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Guía para ser más competitivos a través de la logística

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Guía para ser más competitivos a través de la logística

INTRODUCCIÓN

Buenas prácticas logísticas y

de gestión de la cadena de

suministro como medidas clave

para mejorar la competitividad

La situación de inestabilidad y las dificultades que atra- viesan a diario las empresas españolas, que deben enfrentarse a un mercado global cada vez más com- petitivo, indica la necesidad de cambios estructurales profundos para revertir esta situación.

Entre estos cambios estructurales, las mejoras en las prácticas logísticas y de gestión de cadenas de suministro han sido medidas reconocidas como fac- tores clave para mejorar la competitividad de los paí- ses. Actualmente en algunos sectores críticos para la economía española, como por ejemplo la industria del automóvil, los costes logísticos superan los costes la- borales.

En efecto, la logística y la gestión de la Cadena de Su- ministro se configuran como funciones integradoras y coordinadoras de las operaciones y recursos relacio- nados con el flujo de aprovisionamiento, producción y distribución física de los productos. En otras palabras, su gestión implica coordinar las diferentes áreas de la empresa integrando flujos de materiales e información de toda la cadena logística, con una orientación al ser- vicio al cliente situando los productos donde se requie- ren y en la forma y plazo deseados.

La gestión eficaz de esta área y su mejora continua tie- ne una repercusión directa tanto en la calidad del ser- vicio como en los costes asociados al producto. Es aquí donde la empresa despliega valor añadido y obtiene una ventaja competitiva y diferencial que le posiciona en el mercado de cara a los clientes.

A la hora de considerar la logística y gestión de la ca- dena de suministro como factores diferenciadores, cla- ves para obtener ventaja competitiva en el mercado, se pueden encontrar diversas vías a partir de las cuales puede conseguirse dicho objetivo, por ejemplo:

• Bajo coste. A través de una gestión más eficiente se puede incrementar la participación en el mer- cado o mejorar la rentabilidad. Esta estrategia es importante en empresas con poca diferenciación entre productos (por ejemplo la industria química o de papel). Los costes logísticos pueden superar el 15% del coste de los productos vendidos.
• Mejor servicio al consumidor. Las medidas in- cluyen ciclos de pedido cortos y disponibilidad de stock, precisión en los pedidos y facturación, acce- so a la información del estado de los pedidos, habi- lidad para responder a las inconformidades de los consumidores, entre otras.
• Servicios de valor agregado. Esto significa propor- cionar actividades tales como fijación de precio y etiquetado de productos, pallets con diversos pro- ductos, hacer viajes de última hora, entrega directa a las empresas, arreglos para aprovisionamiento continuo o rápido y proporcionar entrenamiento y software a los consumidores.
• Flexibilidad. El sistema puede ser lo suficiente- mente flexible para personalizar el servicio y el coste ofrecido para cumplir con las necesidades de los diferentes segmentos de consumidores o de los consumidores de forma individual.

• Innovación. La empresa debe poseer varias carac- terísticas importantes: tiene que tener la capacidad de aprender del cambio, sistemas de información flexibles que puedan adaptarse a las nuevas formas del negocio, la visión de reconocerla necesidad del cambio y la dirección que éste debe tomar y el lide- razgo para dirigir este cambio.

Aún cuando la logística está adquiriendo cada vez ma- yor importancia en las empresas, todavía se encuen- tran muchas en las que la función logística no está va- lorada. Se considera esta función como un centro de costes y no se cuantifican los beneficios que aporta una adecuada gestión.

En previsión de la necesidad detectada de iniciar accio- nes que redunden en mejorar la productividad y com- petitividad del país, en el año 2005 el Gobierno español, a través del Ministerio de Ciencia e Innovación y con el apoyo de los Fondos FEDER de la Unión Europea, apos- tó por el desarrollo del Proyecto Singular y Estratégico Globalog, orientado a la potenciación de la competitivi- dad del tejido empresarial español, a través de la logís- tica como factor estratégico en un entorno global.

Las acciones del PSE-GLOBALOG han estado encami- nadas al incremento del nivel de competitividad de las empresas españolas a través de la logística, explotando la utilización de las tecnologías de la información y las comunicaciones al servicio de una mayor eficiencia de las cadenas de suministro en estos mercados globalizados.

