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2.0 Visión empresarial
Se denomina visión empresarial a aquella habilidad que poseen ciertas personas de percibir el futuro de su empresa a largo plazo, proyectándose en el tiempo, para imaginar nuevos contextos donde deberá funcionar, con nuevas necesidades y recursos, previendo lo necesario para adecuarse a ello. Así decimos “Juan tiene visión empresarial, fue pionero en desarrollar productos informáticos cuando nadie preveía el auge tecnológico”, o “Pedro no posee visión empresarial, no quiso invertir en nuevas maquinarias y sus productos quedaron obsoletos” La visión empresarial no significa llevar al exceso la imaginación ni basarse en utopías, sino que debe sentarse en estudios sólidos y consistentes de las variables que pueden intervenir en el proceso, a las que se le da una particular y consistente proyección. La realidad de las posibilidades del medio y de la propia empresa, la coherencia con la misión, los objetivos y la imagen que se procura que la clientela tenga de la empresa, deben ser siempre tenidos en cuenta, para no poseer una visión distorsionada que puede llevar a la entidad a embarcarse en proyectos irrealizables. Quien tiene visión empresarial preanuncia los cambios y trata de adaptar a ellos sus recursos, por ejemplo adecuando su tecnología, capacitando a su personal, abriendo sucursales donde se estima existen potenciales clientes, modificando sus productos o fabricando nuevas alternativas ante los cambios en los gustos o necesidades de la clientela, etcétera. La visión empresarial es necesaria porque dirige las acciones hacia los objetivos, planea estrategias, asigna recursos, moviliza, planifica, motiva, y hace que la empresa crezca y se posicione mejor en el mercado y sobreviva a la competencia.
2.1 La empresa, introducción y generalidades
DEFINICIÓN DE EMPRESA
2.1.1 ¿QUE ES UNA EMPRESA?
Grupo social en el que a través de la administración de sus recursos, del capital y del trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades de una comunidad. Conjunto de actividades humanas organizadas con el fin de producir bienes o servicios. Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con una serie de elementos, recursos o insumos que conjugados armónicamente contribuyen a su funcionamiento adecuado, dichos recursos son:
- Recursos Materiales:
Son los bienes tangibles con que cuenta la empresa para poder ofrecer sus servicios, tales como:
- Recursos Técnicos:
Son aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinación de los otros recursos, Pueden ser:
- Recursos Humanos:
Estos recursos son indispensables para cualquier grupo social; ya que de ellos depende el manejo y funcionamiento de los demás recursos.
- Recursos Financieros:
Son los recursos monetarios propios y ajenos con los que cuenta la empresa, indispensables para su buen funcionamiento y desarrollo.
2.1.2 TIPOS DE EMPRESAS
POR SU ACTIVIDAD O GIRO: Las empresas pueden clasificarse de acuerdo a la actividad que desarrollan en:
Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes mediante la transformación y/o extracción de materias primas. Estas a su vez se clasifican en: Extractivas; Son las que se dedican a la extracción de recursos naturales, ya sea renovables o no renovable.
SEGÚN EL ORIGEN DEL CAPITAL: Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del carácter a quien se dirijan sus actividades las empresas pueden clasificarse en:
Públicas: En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y generalmente su finalidad es satisfacer necesidades de carácter social. Las empresas públicas pueden ser las siguientes: Centralizadas: Cuando los organismos de las empresas se integran en una jerarquía que encabeza directamente el Presidente de la República, con el fin de unificar las decisiones, el mando y la ejecución. Ejemplo: Las secretarías de estado, Nacional Financiera ( Nafin ) Desconcentradas: Son aquellas que tienen determinadas facultades de decisión limitada, que manejan su autonomía y presupuesto, pero sin que deje de existir su nexo de jerarquía. Ejemplo: Instituto Nacional de Bellas Artes. Descentralizadas: Son aquellas en las que se desarrollan actividades que competen al estado y que son de interés general, pero que están dotadas de personalidad, patrimonio y régimen jurídico propio. Ejemplo: I.M.S.S, CFE., ISSSTECALI, Banco de México. Estatales: Pertenecen íntegramente al estado, no adoptan una forma externa de sociedad privada, tiene personalidad jurídica propia, se dedican a una actividad económica y se someten alternativamente al derecho público y al derecho privado. Ejemplo: Ferrocarriles, CESPT, DIF Estatal, Issstecali. Mixtas y Paraestatales: En éstas existe la coparticipación del estado y los particulares para producir bienes y servicios. Su objetivo es que el estado tienda a ser el único propietario tanto del capital como de los servicios de la empresa. Ejemplos: PRODUTSA (Promotora de Desarrollo Urbano de Tijuana), Aeropuertos y Servicios Auxiliares, Caminos y Puentes Federales. Privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y su finalidad es 100% lucrativa. Nacionales: Cuando los inversionistas son 100% del país. Extranjeros: Cuando los inversionistas son nacionales y extranjeros.
