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1911 – 1947 Modelo clásico
Finales 1700 – 1950 Modelo conductual
1940 – 1950 Modelo cuantitativo
1960 – época actual Modelos contemporáneos
3000 a. C. – 1776 Primeras manifestaciones
Módulo de historia de la administración
PRIMERAS manifestaciones
La administración se ha practicado desde hace mucho tiempo. Empresas estructuradas y en- cabezadas por personas responsables de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades involucradas, han existido desde hace miles de años. Veamos algunos de los ejemplos más interesantes.
Las pirámides de Egipto y la Gran Muralla China son prueba de que en tiempos anti- guos fueron ejecutados proyectos de enorme alcance que empleaban a decenas de miles de personas.^1 La construcción de una sola pirámide exigía la participación de más de 100 000 trabajadores y aproximadamente 20 años de labor. ¿Quién era el encargado de decir a cada uno de esos trabajadores qué debía hacer? ¿Quién se aseguraba de que hubiera suficientes piedras a mano para que los constructores no interrumpieran su quehacer? Alguna forma de gerentes. Alguien tenía que planear lo que se haría, orga- nizar los materiales y la gente para hacerlo, cerciorarse de que los trabajadores termi- narían su labor e imponer determinados controles para garantizar que todo se llevaría a cabo según lo planeado.
Henry Ford afirmó en cierta ocasión que la “historia es una tontería”. Pues bien, ¡estaba
equivocado! La historia es importante porque puede poner en perspectiva las actividades
actuales. En este módulo haremos un viaje al pasado, para descubrir cómo ha evolucionado
el campo de estudio que conocemos como administración. Como verá, los gerentes actuales
siguen utilizando muchos elementos de los antiguos modelos (o enfoques) administrativos.
Enfóquese en los objetivos de aprendizaje a medida que lea y estudie el contenido de este
módulo.
Fuente: Stephen Studd/Getty Images
MH1 Describir algunos
ejemplos de administración
incipiente.
MH1 Describir algunos ejemplos de administración incipiente.
MH2 Explicar las diversas teorías del modelo clásico.
MH3 Analizar el desarrollo del modelo conductual y sus aplicaciones.
MH4 Describir el modelo cuantitativo.
MH5 Explicar las diversas teorías del modelo contemporáneo.
O B J E T I V O S D E A P R E N D I Z A J E
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Otro ejemplo de administración incipiente puede encontrarse en la ciudad de Venecia, uno de los principales centros económicos y comerciales durante el siglo xv. Los venecianos desa- rrollaron una de las primeras formas de empresa comercial y pusieron en práctica muchas de las actividades que son comunes en las organizaciones actuales. Por ejemplo, en el arsenal de Venecia, los barcos de guerra flotaban a lo largo de los canales a cierta distancia uno del otro, y en cada parada eran cargados con materiales y aparejos.^2 Esto parece similar a una línea de ensamblaje de autos “flotantes”, ¿no? Por otro lado, los venecianos utilizaban sistemas de almacenamiento e inventario para llevar un control de materiales, y también implementaron funciones administrativas de recursos humanos para manejar su fuerza laboral (incluyendo descansos para tomar vino), y un sistema de contabilidad para registrar costos e ingresos.
En 1776, Adam Smith publicó La riqueza de las naciones , obra en la que hablaba sobre las ventajas económicas que tanto las organizaciones como la sociedad obtendrían de la división (o especialización ) del trabajo , es decir, de la fragmentación de las labores en tareas más simples y repetitivas. Utilizando la industria de fabricación de alfileres como ejemplo, Smith aseguró que 10 individuos, cada uno de ellos especializado en la ejecución de una tarea en par- ticular, podrían producir en conjunto aproximadamente 48 000 alfileres diarios. Sin embargo, si cada persona trabajara por su cuenta, realizando de forma separada cada tarea, producir incluso 10 alfileres diarios sería todo un logro. Smith concluyó que la división del trabajo aumentaba la productividad al incrementar la habilidad y destreza de cada trabajador, evitar la pérdida de tiempo necesaria para cambiar de tarea, y alentar la invención de artilugios y maquinaria que redujeran el esfuerzo humano. La especialización del trabajo sigue estando vigente. Por ejem- plo, piense en las tareas especializadas que realizan los miembros de los equipos de cirugía en los hospitales, en las tareas de preparación de alimentos que llevan a cabo quienes trabajan en las cocinas de los restaurantes o en las posiciones que ocupan los jugadores de fútbol.
Inaugurada a finales del siglo xviii, cuando la fuerza humana fue sustituida por el poder de las máquinas, la revolución industrial marcó un hito al permitir que resultara más económico producir bienes en fábricas en lugar de hacerlo en el entorno doméstico. La supervivencia de aquellas grandes y eficientes fábricas dependía de que alguien fuera capaz de pronosti- car la demanda, se asegurara de que hubiera suficiente materia prima para manufacturar los productos, asignara las tareas entre el personal, dirigiera las actividades diarias, etcétera. Ese “alguien” era un gerente. A partir de entonces, los gerentes requirieron el desarrollo de teorías formales que pudieran guiarlos para dirigir las organizaciones. Sin embargo, no fue sino hasta principios del siglo xx que se dieron los primeros pasos hacia el desarrollo de esas teorías.