El análisis realizado muestra que existen oportunida- des para mejorar la competitividad en logística y en prácticas de cadena de suministro en España, tanto en temas de infraestructura (por ejemplo, instalaciones de ferrocarril y plataformas multimodales) como en la adopción de prácticas avanzadas logísticas y de cadena de suministro por parte de las empresas españolas.

La presente publicación ofrece a las empresas un ca- tálogo de consulta sobre las mejores prácticas logís- ticas detectadas a nivel mundial, así como un análisis de la situación del tejido empresarial español respecto a la adopción de dichas prácticas. El análisis realiza- do muestra que existen oportunidades para mejorar la competitividad en logística y en prácticas de cadena de suministro en España, tanto en temas de infraestruc- tura (por ejemplo, instalaciones de ferrocarril y plata- formas multimodales) como en la adopción de prácti- cas avanzadas logísticas y de cadena de suministro por parte de las empresas españolas. También se ofrecen consejos sobre cómo adaptar dichas buenas prácticas y se explican los ejemplos de los modelos y tecnologías desarrolladas en el proyecto PSE-Globalog para facili- tar una eficiente gestión logística.

Cerrar la brecha entre las prácticas observadas y las identificadas como las mejores prácticas podría signifi- car un valioso impulso a la competitividad de la indus- tria en España y, por tanto, contribuir a recuperar el camino de la prosperidad en nuestro país, y éste ha sido el fin fundamental que ha movido el desarrollo del PSE- GLOBALOG.

Capítulo 1 Guía de las mejores prácticas logísticas

Orientación al cliente e integración de procesos

Como síntesis de la investigación de mejores prácticas y tendencias globales en logística y gestión de cade- nas de suministro realizada en el PSE-GLOBALOG, se puede afirmar que, hoy en día, entre las estrategias de gestión más frecuentemente utilizadas están las que se centran en la orientación al cliente y en la integración de procesos.

Las siguientes prácticas y tendencias globales en lo- gística y gestión de la Cadena de Suministro han sido seleccionadas como modelos a implantar en cualquier empresa española.

En concreto, abarcan las áreas funcionales para la ges- tión de la Cadena de Suministro, como son la demanda, la oferta y el producto:

1.1 Utilización de aplicaciones tecnológicas en la Ca- dena de Suministro.

1.2 Metodologías de gestión de Inventarios.

1.3 Prácticas de gestión de Almacenes.

1.4 Gestión del Transporte.

1.5 Externalización de servicios logísticos.

1.6 Gestión del Aprovisionamiento.

1.7 Uso de métricas.

1.8 Interrelaciones con proveedores de la Cadena de Suministro.

1.9 Recursos humanos cualificados.

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Uso de tecnologías básicas de información y co- municación: el uso de sistemas integrados de ges- tión (ERP) así como los sistemas de identificación por radiofrecuencia (RFID) están consideradas den- tro del grupo de las herramientas indispensables, como plataformas tecnológicas de soporte, que permiten la habilitación de prácticas tales como: visibilidad en la cadena de suministro, intercam- bio de información y otras prácticas colaborativas (S&OP, CPFR, diseño de nuevos productos, gestión de relaciones con clientes, etc.).

Uso extensivo de tecnología B2B: El uso de siste- mas e-business, como herramienta para el proce- samiento de órdenes en la entrega de productos/ servicios a lo largo de la cadena de suministro, es una práctica ampliamente extendida.

Uso de sistemas S&OP y CPFR: las mejores prácti- cas apuntan hacia los pronósticos de demanda con muy alta precisión, basados en información real del cliente, utilizando para ello metodologías tales como S&OP y CPFR. La visibilidad de la información de la demanda a lo largo de toda la cadena y el in- tercambio de información entre sus miembros es altamente recomendable para lograr una excelente gestión de la demanda.

Uso de sistemas de gestión de Transporte: amplia- mente extendido el uso de sistemas de gestión de transporte como el TMS. Asimismo, se recomienda el desarrollo de relaciones colaborativas con trans- portistas, proveedores y clientes para crear pro- cesos de transporte más económicos que a su vez involucren la utilización de sistemas de transporte multimodales.