Trasnacionales; Cuando el capital es preponderantemente (que tiene más importancia) de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los países de origen.
SEGÚN LA MAGNITUD DE LA EMPRESA: Este es uno de los criterios más utilizados para clasificar a las empresas, el que de acuerdo al tamaño de la misma se establece que puede ser pequeña, mediana o grande. Existen múltiples criterios para determinar a qué tipo de empresa pueden pertenecer una organización, tales como:
Financiero: El tamaño se determina por el monto de su capital. Personal Ocupado: Este criterio establece que una empresa pequeña es aquella en la que laboran menos de 250 empleados, una mediana aquella que tiene entre 250 y 1000, y una grande aquella que tiene más de 1000 empleados Ventas: Establece el tamaño de la empresa en relación con el mercado que la empresa abastece y con el monto de sus ventas. Según este criterio una empresa es pequeña cuando sus ventas son locales, mediana cuando son nacionales y grande cuando son internacionales. Producción: Este criterio se refiere al grado de maquinización que existe en el proceso de producción; así que una empresa pequeña es aquella en la que el trabajo del hombre es decisivo, es decir, que su producción es artesanal aunque puede estar mecanizada; pero si es así generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de obra. Una empresa mediana puede estar mecanizada como en el caso anterior, pero cuenta con más maquinaria y menos mano de obra. Por último, la gran empresa es aquella que está altamente mecanizada y/o sistematizada. Criterios de Nacional Financiera: Para esta institución una empresa grande es la más importante dentro de su giro.
Utilidad de la organización informal
Entendido de manera eficaz, la organización informal complementa las estructuras más explícitas, los planes y procesos de la organización formal: se pueden acelerar y mejorar las respuestas a acontecimientos imprevistos, fomentar la innovación, permiten a las personas resolver problemas que requieren de colaboración.
La naturaleza de la organización informal se hace más clara cuando sus características clave se yuxtaponen con los de la organización formal.
2.1.3.3 DINAMICA DEL GRUPO
Las siguientes técnicas de animación grupal permiten obtener diferentes resultados, según el propósito de cada una, ya sea para romper el hielo, para que cada uno de los individuos del colectivo conozca a los demás o para conformar equipos de trabajo y resolución de problemas, entre otros. Las dinámicas de grupo presentadas se clasifican en:
Identificación con animales
Se colocan en círculo y se le pide al que se considere desenvuelto, que se presente diciendo su nombre, edad, el animal con el que se identifica y porqué y el animal con el que no se identifica y porqué. Para seguir con la dinámica de grupo, cuando termina su presentación, debe elegir a alguien para que se presente y así sucesivamente.
2.1.3.4 DINAMICA DEL GRUPO Y LOS CAMBIOS
Se les pide a los participantes que confeccionen un aviso clasificado, vendiéndose. Luego, se ponen en círculos interior y exterior y se van mostrando los avisos unos a otros hasta dar la vuelta completa. Después, se elige a alguien que comience diciendo a quién compraría y porqué.
Cadena de nombres
Hay que decir el nombre y luego la persona a la derecha dice su nombre y repite el nombre de los que anteriormente se presentaron. Juego de memoria. Puede variarse utilizando, además del nombre, algún animal o inclusive el sonido que éstos producen (para chicos es muy bueno).
