de variables que se pretenden considerar estas variables constituyen lo que se denomina habitualmente como dimensiones del entorno Diversos autores siguen apostando, a la hora de definir el entorno, por el análisis PesTel: factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos y legales (Johnson, Whittington, scholes, angwin y regnér, 2011)
Podemos definir estas dimensiones del siguiente modo:
la dimensión sociocultural agrupa tanto a las creencias, los valores, las actitudes y for- mas de vida de las personas que envuelven a la empresa, como a las condiciones culturales, ecológicas, demográficas, religiosas, educativas y étnicas del sistema social en su conjunto
la dimensión económica afecta a la naturaleza y dirección del sistema económico en el que la empresa se desarrolla los principales indicadores económicos serán las variables clave de esta dimensión
una empresa multinacional que desarrolla su actividad por todo el mundo deberá recurrir a una información y analizar las variables clave del entorno de manera diferente de como lo haría una empresa de ámbito nacional o local
- el marco científico y tecnológico que caracteriza la situación de un sistema es el con- tenido de la dimensión tecnológica este aspecto puede ser muy importante para evitar la obsolescencia y promover la innovación mediante nuevos productos o técnicas o para la mejora de los que ya existen
análisis del entorno
general
8 UNIDAD 2. ANÁLISISDELENTORNOYANÁLISISINTERNO
- Finalmente, la dimensión político-legal integra los factores administrativos, legales y reguladores según los cuales la empresa debe operar muchos de estos factores (impuestos, salarios mínimos, condiciones laborales, protección al consumidor, medio ambiente, etc ) pueden considerarse como restrictivos hacia la empresa sin embargo, también hay otros que le son favorables, como subvenciones, ayudas públicas, protección legal, etc
Cada una de las dimensiones anteriores se concreta mediante un conjunto de variables o factores clave que evidencian los aspectos más importantes que hay que considerar este análisis puede hacerse por medio de un instrumento sencillo, pero muy útil, que es el perfil estratégico este perfil se elabora en dos fases:
a) en la primera se elabora una lista de lo que hemos denominado factores clave del entorno, o variables significativas de éste estos factores clave suelen agruparse según las dimensiones antes mencionadas
b) la segunda fase consiste en valorar el comportamiento de cada uno de los factores clave en una escala que suele ser del 1 al 5 o, lo que es lo mismo:
- muy negativo
- negativo
- equilibrado
- Positivo
- muy positivo
esta valoración, obviamente, es subjetiva por parte de la dirección de la empresa y refleja la forma en que ésta percibe las diferentes variables del entorno
en el gráfico de la página siguiente tenemos un ejemplo posible de perfil estratégico en él se pueden observar y descubrir fácilmente las oportunidades (picos hacia la derecha, respecto de la situación de equilibrio) y las amenazas (picos a la izquierda)
el análisis sistemático del entorno general debe permitir la identificación de las variables más importantes que afectan a la empresa esta información es muy valiosa porque permite evaluar el impacto de cada variable sobre la rentabilidad o el proceso de creci- miento de la empresa y, en consecuencia, tomar las medidas oportunas para que este efecto resulte favorable
las nuevas tecnologías constituyen un factor determinante a la hora de hacer un análisis del entorno las ferias de muestras, como el salón del automóvil, son un buen momento para mostrar los nuevos avances tecnológicos
no obstante, para poder decidir de una manera adecuada a la hora de medir estos efectos, de acuerdo con Dess y miller (1993), hay que considerar las tres cuestiones importantes siguientes:
- Características similares del entorno general pueden tener efectos contrarios en diferentes industrias
Por ejemplo, un clima lluvioso puede tener un efecto muy favorable sobre la agricultura y, por el contrario, efectos notablemente perjudiciales para las empresas turísticas
- el impacto del entorno general varía significativamente incluso entre empresas que perte- necen al mismo sector
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la investigación sobre el futuro es adecuada tanto para el análisis del entorno general como para el del entorno específico no obstante, se suele usar más en el primero, ya que las carac- terísticas estructurales del sector industrial que identifican el segundo tienden a ser más estables en el tiempo
la metodología puede ser la misma que para la situación presente, pero el análisis es mucho más difícil de realizar debido a la gran incertidumbre que puede existir con respecto al futuro efectivamente, la aparición de entornos poco estables, incluso turbulentos, dificulta muchísimo el conocimiento de la posible evolución de este entorno teniendo en cuenta lo imprevisibles que son los cambios