Sistemas de Gestión de Almacenes: las mejores prácticas indican el uso de aplicaciones/sistemas de gestión de almacenes (SGA), diseño de almace- nes y externalización selectiva de algunas funcio- nes de almacenaje.

Uso de sistemas de identificación por radiofre- cuencia (RFID): su uso se está extendiendo rápi-

damente, en la medida que los problemas rela- cionados con la seguridad y elevados costes de infraestructura se han ido mejorando. La utilización varía según la industria:

• Minorista usa RFID para mejorar la visibilidad en la cadena, reducir salidas de existencia (out-of-stock) y reducir tiempos de totaliza- ción de inventarios.
• Manufactura lo utiliza para hacer seguimiento de inventario en proceso, prácticas de justo a tiempo perfectas (JIT).
• Automoción lo usa como la Manufactura y adi- cionalmente se ha incorporado en los siste- mas de seguridad antirrobo.
• Farmacéutica lo usa para garantizar legitimi- dad de las drogas que entran a la cadena evi- tando la falsificación.
• Salud lo usa principalmente para seguimiento de activos y de pacientes.
• Logística y las empresas de Distribución lo usan para el seguimiento y localización de transportes logrando mejoras operativas.

Uso de códigos de barra: la tendencia es que en la medida que la tecnología RFID se estandarice y sus costes permitan un uso masivo, el código de barras será reemplazado por este tipo de sistemas.

Uso de sistemas de conectividad electrónica: es imprescindible el uso de algún tipo de conectividad electrónica con los proveedores para el estableci- miento de relaciones colaborativas (compartir in- formación de demanda, previsión colaborativa de la demanda (collaborative forecasting), inventarios gestionados por los proveedores (VMI), entre otras prácticas).

Uso de tecnología wireless: el uso de equipos ma- nos libres (handhelds), por ejemplo, en la industria de consumo masivo es muy alto (la fuerza de ventas lo utiliza para ventas en la calle, gestión de precios, gestión de inventarios, cambios de pedidos, etc.) por la posibilidad de hacer conexión con el flujo de la cadena de suministro en tiempo real.

1.1 Utilización de aplicaciones tecnológicas en la cadena de suministro:

La integración de sistemas y aplicaciones tecnológicas permite a las empresas gestionar mejor los flujos de produc- to y la información relacionada. Se trata de herramientas que facilitan la visibilidad en la cadena de suministro sobre todos los procesos, facilitando el intercambio de datos entre todos los miembros de la Cadena de Suministro.

En este ámbito destacan las siguientes buenas prácticas para adaptar en su empresa:

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Uso de prácticas de codificación: reconocida como una práctica básica para identificación de materia- les, especialmente útil en la diferenciación de par- tes. Agiliza los procesos de compras, requisición y recepción de material. Necesario para los procesos de gestión y control de inventarios (favorece la es- tandarización y es indispensable en los procesos de calidad).

Uso de prácticas de clasificación: el uso del siste- ma de clasificación ABC es una manera de clasifi- car los materiales de acuerdo a su importancia en los procesos de la empresa. Es otra de las prácticas básicas para el control de inventarios.

Gestión de stocks descentralizada de manera sin- cronizada: también conocida comomulti-echelon, en inglés. Es la práctica más recomendada para op- timización de inventarios (reducción de inventarios en la red e incremento de los niveles de servicio) en grandes organizaciones donde existen redes de distribución multi-escalón, con existencias de in- ventarios en varias localizaciones, estructuradas de acuerdo a niveles de servicio.

Uso de la política justo-a-tiempo: conocida como just-in-time, en inglés. Es una de las prácticas más utilizadas para mitigar el efecto látigo(bullwhip effect) en la cadena de suministro, mantener inven- tarios a niveles óptimos y reducir costes de alma- cenamiento.

Uso de estrategias como la modularización y la postergación: el uso de la postergación (postpo- nement, en inglés) como estrategia para lograr retrasar la personalización del producto el máxi-

mo posible en el flujo de la cadena de suministro permite mejor respuesta a la demanda y reducción de costes. También se conoce como retraso en la diferenciación, y es fundamental para la “persona- lización masiva” (mass customization, en inglés). Su objetivo es producir productos a bajo coste. La Modularización se refiere a la producción de pro- ductos y procesos bajo arquitectura modular, lo que habilita la personalización bajo el esquema del postponement. Es decir, la arquitectura modular de productos es eficiente en costes y es básica para habilitar estrategias de postergación y de persona- lización masiva.