A lo largo de este módulo abordaremos los cuatro modelos principales de la teoría adminis- trativa: el clásico, el conductual, el cuantitativo y el contemporáneo. (Vea la figura MH-1.)
Fuente: Antonio Natale/Bridgeman Art Library
Fuente: Fotosearch/Stringer/Getty Images
Fuente: Transcendental Graphics/Contributor/Getty Images
Modelos clásicos
Modelo cuantitativo
Modelo conductual
Modelos contemporáneos
Antecedentes históricos
Administración científica
Primeros ejemplos de administración
Administración Adam Smith general
Revolución industrial
Modelo sistémico
Primeros partidarios
Modelo de contingencias
Estudios de Hawthorne
Comportamiento organizacional
Figura MH-
Principales modelos administrativos
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de ejecutar cada uno de ellos. En términos generales, Taylor logró mejoras de productividad consistentes, en el rango de 200 por ciento o más. Con base en sus innovadores estudios del trabajo manual a partir de principios científicos, Taylor llegó a ser conocido como “padre” de la administración científica. Sus ideas se difundieron en Estados Unidos y otras naciones e inspiraron a otros para analizar y desarrollar métodos de administración científica. Sus segui- dores más eminentes fueron Frank y Lillian Gilbreth.
Trabajador independiente de la industria de la construcción, Frank Gilbreth renunció a su oficio para dedicarse al estudio de la administración científica después de escuchar una con- ferencia dictada por Taylor. Frank y su esposa Lillian, que era psicóloga, analizaron distintos procesos laborales con la finalidad de erradicar los movimientos manuales y corporales ineficientes. Los Gilbreth también experimentaron con el diseño y el uso de herramientas y equipo apropiados para optimizar el desempeño laboral.^4 Por otro lado, siendo padres de 12 niños, Frank y Lillian manejaban su hogar utilizando principios y técnicas de administración científica. De hecho, dos de sus hijos escribieron un libro, Mas barato por docena (Cheaper by the dozen), en donde describen su vida al lado de dos maestros de la eficiencia. Frank es bastante reconocido por sus experimentos de construcción de muros de ladrillo. Al analizar cuidadosamente este trabajo, logró reducir de 18 a más o menos 5 el número de movimientos necesarios para colocar ladrillos exteriores, y de 18 a 2 el de los requeridos para los interiores. Utilizando las técnicas de Gilbreth, los albañiles resultaban más productivos y estaban menos fatigados al final de la jornada. Los Gilbreth inventaron un aparato llamado microcronómetro que registraba tanto los movimientos manuales y corporales de los trabajadores como el tiempo transcurrido en la eje- cución de cada uno de ellos. Gracias a ese dispositivo, los movimientos sin utilidad que eran indetectables para el ojo humano podían ser identificados y eliminados. Los Gilbreth también diseñaron un esquema de clasificación para etiquetar 17 movimientos manuales básicos (como buscar, aferrar y sostener) que ellos denominaron therbligs (anagrama de la palabra Gilbreth, escrita al revés y con las letras th invertidas). Este esquema permitió que Frank y Lillian pudie- ran analizar de manera más precisa los movimientos manuales efectuados por los trabajadores.
USO DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA POR LOS GERENTES ACTUALES Muchas de las directrices y las técnicas diseñadas por Taylor y por los Gilbreth para aumentar la eficiencia de la producción siguen siendo utilizadas en las organizaciones actuales. Cuando los gerentes analizan las tareas laborales fundamentales que deben ser realizadas, emplean el estudio de tiempos y movimientos para eliminar las acciones inútiles, y cuando diseñan sistemas de in- centivos con base en la producción, utilizan los principios de la administración científica.
Teoría general de la administración
La teoría general de la administración se enfoca sobre todo en lo que hacen los gerentes y en lo que constituye una buena práctica administrativa. En el capítulo 1 mencionamos que Henri Fayol fue el primero en identificar las cinco funciones desempeñadas por los gerentes: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.^5
Fayol publicó sus conclusiones en la misma época que Taylor. Sin embargo, mientras que éste estaba interesado en los gerentes de primera línea y en el método científico, la atención de Fayol se concentraba en las actividades de todos los gerentes. Buena parte de sus reflexio- nes son resultado de su experiencia personal como director administrativo de una gran em- presa francesa dedicada a la extracción de carbón.
therbligs Elementos de un esquema de clasificación de los movimientos manuales básicos
teoría general de la administración Modelo administrativo que se enfoca en describir lo que hacen los gerentes y lo que constituye una buena práctica administrativa
Fuente: Jacques Boyer/The Image Works
1. Desarrollar un procedimiento científico para cada elemento del trabajo realizado por un individuo para reemplazar el antiguo método empírico. 2. Seleccionar científicamente a los trabajadores, y luego capacitarlos, educarlos y desarrollarlos. 3. Colaborar plenamente con los trabajadores, para asegurarse de que todo el trabajo sea ejecutado de acuerdo con los principios del procedimiento científico desarrollado para dicho propósito. 4. Dividir el trabajo y la responsabilidad lo más equitativamente posible entre la gerencia y los trabajadores. Los gerentes deben realizar todo el trabajo para el que estén mejor capacitados que los trabajadores.