en todo caso, es necesario que la empresa intente saber cómo evolucionará el futuro, ya que la estrategia que elija se desarrollará durante un largo período de tiempo, en el cual el entorno puede verse modificado significativamente respecto del actual o presente
el análisis del entorno debe hacerse con una serie de técnicas que serán diferentes según lo requieran las características del entorno que se tenga que estudiar:
en un entorno estable, con pocos cambios, que son generalmente predecibles, se requieren modelos que permitan conocer, a partir de un comportamiento estable, cómo evolucionaron las principales variables del entorno en el pasado se necesitan técnicas de previsión
en un entorno turbulento, en el que abundan los cambios que suelen ser muy rápidos, no esperados y desconectados de la experiencia pasada, los modelos que deben utilizarse no pueden basarse en hechos o acontecimientos pasados, ni pueden partir de la hipótesis de un comportamiento permanente de los factores relevantes se requieren técnicas pros- pectivas
así pues, teniendo en cuenta estos planteamientos, debemos distinguir entre previsión y prospectiva:
a) la previsión consiste en la apreciación, acompañada de un cierto grado de confianza (proba- bilidad), de la evolución de unas variables hacia una determinada dirección se trata de una apreciación cuantificada a partir de datos del pasado, casi siempre válida si se producen pocos cambios en el pasado (menguzzato y renau, 1991)
b) la prospectiva es un panorama de futuros posibles e inciertos, es decir, situaciones no impro- bables, de modo que el futuro se explica tanto por la acción de las personas como por los determinismos del pasado
en la tabla de la página siguiente aparecen las principales características de cada uno de estos conjuntos de técnicas
las técnicas de previsión, como ya se ha comentado, son válidas básicamente para análisis a corto plazo, de tipo cuantitativo, en entornos estables, en los cuales el pasado determina básicamente el futuro
entre los instrumentos que reúnen estas características y que más difusión han tenido en los últimos años en el análisis de entornos futuros altamente cambiantes, deben citarse el método de los escenarios, el método Delphi y el de los impactos cruzados
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Fuente: menguzzato y renau (1991, pág 131)
CARACTERÍSTICAS DE LA PREvISIóN y LA PROSPECTIvA
Caracteres Previsión Prospectiva Visión Parcial (ceteris paribus) Global (nada es igual) Variables Cuantitativas, objetivas Cualitativas, cuantificables o no, y conocidas subjetivas, conocidas y ocultas relaciones estáticas; estructuras Dinámicas; estructuras evolutivas constantes explicación el pasado explica el futuro el futuro, razón del presente Futuro Único múltiple e incierto método modelos deterministas análisis de intenciones y cuantitativos modelos cualitativos y estocásticos actitud hacia el futuro Pasiva y adaptativa activa y creativa (futuro deseado)
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ejemplo
Imaginemos a una persona que vive en Valencia y necesita trasladarse a madrid Para llegar de Valencia a madrid tiene cinco opciones básicas, usar el aVe, el avión, su coche particular o alquilado, el autobús y el taxi estos cinco productos son sustitutivos desde el punto de vista de la demanda, pero no desde el punto de vista de la oferta el ejemplo contrario lo encontra- mos en Danone, esta empresa se dedica a la fabricación de productos lácteos, si entramos en la página web podemos observar la amplia gama de productos que Danone fabrica, fijémonos en dos productos que son totalmente distintos desde el punto de vista de la demanda, no sien- do así de la oferta: “yogur para los peques” y “Vitalinea” Por una parte, el yogur para peques tiene una serie de propiedades importantes para la nutrición de los niños, menos proteínas, menos grasas, vitaminas a, C, D y e, minerales y ácidos grasos sin embargo, los yogures Vitalinea están enfocados a otro segmento, las personas que no quieren consumir excesivas calorías, puesto que este yogur está enfocado a este segmento, las calorías del mismo son sólo 91 Kcal/unidad de 100 gramos los segmentos a los que va enfocado cada uno de estos productos son muy distintos, por lo tanto no son productos sustitutivos desde el punto de vista de la demanda, pero sí lo son desde el punto de vista de la oferta, ya que la tecnología que se utiliza para la fabricación de un producto y otro es similar
Mercados y negocios