Uso de la estrategia VMI (inventarios gestionados por el proveedor): el uso de stocks gestionados por el proveedor también es otra práctica avanzada de gestionar inventarios. El objetivo es lograr mejoras en los niveles de servicio (Fill Rate) del fabricante y hacia el cliente final. Asimismo, una disminución en salidas de inventarios (stockouts) y una dismi- nución de los niveles de inventario. Los costes de planificación y emisión de órdenes de compras dis- minuyen porque la responsabilidad pasa al provee- dor/fabricante.

Uso de sistemas de planificación avanzadas (APS): el uso de estas herramientas de software denomi- nadas APS (Advanced Planning Systems, en inglés) constituyen un fuerte apoyo para la solución de los problemas de planificación en la cadena de sumi- nistro y en la gestión de operaciones, a través de la utilización de métodos cuantitativos (investigación de operaciones). El uso de este tipo de herramien- tas amplía significativamente la capacidad de los sistemas ERP.

1.2 Metodologías de gestión de Inventarios:

El objetivo fundamental de la gestión de inventarios es asegurar la disposición de los materiales, en las mejores condiciones económicas, para satisfacer las necesidades de la demanda. Este punto se centra en conocer cuáles son las claves para ser eficaces a la hora de gestionar de forma eficiente los productos, cómo mantener un stock óptimo y reducir los costes de almacenamiento, cumpliendo el nivel de servicio deseado por el cliente:

Capítulo 1 Guía de las mejores prácticas logísticas

TÉRMINOS RELACIONADOS:

JIT (Justo a tiempo, Just in-Time)

Posponement (postergación)

Modularization (Modularización)

Bullwhip effect (efecto látigo)

VMI (Inventario gestionado por el Vendedor / Vendor-Managed Inventory) Fill Rate (Nivel de Servicio)

APS (Advanced Planning Systems)

Estrategia industrial que suaviza el flujo material dentro de las plantas industriales. JIT minimiza la inversión en inventario proporcionando entregas oportunas y secuenciales de producto exactamente donde y cuando se nece- sita, de una multitud de proveedores. El retraso planificado de actividades últimas (por ejemplo ensamble, pro- ducción, envasado, etc.) hasta el último momento posible en el cauce de la distribución. Elaboración de productos y procesos bajo arquitectura modular, lo que habi- lita la personalización bajo el esquema del postponement. Tendencia a una excesiva fluctuación de los inventarios y pedidos que se reci- ben en los niveles primarios de las cadenas de suministro. Proceso en el que el vendedor asume la responsabilidad de gestionar el reaprovisionamiento del stock según sea necesitado. Medición, en porcentaje, de la bondad del servicio al cliente. Se suele me- diren porcentaje de clientes que reciben sus pedidos en un plazo de días, como porcentaje de referencias suministradas frente al total de referencias pedidas, etc. Software para la solución de los problemas de planificación en la cadena de suministro y en la gestión de operaciones, a través de la utilización de méto- dos cuantitativos (investigación de operaciones).

Capítulo 1 Guía de las mejores prácticas logísticas

1.4 Gestión del Transporte:

El transporte es otra de las áreas de la empresa que representa un alto valor de sus costes totales. La optimiza- ción de la gestión del transporte y la distribución, desde las decisiones estratégicas que influyen en el diseño de las redes, hasta las más tácticas y operativas, representa una oportunidad para ser más competitivos en coste y en servicio. Las mejores prácticas identificadas para gestionar el transporte son:

Trazabilidad de la cadena del frío: más que una mejor práctica la trazabilidad en la cadena alimen- taria es una regulación que exige su cumplimiento. El uso de la tecnología adecuada (como por ejemplo RFID) permite un estricto control de la temperatu- ra a lo largo de todo el proceso de distribución del producto, monitorización y control de la tempera- tura en la cadena de suministro y control sobre el transporte que movilizan las cargas. Las regulacio- nes mundiales, incluidas las de la Unión Europea, sobre transporte de alimentos y bebidas, obligan el cumplimiento de cierta normativa a este respecto.