Presentación por parejas
Se les solicita a los integrantes del grupo que elijan una persona para trabajar en parejas (preferentemente un desconocido y del sexo opuesto) los participantes se ubican cada uno con su pareja y durante un par de minutos (5) se comentan nombre, estado civil, lugar, etc. Cuando finaliza la charla sobre sus vidas se hace un círculo y cada uno deberá presentar al grupo lo que su pareja le contó.
Presentación con valor
Al que se considere persona desenvuelta se le pedirá que se ubique en el centro de un círculo y emplee (3) unos minutos para presentarse expresando aquello que pase bajo el foco de su conciencia. Mientras esta persona “decidida” habla, se le pide al resto del grupo que trate de analizar cómo es su personalidad y cómo se expresa a través de su postura, movimiento, tono de voz, etc. El coordinador del grupo podrá pararse en el centro y hacer una demostración.
Terremoto
Dos personas se toman de la mano (casa) y colocan a otra en el medio (inquilino). Cuando el coordinador grita “casa”, la casa se cambia de
se encuentre cumpla las siguientes características esenciales: Interrelación entre los miembros, Estabilidad relativa, Metas u objetivos comunes, Tareas comunes; sí y solo entonces será considerado como Grupo.
2.2 ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
Las estructuras definen, en gran medida, los métodos y procedimientos internos de las organizaciones. No son sólo organigramas plasmados en un papel; por el contrario, son como el ADN que está impreso en cada sección, nivel, departamento o escalafón. Para empezar, en ellas se reflejan los grados de autoridad y responsabilidad, así como la interacción entre las distintas jerarquías de las empresas.
En un plano general, es muy común hablar de dos tipos de estructuras: centralizadas, aquellas en las que sobresalen las figuras y los cargos directivos por encima del resto de integrantes; y descentralizadas, en las que dichos cargos delegan las responsabilidades en niveles intermedios o bajos.
No obstante, ante la necesidad de optimizar los procesos internos, en la actualidad son varios los tipos de estructuras que se aplican tanto a empresas grandes como a status que recién comienzan su andadura en su respectivo sector comercial.
Una estructura puede variar en función de varios aspectos, por ejemplo el número de integrantes de las empresas, la naturaleza del servicio o producto, el modelo directivo, los tipos de procesos, entre otros. Veamos algunos de ellos y los rasgos principales que las hacen más atractivas en un caso o en otro.
2.2.1 ORGANIGRAMAS
Permite estructurar las diferentes responsabilidades y relaciones dentro de esta. Un organigrama presenta de forma gráfica diferentes aspectos dentro de la empresa. El más conocido es el general, pero luego cada área, o según el criterio, esto puede variar.
Los organigramas son representaciones gráficas de las estructuras organizacionales de la empresa. Los organigramas se basan en esquemas que
muestran fácilmente cuál es la estructura de la compañía y los niveles jerárquicos que existen en ella. La creación de un organigrama en la empresa es fundamental para un correcto y eficiente funcionamiento de la organización empresarial. Esto permite saber a cada una de los empleados, cuáles son sus funciones, quiénes son sus mandos y el grado de responsabilidad que tiene cada uno de ellos.
Cabe destacar que no hay ningún organigrama fijo para todas las empresas. Cada compañía deberá elegir cuál es el tipo de organigrama idóneo para su estructura y adaptarlo a las necesidades que posea. Debemos tener en cuenta, que el organigrama que vemos en un papel o pantalla, es el reflejo de la estructuración diseñada para conseguir el mayor rendimiento de la empresa. Si vemos incorrecciones o incoherencias en el organigrama, será el reflejo de una mala decisión a la hora de diseñar las relaciones jerárquicas y funciones de departamento o empleado.