Figura MH-
Principios de la administración científica según Taylor
Fuente: Principios de la administración científica , de Frederick Winslow Taylor. Publicado en 1911.
Fuente: Bettmann/Corbis
30 PARTE UNO |^ INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN
Fayol describió la práctica administrativa como algo distinto de la contabilidad, las finan- zas, la producción, la distribución y otras funciones empresariales típicas. Desde su punto de vista, la administración era una actividad común a todas las iniciativas de negocio, al gobierno e incluso al ámbito doméstico, lo cual le permitió desarrollar 14 principios de administración que constituyen un conjunto de reglas fundamentales que podrían aplicarse en todas las situacio- nes organizacionales y enseñarse en las escuelas. Estos principios se enlistan en la figura MH-3.
Max Weber fue un sociólogo alemán que hizo estudios sobre las organizaciones.^6 En sus es- critos, publicados a principios del siglo xx, desarrolló una teoría de las estructuras y las rela- ciones de autoridad, basada en un tipo ideal de organización a la que denominó burocracia : una forma de organización caracterizada por la división del trabajo, una jerarquía claramente definida, normas y reglamentos detallados y relaciones impersonales. (Vea la figura MH-4.) Weber reconocía que esta “burocracia ideal” no existía en la realidad, pero la propuso como base para teorizar acerca de cómo podía realizarse el trabajo en grupos conformados por un elevado número de individuos. Su teoría se convirtió en el modelo de diseño estructural para muchas de las grandes organizaciones de la actualidad. De acuerdo con la descripción de Weber, la burocracia tiene mucho que ver con la adminis- tración científica en términos ideológicos. Ambas hacen hincapié en la racionalidad, la predicti- bilidad, la impersonalidad, la competencia técnica y el autoritarismo. Aunque las ideas de Weber eran menos prácticas que las de Taylor, el hecho de que su “tipo ideal” de organización sigue siendo útil para describir a muchas de las organizaciones contemporáneas da fe de su importancia.
USO DE LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN POR LOS GERENTES
ACTUALES Varias de nuestras ideas y prácticas administrativas actuales son aportacio- nes directas de la teoría general de la administración. Por ejemplo, la perspectiva funcional del trabajo gerencial puede atribuirse a Fayol. Por otro lado, sus 14 principios sirven como marco de referencia, y muchos de los conceptos administrativos de hoy (como la autoridad gerencial, la toma de decisiones centralizada, la práctica de reportar a un solo jefe, etc.) han evolucionado a partir de ellos.
principios de administración Reglas administrativas fundamentales que podrían aplicarse en todas las situaciones organizacionales y enseñarse en las escuelas
burocracia Forma de organización caracterizada por la división del trabajo, una jerarquía claramente definida, normas y reglamentos detallados y relaciones impersonales
1. División del trabajo. La especialización incrementa la producción al hacer que los empleados sean más eficientes. 2. Autoridad. Los gerentes deben ser capaces de dar órdenes; la autoridad les concede ese privilegio. 3. Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las normas que rigen a la organización. 4. Unidad de mando. Cada empleado debe recibir órdenes de un superior único. 5. Unidad de dirección. La organización debe tener un solo plan de acción que guíe a los gerentes y a los trabajadores. 6. Subordinación de los intereses individuales al interés general. Los intereses de cualquier empleado o grupo de empleados en particular no deben tener preeminencia respecto de los intereses de la organización en su conjunto. 7. Remuneración. Los trabajadores deben recibir un salario justo en pago por sus servicios. 8. Centralización. Este término se refiere al grado en el que los subordinados se involucran en la toma de decisiones. 9. Jerarquía. Se trata de la línea de autoridad que va del nivel administrativo más alto a los rangos más bajos del escalafón. 10. Orden. Las personas y los materiales deben hallarse en el lugar apropiado y en el momento exacto. 11. Equidad. Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados. 12. Estabilidad de los puestos de trabajo. La administración debe realizar una planeación ordenada del personal, y asegurarse de que haya reemplazos disponibles para cubrir las vacantes. 13. Iniciativa. Los empleados autorizados para proponer planes y llevarlos a la práctica, deben ejercer altos niveles de esfuerzo. 14. Espíritu de grupo. Fomentar el espíritu de equipo genera armonía y unidad dentro de la organización.