Trazabilidad y seguridad a lo largo de la cadena de suministro: la trazabilidad responde a criterios es- tratégicos, así como también a exigencias y regula- ciones gubernamentales. Las ventajas de implantar sistemas de trazabilidad son muchas: conocimien- to del historial, ubicación y trayectoria de un pro- ducto en caso de necesitar una retirada producto del mercado (o varios del mismo lote), control de stocks, control de los procesos de producción, co- ordinación y colaboración con los distribuidores.

Uso deCrossdocking: su utilización aporta venta- jas tales como: posibilidad de entregas diarias de productos a tiendas, el control de la cadena de su- ministros, la exactitud de las entregas, la mayor densidad y aprovechamiento de las paletas, con el consiguiente ahorro en el transporte, entre otras.

Uso de transporte multimodal: la tendencia actual apunta hacia el uso de transporte multimodal como el método más eficiente y efectivo de transporte de materiales y productos. Los múltiples contratos que es necesario realizar, bajo la modalidad tradi- cional de transporte internacional, se simplifican a través de este tipo del transporte ya que permite a los industriales trasladar sus mercancías, desde el origen y hasta el destino final, con un solo contra- to de transporte, con atención técnica de la carga, menores costes de transporte, en la cantidad ade- cuada y con la frecuencia requerida. Por tanto, la gestión del riesgo también se ve favorecida al cen- trar toda la responsabilidad en un único operador, el OTM (operador de transporte multimodal).

Uso de Grupaje: es la consolidación de productos provenientes de diferentes empresas en una carga completa. El transporte aéreo y marítimo tiende a utilizar el término consolidación de cargas, mien- tras que grupaje es más utilizado para el transpor- te ferroviario y de carreteras. Esta práctica no sólo contribuye a reducir tarifas de transporte, sino que también reduce riesgos porque el operador reten- drá la mercancía del otro lado hasta recibir confir- mación de pago por parte del exportador, limitando el riesgo a su cliente.

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TÉRMINOS RELACIONADOS:

Cross-Docking:

OTM (Operador de Transporte Multimodal)

Outsourcing:

Grupaje

3PL (Third Party Logistics):

El flujo directo de mercancía a través de una instalación, de la función de re- cepción a la función de envío, eliminando la necesidad de almacenamiento. Persona que firma un Contrato de Transporte Multimodal y asume la res- ponsabilidad de su cumplimiento en calidad de porteador. Subcontratación de funciones comerciales o procesos tales como servicios logísticos o de transporte a una empresa externa, en lugar de hacerlos internamente. Procedimiento de transporte mediante la expedición de partidas de diferen- te peso, clase o volumen, que por sí solos no ocuparían un equipo o medio de transporte, y que se acondicionan como una única unidad física de mani- pulación y circulación, con el fin de facilitar su expedición y transporte. Transporte, almacenaje y otros servicios relacionados con la logística, que son proporcionados por compañías (operadores logísticos) empleadas para asumir tareas que previamente fueron realizadas por el cliente.

Externalización del transporte: la tendencia actual está orientada hacia la externalización (más cono- cido por su nombre en inglés,outsourcing) de los procesos periféricos del negocio, especialmente el transporte es uno de los procesos más sujetos a esta práctica. Existen varios niveles de outsourcing (transaccional, táctico y estratégico). En el servicio deoutsourcing táctico y estratégico se obtienen mayores beneficios porque están basados en una relación contractual a largo plazo, con sistemas de tecnología de información integrados que facilitan el flujo de la información y generan visibilidad en la cadena de suministro. En su nivel más avanzado (outsourcing estratégico) se establecen relaciones

a largo plazo y las 3PL (operadores logísticos) se convierten en socios de gestión de la cadena, con completa transparencia transaccional.

Logística inversa: el objetivo estratégico del uso de esta práctica es fundamentalmente económico; sin embargo se han agregado dos factores que también incentivan su práctica: razones de competitividad y factores ecológicos. En un sentido amplio, la logís- tica inversa abarca todos los procesos y actividades necesarias para gestionar el retorno y reciclaje de las mercancías en la cadena de suministro. La lo- gística inversa engloba operaciones de distribución, recuperación y reciclaje de los productos.