La realización de los organigramas empresariales aporta un gran número de ventajas para la empresa. Esto se debe a que una correcta estructura y reparto de funciones permite a la empresa ser más eficaces y hacerlo de la forma más eficiente posible. Cabe destacar que no tendrá la misma influencia el organigrama en una empresa pequeña que en una multinacional con diferentes sedes y muchos empleados. Entre los beneficios que podemos encontrar con un organigrama están:
Asignación de responsabilidades: el organigrama requiere para su realización un esquema donde se listen las tareas a realizar y a quién le compete. Establecer relaciones de autoridad y coordinación: este esquema también favorece marcar los canales de comunicación y la jerarquía a la hora de establecer centros de control. Definir objetivos: los organigramas permiten a la empresa diseñar los caminos mediante los cuáles llegar a los objetivos empresariales marcados. Además, permite marcar metas diferentes para los diferentes departamentos de la empresa. Reparto de funciones: los organigramas ayudan a dejar claras cuáles son las funciones de cada uno de los empleados y departamentos, de forma
estructura organizativa muy sencilla y con ciertas limitaciones, como la dificultad de transferir conocimientos a través de proyectos. La estructura matricial La estructura matricial es muy habitual en algunas empresas de servicios y en organizaciones que crecen con rapidez. Mezcla características de organizaciones funcionales y orientadas a proyectos. Se pueden distinguir tres tipos: Estructura matricial débil: es muy similar a una organización funcional, siendo el papel del director de proyecto más bien de coordinador o facilitador, es decir, hace las veces de ayudante y coordinador, por lo que no puede tomar decisiones de forma personal, pero tiene interlocución con todas las áreas funcionales involucradas en el proyecto.
Estructura matricial equilibrada: cuenta con un director de proyecto que tiene una mayor autonomía que en la estructura matricial débil, pero no le confiere autoridad plena sobre el proyecto, especialmente sobre su financiamiento.
Estructura matricial fuerte: coincide en muchas características con la organización orientada a proyectos, ya que tienen un director de proyecto y un equipo administrativo dedicados a tiempo completo, sin que por ello se modifique la estructura funcional. El director de proyecto posee autoridad plena sobre el mismo y actúa al mismo nivel que los responsables de las áreas funcionales.
Se debe evitar prejuzgar cuál de estas estructuras organizacionales es la más adecuada. Es plausible que la gestión de proyectos tenga mayor relevancia en una organización orientada a proyectos. Sin embargo, serán la naturaleza de la actividad que realiza la organización, sus objetivos, su historia y su cultura las que decidan si es más adecuada una estructura organizativa u otra. Como gestores de proyecto debemos ser capaces de reconocer estas estructuras, saber cuál va a ser la situación del proyecto en cada caso y adaptarnos a esas circunstancias.
2.2.3 PROCEDIMIENTOS FUNCIONALES
Un proceso puede definirse como una secuencia o grupos de actividades que van añadiendo valor a un producto o servicios destinado a un cliente interno o externo. Todas las organizaciones los tienen si nos fijamos en el cliente externo siempre existe una serie de estos grupos de tareas habitualmente también en secuencia mediante la que se desarrolla y se fabrica algún producto o un servicio.
La lógica organizativa es transversal a la del modelo funcional- todos estos conceptos son válidos para cualquier tipo de organización- si queremos orientarnos al cliente externo y optimizar nuestras actividades la tendencia seria simplificar. Este esquema llega a convertirse en uno o varios procesos transversales. Cada organización deberá identificar cada uno de estos procesos dependiendo de las actividades que se realicen y teniendo un mando en todo momento la orientación al cliente final el valor añadido y las relaciones clientes proveedor e internas se le llama procesos operativos de negocios centrales. En las organizaciones existen otros grupos de tareas y operaciones- la gestión de las personas-el conocimiento-los recursos financieros, físicos, y tecnológicos. No aportan valor al cliente pero son absolutamente necesarios para el funcionamiento de la empresa.