Fuente: Hulton Archive/Getty Images
Figura MH-
Los 14 principios administrativos de Fayol
32 PARTE UNO |^ INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN
Sin lugar a dudas, la aportación más importante al modelo CO se debe a los estudios de Hawthorne , una serie de investigaciones realizadas en Western Electric Company Works de Cicero, Illinois. Estos estudios, el primero de los cuales se llevó a cabo en 1924, fueron dise- ñados originalmente por los ingenieros industriales de Western Electric como un experimento de administración científica. La intención era examinar el efecto que tenían varios niveles de ilumi- nación en la productividad laboral. Como en cualquier experimento científico bien planificado, en éste fueron establecidos un grupo control y un grupo experimental; este último fue expuesto a varias intensidades de iluminación, mientras el grupo control trabajaba con iluminación de intensidad constante. Si usted hubiera sido uno de los ingenieros industriales a cargo de este experimento, ¿qué habría esperado que ocurriera? Resultaría lógico pensar que la producción individual de los participantes en el grupo experimental tendría una relación directa con la in- tensidad de la luz. Sin embargo, el hallazgo fue que, a medida que se incrementaba en nivel de iluminación en el grupo experimental, la producción de ambos grupos aumentaba. Además, para sorpresa de los investigadores, conforme el nivel de luz era reducido en el grupo experimental, la productividad seguía aumentando en ambos grupos. De hecho, sólo se observó una disminución de la productividad en el grupo experimental cuando el nivel de iluminación disminuía hasta ser tan tenue como el de una noche con luna. ¿A qué podían deberse tales resultados inesperados? Los ingenieros no lo sabían de cierto pero concluyeron que la intensidad de la iluminación no te- nía relación alguna con la productividad grupal y que algo más debía estar contribuyendo a esos resultados. El problema fue que no pudieron determinar qué era ese “algo”. En 1927, los ingenieros de Western Electric invitaron a Elton Mayo, un profesor de Harvard, y a su equipo a unirse al estudio en carácter de asesores. Fue así que comenzó una re- lación que se mantendría hasta 1932 y que produciría numerosos experimentos de rediseño la- boral, cambios en la duración de las jornadas diarias y semanales, la introducción de periodos de descanso, y planes de salarios individuales en lugar de grupales.^7 Por ejemplo, se diseñó un experimento para evaluar cómo se vería afectada la productividad grupal por la implementa- ción de un sistema de pago de incentivos para trabajadores a destajo. Los resultados indicaron que el plan de incentivos tenía un menor efecto en la producción de los trabajadores que la presión, la aceptación y la seguridad grupales. Los investigadores concluyeron que las normas sociales o grupales constituían determinantes clave del comportamiento laboral individual. En general, los académicos concuerdan en que los estudios Hawthorne tuvieron un im- pacto definitivo en las creencias de los administradores respecto del papel que juega la gente en las organizaciones. Mayo concluyó que el comportamiento y las actitudes de las personas tienen una estrecha relación entre sí, que los factores grupales afectan de forma significa- tiva el comportamiento individual, que las normas grupales tienen un efecto directo en la
Figura MH-
Características de la burocracia según Weber
Primeros partidarios del modelo CO
Robert Owen Finales del s. XVIII
Mary Parker Follett Principios del s. XX
Hugo Munsterberg Principios del s. XX
Chester Barnard Década de 1930
t Él mismo se desempeñaba como gerente, y pensaba que las organizaciones son sistemas sociales que demandan cooperación t Consideraba que el trabajo de los gerentes era comunicarse con los empleados, y estimularlos para alcanzar altos niveles de esfuerzo t Fue el primero en afirmar que las organizaciones son sistemas abiertos
t Interesado en erradicar las malas condiciones laborales t Propuso un ámbito laboral ideal t Afirmó que el dinero gastado en mejorar el trabajo es una buena inversión
t Pionero en el campo de la psicología industrial (estudio científico de la gente en el trabajo) t Sugirió el uso de test psicológicos en la selección de empleados, la introducción de conceptos de la teoría del aprendizaje para capacitarlos, y el análisis del comportamiento humano para motivarlos
t Una de las primeras personas en reconocer que las organizaciones pueden verse desde la perspectiva del comportamiento individual o grupal t Propuso ideas más orientadas a la gente que las sugeridas por los seguidores de la administración científica t Pensaba que las organizaciones debían basarse en la ética grupal
estudios de Hawthorne Serie de investigaciones realizadas durante las décadas de 1920 y 1930, que dio lugar al surgimiento de nuevos conceptos sobre el comportamiento individual y grupal
Fuente: Hawthorne Museum
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producción individual y que la retribución económica influye menos en la productividad que la seguridad, los estándares del grupo y las actitudes de sus miembros. Estas conclusiones provocaron que surgiera un nuevo énfasis en el comportamiento humano como factor deter- minante en la administración de las organizaciones. Aunque algunos críticos han censurado sus procedimientos de investigación, su análisis de los hallazgos e incluso sus conclusiones, desde la perspectiva histórica es poco relevante si los estudios Hawthorne fueron académicamente sólidos o si las deducciones que generaron estaban justificadas.^8 Lo que sí es importante es que fomentaron el interés en el comporta- miento humano dentro de las organizaciones.