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1.6 Gestión del Aprovisionamiento:

La gestión del aprovisionamiento se considera hoy en día una parte estratégica del negocio, y requiere una óptima planificación para alinear las estrategias y sincronizar los esfuerzos para una mejor coordinación proveedor-cliente. Las mejores prácticas reconocidas en este ámbito son las siguientes:

Inclusión de la gestión de compras en la planifica- ción estratégica de la empresa: la gestión de com- pras representa un alto porcentaje en los costes de la organización (desde un 30% y hasta un 80% en industrias tales como automoción y químicos), por lo cual, hoy día, se considera parte fundamental del negocio y está incluida dentro de la estrategia de la empresa como una herramienta clave para soste- ner y mejorar la competitividad. En este ámbito, la gran escuela ha sido la industria japonesa que ha desarrollado métodos productivos y altamente efi- cientes, a través de la gestión estratégica del apro- visionamiento. Es decir, la gestión de aprovisio- namiento debe estar integrada en la planificación estratégica de la empresa para lograr alineación con los objetivos de negocio.

Buen conocimiento de las estrategias del negocio: la dirección del área de abastecimiento necesita conocer a fondo la estrategia del negocio de mane- ra de seleccionar la gestión que más coadyuve con el logro de los objetivos estratégicos de la empresa. Es decir, que las prioridades competitivas de la fun- ción de abastecimiento (costes, calidad, flexibilidad, niveles de servicio de los proveedores) deben se- leccionarse y responder alineadamente en función de la estrategia de competencia del negocio (dife- renciación, producción a bajo coste, etc.).

Medición de desempeño en función de la contribu- ción a los resultados del negocio: la relación entre una buena gestión de compras y los resultados del negocio ha sido demostrada específicamente. Su contribución se ve reflejada sobre indicadores tales como ROA, margen bruto y cuota de mercado, que se ven mejorados con una óptima gestión de abas- tecimiento. Investigaciones realizadas en empre- sas líderes en sistemas de medición para áreas de

compras y suministros han arrojado las siguientes mejores prácticas:

1. La medición del desempeño de compras y su- ministros debe estar verticalmente alineada con los objetivos corporativos y horizontalmente con las unidades estratégicas de negocio (SBUs).

2. La medición del desempeño de compras y su- ministros debe quedar vinculada estrechamente a incentivos basados en el desempeño del negocio.

Planificación formal a largo plazo: la planificación a largo plazo, o plan estratégico de compras, es vi- tal para enfrentar la abrumadora presión competi- tiva que ejercen los mercados en la actualidad. Los gastos deben ser gestionados estratégicamente para lograr ventajas competitivas. El primer paso es lograr que la estrategia de suministros esté in- tegrada al plan de negocio. Este plan a largo plazo debe contemplar:

1. Factores tales como nuevos productos, ad- quisiciones, desinversiones, fusiones y expan- siones deben ser considerados en el proceso de planificación

2. La estrategia de compras debe soportar los objetivos de eficacia operacional

3. Métricas financieras para medir desempeño de compras y de los proveedores. Asimismo, el plan debe cubrir un horizonte de 4 a 5 años, ca- pacidad de pronóstico, relaciones colaborativas con proveedores, alianzas, relaciones de largo plazo con proveedores, visión de oportunidades y reflejar conocimiento de la industria.

TÉRMINOS RELACIONADOS:

ROA (Return on Assets)

SBUs (Strategic Business Units)

Rentabilidad sobre activos totales. Se calcula dividiendo el beneficio después de impuestos entre el valor contable de todos los activos de la empresa. Unidades estratégicas de negocio semi-autónomas, normalmente responsables de su propio presupuesto, las decisiones de nuevos productos, la contratación de decisiones y la fijación de precios.

Capítulo 1 Guía de las mejores prácticas logísticas

1.7 Uso de métricas:

Los mecanismos formales de medición, control y retroalimentación son necesarios para medir el rendimiento de un negocio. Como ejemplo de tales métricas e indicadores, los más utilizados son: Rotación de Inventarios, Coste de Mer- cancías Vendidas y Retorno sobre Activos (ROA). A continuación se detallan los principales valores que se han obser- vado como mejores prácticas a implantar en este ámbito:

Uso del Modelo SCOR: Para lograr mediciones obje- tivas sobre el desempeño de la cadena de suministro se recomienda el uso de SCOR como herramienta de diagnóstico para mantener la estrategia selecciona- da de gestión de la cadena de suministro.