además del concepto de sector industrial, aparecen otros conceptos estrechamente relacionados con él, como son los de mercado y negocio, los cuales pueden ayudar a resolver los problemas de delimitación que ya se han citado
- siguiendo el planteamiento de abell (1980), el negocio se define a partir de las tres dimen- siones siguientes:
a) Grupo de clientes servidos, es decir, a quién se dirigen los productos o servicios
b) Funciones que el producto o servicio ofrece a estos clientes, lo cual está muy relacio- nado con las necesidades satisfechas
c) Tecnología empleada o cómo se ofrece el producto, es decir, la forma en que se arti- cula una función
- a partir de las dimensiones anteriores pueden fijarse las fronteras o los límites de mercado y así establecer una tipología la introducción de la tecnología proporciona elementos de juicio adicionales para distinguir entre:
a) Industria: es el conjunto de todos los grupos de clientes y todas las funciones desa- rrolladas por los productos elaborados a partir de la misma tecnología en este plantea- miento, la industria englobaría diferentes negocios
b) Negocio: se define por una selección concreta de grupos de clientes y funciones que los productos de una empresa ofrecen a estos clientes, teniendo en cuenta la tecnología que se ha utilizado, que habitualmente es única en cada negocio este concepto hace referencia básicamente al campo de actividad de una empresa, que puede definirse de manera muy diferente en cada caso Por ello, es posible que en una misma industria existan negocios definidos de modo muy desigual
c) Mercado: se define por la oferta de funciones cubiertas por determinados productos para cierto grupo de clientes, incluyendo en él todas las tecnologías sustitutivas que per- miten proporcionar dichas funciones en relación con el criterio de mercado, se puede definir el subsector o ramo como el conjunto de empresas o grupos de empresas que fabrican el mismo producto o productos que son sustitutivos próximos
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estas tres dimensiones están relacionadas con los conceptos más tradicionales de pro- ductos y mercados (ansoff, 1976) efectivamente, podemos considerar que los productos pueden describirse según las funciones que cubren y la tecnología que se utiliza para ellos Por otra parte, los mercados pueden describirse de acuerdo con las funciones y los grupos de clientes que se atienden
Desde el punto de vista del análisis competitivo, lo más interesante es definir el entorno competitivo de la empresa Éste está constituido por un conjunto de actores y factores que influyen de manera directa sobre los resultados de la empresa y los de sus competidores un entorno competitivo coincide con el concepto de mercado cuando en éste se incluye a los proveedores y el estudio de su comportamiento Fuente: abell (1980, pág 197)
el concepto de mercado que se ha definido más arriba es, por lo tanto, el más próximo a la definición del entorno específico que debe analizar la empresa si todas las empresas de un sector industrial definen sus negocios de modo muy similar en lo que se refiere a las tres
Fuente: abell (1980, pág 197)
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Fuente: abell (1980, pág 200)
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la empresa debe analizar las características estructurales de la industria en la que compite, porque determinan su capacidad para obtener beneficios además, la empresa debe identi- ficar sus puntos fuertes y débiles teniendo en cuenta estas características estructurales con el fin de determinar sus estrategias competitivas
este análisis se lleva a cabo mediante las variables o factores siguientes (Bueno, 1996):
- Fuerzas competitivas básicas
- Grado de concentración
- Dimensión e importancia
- Grado de madurez de la industria
Teniendo en cuenta la importancia de las fuerzas competitivas básicas, el apartado 5 realiza un análisis con más detalle
4 1 Grado de concentración de la industria
este factor trata de explicar cómo se distribuye el mercado entre los diferentes competidores
en este sentido, las industrias pueden ser:
Concentradas: se dice de una industria que es concentrada cuando pocas empresas tie- nen una cuota alta de mercado, y un número amplio de empresas tienen el resto
Fragmentadas: por el contrario, se dice que una industria es fragmentada cuando existe un gran número de empresas medianas y pequeñas y ninguna tiene una participación impor- tante en el mercado, de modo que hay que acumular los volúmenes de venta de un gran número de empresas para obtener una cuota de mercado significativa
ejemplos de industrias concentradas y fragmentadas
- Un ejemplo de industria concentrada puede ser la de los fabricantes de automóviles, ya que entre los primeros fabricantes del país se consigue una alta participación en el mercado.