USO DEL MODELO CONDUCTUAL POR LOS GERENTES ACTUALES El modelo conductual ha delineado, en gran medida, la manera en que son administradas las organiza- ciones actuales. Tanto en la forma en que los gerentes diseñan los puestos de trabajo como en los métodos que usan para trabajar con equipos de empleados y sus estrategias de comunica- ción, es posible detectar elementos del modelo conductual. La base de las teorías actuales de motivación, liderazgo, comportamiento y desarrollo grupal, así como de otros muchos mode- los conductuales, son las propuestas formuladas por los partidarios originales del modelo CO y las conclusiones de los estudios Hawthorne.
modelo cuantitativo Uso de técnicas cuantitativas para mejorar el proceso de toma de decisiones
Fuente: Bert Hardy/Hulton Archive/Getty Images
Fuente: Richard Drew/AP Wide World Photos
MODELO cuantitativo
Cuando los pasajeros abordan un avión, con frecuencia tienen que soportar la incomodidad de tro- pezar y casi caer de bruces uno sobre otro mientras logran ocupar sus asientos. Aunque irrelevante para ellos, esta situación representa un gran problema para las aerolíneas, pues todo el procedi- miento retrasa los planes de vuelo y provoca congestionamientos aeroportuarios. Con base en la geometría espacio-temporal, una aerolínea ideó un proceso de abordaje único, conocido como “pi- rámide invertida”. La innovación ahorró por lo menos dos minutos en tiempo de embarque.^9 Éste es un ejemplo del modelo cuantitativo , que es el uso de técnicas cuantitativas para mejorar el proceso de toma de decisiones. Este modelo se conoce también como ciencia de la administración.
El modelo cuantitativo evolucionó a partir de las soluciones matemáticas y estadísticas que se desarrollaron para enfrentar problemas militares durante la Segunda Guerra Mundial. Una vez que el conflicto bélico terminó, muchas de esas técnicas comenzaron a aplicarse a los negocios. Por ejemplo, a mediados de la década de 1940 un grupo de oficiales militares, conocidos como Whiz Kids (niños prodigio), fueron contratados por Ford Motor Company y de inmediato co- menzaron a usar métodos estadísticos y modelos cuantitativos para mejorar el proceso de toma de decisiones de la empresa. ¿En qué consiste exactamente el modelo cuantitativo? Involucra la aplicación de estadísti- cas, modelos de optimización, modelos de información, simulaciones por computadora y otras técnicas cuantitativas para administrar las actividades. La programación lineal, por ejemplo, es una técnica empleada por los gerentes para mejorar sus decisiones de asignación de recursos. La programación del trabajo puede ser más eficiente gracias al análisis de rutas críticas. El mo- delo cuantitativo de orden económico ayuda a los gerentes a determinar los niveles de inventa- rio óptimos. Todos los anteriores son ejemplos de técnicas cuantitativas aplicadas a la mejora del proceso de toma de decisiones gerencial. Otra área en donde estas técnicas se emplean con frecuencia es la administración de la calidad total.
Una revolución de la calidad tomó por asalto los sectores público y privado en las décadas de 1980 y 1990.^10 Esta nueva corriente de pensamiento fue inspirada por un pequeño grupo de ex- pertos en calidad, entre los cuales suele darse mayor reconocimiento a W. Edwards Deming (en la foto de la derecha) y a Joseph M. Juran. Las ideas y técnicas que ellos desarrollaron en la década de 1950 tenían pocos adeptos en Estados Unidos pero habían sido adoptadas con gran entusiasmo por las organizaciones japonesas. Sin embargo, cuando los fabricantes nipones comenzaron a imponerse sobre los competidores estadounidenses en los comparativos de calidad, los gerentes occidentales no tardaron en hacer una seria revisión de los conceptos de Deming y Juran, mismos que se convirtieron en la base de los programas actuales de administración de la calidad.
1911 – 1947 Modelo clásico
Finales 1700 – 1950 Modelo conductual
1940 – 1950 Modelo cuantitativo
1960 – época actual Modelos contemporáneos
3000 a. C. – 1776 Primeras manifestaciones
Describir el modelo MH
cuantitativo.
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administrativos comenzaron a tomar en cuenta lo que ocurre en el entorno que está fuera de los límites de la organización. Dos perspectivas administrativas contemporáneas, los modelos sistémico y de contingencias, forman parte de este enfoque. La teoría sistémica es fundamen- tal en las ciencias físicas pero nunca había sido aplicada a los esfuerzos organizacionales. En su libro The Functions of an Executive (publicado en 1938, y por primera vez en español bajo el título Las funciones de los elementos dirigentes en 1959) Chester Barnard, ejecutivo de una compañía telefónica, fue el primero en afirmar que las organizaciones funcionan como un sistema cooperativo. No obstante, fue hasta la década de 1960 que los investigadores em- pezaron a prestar más atención a la teoría sistémica y a su relación con las organizaciones.
Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes, dispuestas de forma que dan lugar a un todo unificado. Los dos tipos básicos son el cerrado y el abierto. Los sistemas cerrados son aquellos que no se ven influenciados por su entorno ni interactúan con el mismo. En contraste, los sistemas abiertos son in- fluenciados por su entorno e interactúan con él. En la actualidad, cuando describimos las organizaciones como sistemas, nos referimos a sistemas abiertos. La figura MH- presenta el diagrama de una organización desde la perspectiva de un sistema abierto. Como se puede ver, la organización toma insumos (recursos) del entorno y los procesa o transforma en una producción que se distribuye en el entorno. La organización es “abierta” respecto de su entorno e interactúa con él. ¿Cómo contribuye el modelo sistémico a nuestra comprensión de la adminis- tración? Los investigadores conciben la organización como un conjunto de “factores in- terdependientes, incluyendo individuos, grupos, actitudes, motivos, una estructura formal, interacciones, objetivos, estatus y autoridad”.^12 Esto quiere decir que, mientras los gerentes coordinan las actividades laborales que se llevan a cabo en las distintas partes de la orga- nización, se aseguran de que todas esas partes trabajen en conjunto para poder lograr los objetivos de la empresa. Por ejemplo, el modelo sistémico reconoce que, sin importar cuán eficiente sea el departamento de producción, el departamento de marketing debe prever los cambios que sufran los consumidores en materia de gustos y trabajar con el departamento de desarrollo de productos para crear aquello que desean los clientes; de lo contrario, el desem- peño general de la organización se verá afectado. Por otro lado, el modelo sistémico implica que las decisiones tomadas por un área orga- nizacional y las acciones que se pongan en práctica en ella terminarán por perjudicar a otras áreas. Por ejemplo, si el departamento de compras no adquiere insumos en la cantidad y con la calidad apropiadas, el departamento de producción será incapaz de efectuar su labor. Por último, el modelo sistémico reconoce que las organizaciones no son autosuficientes. Dependen de su entorno para obtener los insumos esenciales y para dar salida a su produc- ción. Ninguna organización puede sobrevivir si desdeña los reglamentos gubernamentales, las relaciones con proveedores o las distintas entidades externas de las cuales depende. ¿Qué tan relevante es el modelo sistémico para la administración? Mucho. Considere, por ejemplo, la experiencia de un gerente de turno que trabaja en una cafetería Starbucks y debe coordinar las labores de los empleados que atienden a la clientela en la barra y de los que lo hacen a través de las ventanillas de servicio para automovilistas, controlar la entrega y descarga
Figura MH-
La organización como un sistema abierto
sistema Conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes, dispuestas de forma que dan lugar a un todo unificado
sistemas cerrados Sistemas que no se ven influenciados por su entorno ni interactúan con éste
sistemas abiertos Sistemas que interactúan con su entorno
Actividades laborales de los empleados Actividades gerenciales Métodos tecnológicos y operativos
Proceso de transformación
Organización
Materia prima Recursos humanos Capital Tecnología Información
Insumos
Productos y servicios Resultados financieros Información Resultados humanos
Productos
Entorno
E n to (^) r no
Retroalimentación
Fuente: AFP/Photo Frederic J. Brown/Newscom
36 PARTE UNO |^ INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN
de provisiones, y responder a cualquier solicitud de los consumidores. Este gerente “adminis- tra” todas las partes del “sistema” para que la cafetería cumpla sus objetivos de venta diarios.
Los primeros teóricos de la administración desarrollaron principios gerenciales bajo la premisa de que tendrían aplicación universal. Las investigaciones posteriores descubrieron excepciones para muchos de esos principios. Por ejemplo, la división del trabajo es valiosa y muy utilizada, pero en ocasiones se corre el riesgo de que las actividades laborales se vuelvan demasiado especializadas. La burocracia es desea- ble en muchas situaciones, pero en otras resulta más efectivo implementar diseños estructurales distintos. La administración no se basa (de hecho, no puede basarse) en principios simplistas susceptibles de ser aplicados en todas las situaciones. Las circunstan- cias, siempre variadas y cambiantes, demandan que los gerentes empleen diferentes enfoques y técnicas. El modelo de contingencias (al que a veces se hace referencia como modelo situacional ) propone que las organizaciones son diferentes, que cada una enfrenta situaciones (contingencias) distintas y requiere formas de administración específicas. Una buena forma de describir las contingencias es mediante la fórmula condicional “si… entonces”. Si ésta es la situación que enfrento, entonces ésta es la mejor forma en que puedo manejarla. Se trata de un método intuitivamente lógico, ya que las organizaciones y hasta las unidades dentro de una misma organización son distintas entre sí: difieren en cuanto a su ta- maño, sus objetivos, sus actividades laborales, etc. En realidad, sería sorprendente encontrar reglas administrativas de aplicación universal que funcionaran bien en todas las situaciones. Pero, por supuesto, una cosa es decir que el método administrativo “depende de la situación” y otra muy distinta determinar cuáles son las diversas circunstancias. Los investigadores en administración siguen trabajando en la identificación de esas variables situacionales. La figura MH-8 describe cuatro variables de contingencia bien conocidas. Si bien el listado no es de manera alguna exhaustivo, toda vez que se han identificado más de 100 variables diferentes, incluye las más utilizadas y nos da una idea de qué quiere decir el concepto variable de con- tingencia. El principal valor del modelo de contingencias radica en que evidencia el hecho de que no existen reglas simplistas o universales que los gerentes puedan seguir.