Costes logísticos como porcentaje de ventas: según da- tos de la empresa ESTABLISH United Logistics Group, en el 2007 la empresa media reflejó costes logísticos como porcentaje de ventas en los siguientes valores:

• Empresa promedio en EE.UU: 9.74%
• Empresa promedio en la Unión Europea: 8.39%

Fill-rate / Nivel de servicio: las mejores empresas reportan los siguientes valores: 90% para piezas de repuesto, y por encima del 90% en Retailing.

On-time delivery: La entrega a tiempo se mide como la proporción del producto que el cliente recibió a tiempo con respecto a todo el producto que le fue enviado por el proveedor. Según un estudio reciente realizado a fabricantes de todo el mundo, las cifras in- dican un 95% on time delivery para las mejores en su clase (Top 20%); 91% para el promedio de la industria (Middle 50%); y 78% para las rezagadas (bottom 30%).

Días de Inventario: Es otra forma de medir la efi- ciencia en el empleo de los inventarios y el resulta- do se expresa a través del número de días de rota- ción. De acuerdo con un estudio reciente realizado sobre fabricantes de Estados Unidos y Canadá, los datos son los siguientes:

TÉRMINOS RELACIONADOS:

KPIs (Key Performance Indicators) Rotación de Inventario:

ROA (Return on Assets)

SCOR (Supply Chain Opera- tions Referent Model / Modelo de referencia de operaciones de la CSM)

On-time Delivery (Entregas a tiempo) Fill Rate (Nivel de Servicio)

Miden el nivel del desempeño de un proceso, enfocándose en el “cómo” e indicando como de buenos son los procesos, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado. El coste de los bienes vendidos dividido por el nivel promedio de inventario disponible. Este in- dicador mide cuantas veces el inventario de una compañía se ha vendido durante un período de tiempo. Operacionalmente, las rotaciones del inventario son medidas como el total de los bie- nes al pasar por la cadena dividido por el nivel del promedio de inventario para un período dado. Rentabilidad sobre activos totales. Se calcula dividiendo el beneficio después de impuestos entre el valor contable de todos los activos de la empresa. Herramienta estándar para diagnosticar la gestión de la cadena de suministro, que integra conceptos relacionados con la reingeniería de procesos -al reflejar el estado actual de los pro- cesos y definir el estado que en el futuro se desea alcanzar-, el benchmarking -al cuantificar el funcionamiento de empresas similares y establecer objetivos basados en los resultados de los mejores en su categoría- y la identificación de mejores prácticas -al caracterizar las prácticas de gestión y las soluciones de software que conducen a ser los mejores en cada categoría-. La entrega a tiempo se mide como la proporción del producto que el cliente recibió a tiempo con respecto a todo el producto que le fue enviado por el proveedor. Medición, en porcentaje, de la bondad del servicio al cliente. Se suele medir en porcentaje de clientes que reciben sus pedidos en un plazo de días, como porcentaje de referencias sumi- nistradas frente al total de referencias pedidas, etc.

Capítulo 2 Situación del tejido empresarial español

Capítulo 2

¿Cuál es el estado de las

empresas españolas

respecto a las mejores

prácticas logísticas y de

gestión de la cadena de

suministro?

En general, la situación del tejido empresa- rial español respecto a la adopción de las mejores prácticas en logística y gestión de la cadena de suministro es distante.

Por ejemplo, los costes logísticos sobre ventas observados alcanzan el 12%, aunque retirando de la muestra del estudio a em- presas muy intensivas en uso de activos, puede generalizarse esta cifra en un 10.7%, un dato superior en más de dos puntos al observado en otros países europeos.

Ésta es una de las brechas cuantitativas más significativas que se han observado respecto a las prácticas observadas y a las identificadas, por lo que adoptar prácticas avanzadas en este sentido podría significar un valioso impulso a la competitividad de cualquier empresas.