- Ejemplos de industrias fragmentadas pueden ser los restaurantes, los bares, el trans- porte de mercancías por carretera, las autoescuelas, etc.; en todas ellas las empresas tienen una reducida cuota de mercado.
evidentemente, las industrias no suelen ser totalmente concentradas (monopolio) ni total- mente fragmentadas (competencia perfecta), sino que adoptan grados intermedios Por lo
análisis de la estructura
de la industria
UNIDAD 2. ANÁLISISDELENTORNOYANÁLISISINTERNO 19
- Industrias no básicas: son de carácter marginal, surgen en zonas de reciente industria- lización, son intensivas en trabajo y generalmente se asocian a la imagen de la pequeña y mediana empresa
4 3 Grado de madurez de la industria
este factor depende del ciclo de vida de la industria en el ámbito nacional o internacional, así como del tipo de tecnología utilizada
De esta manera, las industrias se pueden clasificar de la siguiente manera:
Industrias emergentes o nuevas: son aquellas que se han originado desde hace muy poco normalmente, aparecen con motivo de una innovación tecnológica o de otro tipo
Industrias en crecimiento: se caracterizan por haber superado con éxito la primera etapa, por medio de la consolidación de la innovación introducida, por lo cual se producen altas tasas de crecimiento e inversión en la industria normalmente están vinculadas con industrias de tipo estratégico
Industrias maduras: una vez superada la fase de crecimiento, se considera que una industria comienza a ser madura a medida que se reduce su tasa de crecimiento, e incluso llega a anularse normalmente están vinculadas a industrias básicas
Industrias a la baja o en crisis: la característica principal de estas industrias es la ten- dencia decreciente de la demanda que puede deberse a innovaciones tecnológicas –que provocan, por ejemplo, la aparición de productos sustitutivos–, a cambios en los gustos o en las necesidades de los consumidores o, simplemente, a cambios demográficos que reducen el grupo potencial de clientes
ejemplos
ejemplos de industrias estratégicas son la informática y las telecomunicaciones
ejemplos de industrias básicas son la automovilística y la química
ejemplos de industrias no básicas son la artesanía y la floricultura
ejemplos de industrias emergentes son la telefonía móvil y las comidas a domicilio el caso de la telefonía móvil, por ejemplo, se ha originado debido a una innovación tecnológica
ejemplos de industrias a la baja son el carbón y la arada con animales
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la intensidad de la competencia en una industria determina la posibilidad de la empresa de conseguir tasas de rentabilidad superiores al coste del capital esta intensidad de la com- petencia, de acuerdo con el modelo de Porter (1982), es función de las denominadas cinco fuerzas competitivas básicas y determina la rentabilidad de las empresas porque afecta a los costes, los precios y la inversión necesaria
estas fuerzas competitivas básicas son las siguientes:
la rivalidad entre los competidores establecidos
la posibilidad de entrada de nuevos competidores
la amenaza de productos sustitutivos
el poder de negociación de los compradores
el poder de negociación de los proveedores
la influencia que ejercen estas cinco fuerzas sobre la estructura competitiva de la industria se representa en el gráfico de la página siguiente
si la estructura competitiva de un sector industrial fuese sólo el resultado de las característi- cas intrínsecas del sector, la estrategia se limitaría a elegir el sector correcto y a comprender las fuerzas competitivas mejor que los competidores
sin embargo, la empresa puede, con sus estrategias, modificar para bien o para mal la estructura competitiva de la industria
a continuación, se hace un análisis detallado de cada una de las cinco fuerzas y de la influen- cia que tienen en la estructura del sector industrial
michael e Porter, profesor de la Harvard Business school, revolucionó la metodología de análisis de los sectores industriales a partir de su propuesta del modelo de las cinco fuerzas
el entorno competitivo:
fuerzas competitivas básicas