Entonces, ¿qué es lo que enfrentan los gerentes hoy en día al llevar a cabo su trabajo? Aunque hay quien dice que el surgimiento de la era de la información se dio cuando Samuel Morse inventó el telégrafo en 1837, lo cierto es que los cambios más radicales en materia de tecnologías de la información ocurrieron en la última parte del siglo xx, y en la actualidad siguen afectando directamente el trabajo gerencial. Los gerentes contemporáneos podrían tener que administrar empleados que trabajan desde casa o que se encuentran en puntos geográficamente muy distantes. Antes, los recursos de cómputo que las organizaciones utilizaban solían ser grandes computadoras mainframe aisladas en habitaciones con control de temperatura a las que sólo podían acceder los expertos. Hoy, casi cualquiera de los integrantes de la organización está conectado, alámbrica o inalámbricamente, a la red, mediante dispositivos que caben en la palma de la mano. Tal como sucedió con la revolución industrial en el siglo xviii que dio paso al naci- miento de la administración, la era de la información ha impulsado enormes cambios que siguen influyendo en las prácticas administrativas organizacionales.
modelo de contingencias Modelo administrativo que reconoce las diferencias que existen entre organizaciones, lo cual implica que cada una de ellas enfrenta situaciones (contingencias) distintas y requiere formas de administración específicas
Tamaño de la organización. A medida que la empresa crece, también lo hacen los problemas de coordinación. Por ejemplo, el tipo de estructura organizacional apropiado para una empresa de 50 000 empleados, seguramente será ineficiente para una organización conformada por cincuenta. Tecnologías rutinarias. Para lograr su propósito, la organización emplea tecnología. Las tecnologías rutinarias demandan estructuras organizacionales, estilos de liderazgo y sistemas de control distintos de los que son necesarios cuando se utilizan tecnologías a la medida o no rutinarias. Incertidumbre del entorno. El grado de incertidumbre provocado por los cambios del entorno influye en el proceso administrativo. Lo que funciona bien en un entorno estable y predecible podría ser totalmente inapropiado en un entorno impredecible y caracterizado por una rápida transformación. Diferencias individuales. Las personas son distintas entre sí en términos de su deseo de crecimiento, autonomía, tolerancia a la ambigüedad y expectativas. Éstas y otras diferencias individuales resultan particularmente importantes cuando los gerentes eligen técnicas de motivación, estilos de liderazgo y diseños de puestos de trabajo.
Figura MH-
Variables de contingencia más conocidas
SI......ENTONCES
Fuente: Newscom
38 PARTE UNO |^ INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN
de la calidad, programación del trabajo o determinación de los niveles óptimos de inventario. La administración de la calidad total, una filosofía administrativa centrada en la mejora continua y en brindar respuesta a las necesidades y expectativas del cliente, también aprovecha los métodos cuantitativos para cumplir sus objetivos.
Explicar las diversas teorías del modelo contemporáneo.
El modelo sistémico afirma que la organización toma insumos (recursos) del entorno y los procesa o transforma en una producción que se distribuye en el entorno. Este modelo proporciona un marco conceptual a partir del cual los gerentes pueden entender la forma en que las unidades interdependientes de la organización trabajan en conjunto para lograr los objetivos empresariales; además, les permite comprender que las decisiones tomadas por un área organizacional y las acciones que se pongan en práctica en ella terminarán por afectar a todas las demás. De esta manera, los gerentes pueden reconocer que las organizaciones no son autosuficientes, sino que dependen de su entorno para obtener los insumos esenciales y para dar salida a su producción. El modelo de contingencias sostiene que las organizaciones son diferentes, enfrentan distintas situaciones y requieren formas de administración específicas. Este modelo nos ayuda a comprender mejor el proceso administrativo, porque pone en evidencia el hecho de que no existen reglas simplistas o universales que los gerentes puedan seguir. En lugar de ello, deben analizar cada situación en particular usando una fórmula del tipo “si ésta es la situación que enfrento, entonces ésta es la mejor forma en que puedo manejarla”.