En este capítulo vamos a desgranar las di- ferentes mejores prácticas logísticas y de gestión de la Cadena de Suministro identifi- cadas y cuál es la situación concreta de las empresas españolas.

Usted puede evaluar cuál es la situación de su empresa respecto a la situación general descrita e identificar qué áreas del ámbito de la logística y la gestión de la cadena de suministro puede mejorar para conseguir ser más competitivo.

SITUACIÓN DE LA EMPRESA ESPAÑOLA EN

LOGÍSTICA Y GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

COSTES LOGÍSTICOS: 10,7% del total sobre ventas, superior en 2 puntos respecto a otros países europeos.

NIVEL DE SERVICIO: Alrededor del 78%.

EXTERNALIZACIÓN LOGíSTICA: En torno a un 75%, pero básicamente se refiere a la contratación de servicios de transporte terrestre (camiones). Mínima utilización de operadores logísticos integrados.

MODOS DE TRANSPORTE: Baja utilización del ferrocarril. (camiones 82%, ferrocarril 2%, aéreo 4%, marítimo 13%).

COMPRAS/SUMINISTROS

• Baja utilización de prácticas avanzadas de gestión de inventarios
• Baja utilización de tecnologías de información y comunicación (TICs) en general (tales como RFID, EDI, Wireless), a excepción del uso generalizado de sistemas integrados de gestión (ERP), que es relativamente alto.
• Baja utilización de prácticas avanzadas de almacenamiento (ej. WMS)
• Baja utilización de prácticas avanzadas de transporte (ej. crossdocking)

GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

• Poca confianza entre los miembros de la cadena
• Relaciones meramente transaccionales, con poco valor agregado
• Poco apalancamiento tecnológico
• Poca colaboración estratégica
• Las relaciones con los proveedores son bastante informales
• Bajos niveles de colaboración interna y externa

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2.1 PRÁCTICAS LOGÍSTICAS

2.1.1 Sistemas y tecnologías de la información

Los sistemas de información son utilizados por las empresas españolas sobre todo para fines transaccionales. Aun- que los sistemas integrados de información (ERP) y de gestión de almacenes (WMS) son ampliamente utilizados; el uso de sistemas de e-business, transporte (TMS) y de previsión es bajo, aunque las empresas reportan interés en la adopción futura de estos facilitadores tecnológicos.

De las tecnologías de la información utilizadas en la cadena de suministro sólo tecnologías básicas tales como códigos de barras y e-mails muestran altos valores de utilización. El uso de nuevas tecnologías, tales como RFID, dispositivos portátiles de captura de dato (handheld), y el intercambio electrónico de datos (EDI) se encuentra menos extendido.

2.1.2 Sistemas de gestión de inventarios

Todas las prácticas avanzadas de inventario (codificación, clasificación, gestión de multi-escalón, JIT) muestran ba- jos niveles de utilización. Las prácticas de gestión de inventarios utilizadas en la cadena de suministro (modularidad, aplazamiento, VMI, planificación de la demanda) muestran incluso menores niveles de utilización.

El interés futuro en la adopción de estas prácticas muestra resultados discretos y menores a los indicados con tec- nologías de la información, sugiriendo poca familiaridad con estas técnicas fundamentales en logística.

2.1.3 Uso de servicios logísticos especializados

La utilización reportada de proveedores logísticos especializados en transporte por carretera es relativamente alta, aun- que entrevistas y comentarios confirman que esto sucede principalmente en la contratación puntual de pequeñas y media- nas empresas de transporte en camión. En cambio la utilización de proveedores de logística integrada, o 4PL, es baja.

Sistemas de Información Sistemas integrados de información (ERP) y Sistemas de gestión de Almacenes (SGA) Sistemas de e-business, transporte (TMS) y de previsión

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Tecnologías de Información Códigos de barras y e-mails RFID, dispositivos portátiles de captura de dato (handheld), intercambio electrónico de datos (EDI)

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Prácticas avanzadas de Inventario Codificación, clasificación, gestión de multi-escalón, JIT Modularidad, aplazamiento, VMI, Planificación de la demanda

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Contratación de servicios logísticos Transporte por carretera, especialmente pequeñas PYMES de camiones. Proveedores de logística Integrada (4PL)

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