PREGUNTAS DE REVISIÓN Y ANÁLISIS
1. Explique la importancia de conocer la historia de la administración. 2. ¿Qué evidencia de prácticas administrativas incipientes puede describir? 3. Describa las contribuciones más importantes de los teóricos clásicos. 4. ¿Cuál es la aportación más relevante de los primeros partidarios del modelo CO a nuestro concepto de la administración? 5. ¿Por qué se afirma que los estudios de Hawthorne fueron determinantes en la historia de la administración? 6. ¿A qué tipo de entorno laboral aspiraban Henri Fayol, Mary Parker Follett y Frederick W. Taylor? 7. Explique cuál ha sido la contribución del modelo cuantitativo al campo de la administración. 8. Describa en qué consiste la administración de la calidad total. 9. ¿De qué manera han influido los modelos sistémico y de contingencias a mejorar el trabajo gerencial? 10. ¿De qué forma se ve influenciada la práctica administrativa por las tendencias sociales? ¿Cuáles son sus implicaciones para los estudiantes de administración?
PREPARACIÓN PARA: El desempeño profesional
SU TURNO DE SER GERENTE
- Elija dos cursos no administrativos en los que esté inscrito actualmente o que haya tomado antes. Describa tres ideas y conceptos de esas áreas de estudio que podrían ayudarle a ser un mejor gerente.
- Durante un mes, lea cada semana por lo menos un artículo de negocios reciente en cualquier publicación especializada. Describa el contenido de cada uno de esos cuatro artículos y explíquelo desde la perspectiva de cualquiera de los cuatro modelos administrativos (o de todos ellos).
- Elija una organización con la que esté familiarizado y describa la especialización del trabajo implementada en ella. ¿Es eficiente y eficaz? ¿Por qué o por qué no? ¿Cómo podría mejorarse? - ¿Considera que los principios de la administración científica pueden ayudarle a ser más eficiente? Elija una tarea que ejecute con regularidad (como lavar su ropa, prepararse la cena, hacer las compras, estudiar para sus exámenes, etc.). Analícela y liste por escrito los pasos involucrados en su realización. Revise si alguna de las actividades podría ser eliminada o combinada con otras. Determine la “mejor manera” de llevarla a cabo. Y, la próxima vez que tenga que ejecutarla, trate de hacerlo científicamente. Verifique si se vuelve más eficiente (tenga en cuenta que cambiar los hábitos no es fácil). - ¿Qué hacen algunas empresas para mantenerse en activo por cien años o más? Obviamente, a lo largo de tanto tiempo habrán visto ocurrir muchos acontecimientos históricos.
MH 5 OBJETIVO DE APRENDIZAJE
| MÓDULO DE HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN 39
Elija una de esas compañías (podría ser Coca-Cola, Procter & Gamble, Avon o General Electric, por ejemplo) e investigue su historia. ¿Cómo ha cambiado con el paso de los años? Cuando termine, reflexione acerca de qué aprendizaje le dejó su investigación en términos de convertirse en un mejor gerente.
- Averigüe cuáles son los cinco libros de administración de mayor venta en la actualidad. Lea una reseña de los mismos, revise sus portadas y sus cuartas de forro (y si puede, ¡léalos!). Describa, en un párrafo, de qué trata cada uno de ellos. Incluya una mención de los modelos administrativos históricos que, desde su punto de vista, sustentan el contenido de cada obra. Explique el por qué de su opinión.
- Elija un acontecimiento histórico ocurrido en este siglo e investigue los pormenores. Redacte un ensayo acerca del impacto que el evento en cuestión podría tener o ha tenido en la manera en que son administrados los entornos laborales.
- Lecturas sugeridas por los autores: Gary Hamel,^ The Future of Management (Harvard Business School Press, 2007); Malcolm Gladwell, Blink (Little, Brown and Company, 2005); James C. Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the
Leap… and Others Don’t (Harvard Business, 2001); Matthew J. Kiernan, The Eleven Commandments of 21st Century Management (Prentice-Hall, 1996), y James C. Collins y Jerry I. Porras, Build to Last: Successful Habits of Visionary Companies (Harper Business, 1994).
- Vamos, admítalo. Usted hace muchas cosas al mismo tiempo, ¿o no? Si no es su caso, seguramente conoce gente que lo hace. Esta capacidad, que en la actualidad se conoce como “multitareas”, es bastante común en el ámbito laboral. Pero ¿eso quiere decir que los empleados que cuentan con ella son más eficientes y eficaces? Imagine que usted es el gerente a cargo de un departamento de autorización de préstamos. Describa cómo investigaría ese tema utilizando cada uno de los siguientes modelos administrativos: administración científica, teoría general de la administración, modelo cuantitativo, modelo conductual, modelo sistémico y teoría de contingencias.
- Utilizando sus propias palabras, describa por escrito tres cosas que haya aprendido en este módulo respecto de lo que se necesita para ser un gerente competente.