El desarrollo económico de un país está fuertemente cimentado en su grado de competitividad, es decir, en su capacidad para innovar y para desarrollarse tecnológicamente. De hecho, una forma de medir la capacidad competitiva y el desarrollo económico, es mediante la inversión en investigación aplicada y desarrollo tecnológico (IAyDT), rubro en el cual la Organización para el Desarrollo Económico, OCDE recomienda invertir al menos 1% del PIB. Desde hace varias décadas, México se ha estancado en una inversión de tan sólo 0.3% del PIB, en esta materia y el reto es alcanzar en no más de cinco años el 1% citado. Por otro lado, es importante destacar que en los países avanzados, aproximadamente el 80% del gasto en IAyDT lo invierte el sector productivo, y el 20% restante lo invierte el sector gubernamental y académico. En contraste, en México sucede exactamente lo inverso, es decir, el 80% es inversión del gobierno y del sector académico y las empresas invierten sólo el 20% del total.
3.2 IMPACTO DE LA FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS DE INVERSION
La evaluación de un proyecto de inversión tiene por objeto conocer su rentabilidad económica y social, de manera que resuelva una necesidad humana en forma eficiente, segura y rentable, asignando los recursos económicos con que se cuentan a la mejor alternativa. En la actualidad una inversión inteligente requiere de un proyecto bien estructurado y evaluado que indique la pauta a seguirse como la correcta asignación de recursos, igualar el valor adquisitivo de la moneda presente en la moneda futura y estar seguros de que la inversión será realmente rentable, decidir el ordenamiento de varios proyectos en función a su rentabilidad y tomar una decisión de aceptación o rechazo. De acuerdo con su naturaleza, los proyectos de inversión se clasifican en los siguientes:
Dependientes: Son dos o más proyectos relacionados, que al ser aprobado uno los demás también se aceptan. Independientes: Son dos o más proyectos que son analizados y son aprobados o rechazados de forma individual, sin que la decisión incida en los demás
Mutuamente excluyentes: Este caso ocurre cuando se analiza un conjunto de proyectos y al seleccionar alguno, los demás quedan descartados.
3.2.1 FASES DE LA FORMULACION DE UN PROYECTO
Una vez que se ha seleccionado el proyecto o alternativas el siguiente paso es utilizar algún procedimiento general que ayude a seleccionar el mejor proyecto. Un procedimiento a seguir en la selección de proyectos se puede decir que es el siguiente:
Asignación de recursos respecto al tamaño del proyecto. Empíricos. Hacen una evaluación subjetiva de dicha diferencia. Cuantitativos. Utilizan técnicas numéricas que nos visualizan las diferencias entre las alternativas ·
Se debe distinguir entre una buena decisión y un buen resultado, ya que una buena decisión esta basada en información disponible y tomada después de un análisis lógico que considere todas las consecuencias de las diferentes alternativas. Cuando se siguen los procedimientos y se controlan las alternativas de inversión seleccionadas, se asegura el logro de las metas fijadas por la organización y permiten mejorar el proceso de planeación al eliminar aquellas estrategias que conducen a la organización hacia un objetivo no planeado. Mediante el control de proyectos llave en mano es posible comparar la inversión actual, los ingresos netos obtenidos y el rendimiento real obtenido, con la estimación de inversión, ingresos netos y rendimientos esperados del proyecto. Estos procedimientos de seguimiento y control de las inversiones es muy recomendable que sean implantados en toda organización, pues permite comparar los resultados obtenidos con los planeados. Cuando sistemáticamente los costos incurridos en un proyecto de inversión son mayores que los estimados, entonces es obvio que el rendimiento real obtenido en este proyecto será mucho menor que el esperado. Los beneficios que a largo plazo una empresa puede lograr dependen en una gran parte de que la forma en que los siguientes problemas son resueltos, como puede ser la selección de fuentes de financiamiento o el racionamiento del capital obtenido entre las diferentes propuestas de inversión disponibles.
tecnología y equipo para producir. Se refiere a la implantación del proyecto y capacitación del personal, mantenimiento y venta del bien, así como las fuentes de financiamiento aplicables.
3.2.2 FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO DEL PROYECTO
Entre las limitantes a las que no podemos enfrentar están las siguientes:
Infraestructura insuficiente: Esto se refiere a que en la zona donde se construirán las instalaciones, no hay servicios tales como drenaje, alcantarillado, luz eléctrica, entre otros. Además, los costos de instalación son altos y no pueden ser absorbidos por la futura empresa. Tecnología: Esta limitante se refiere a que en el mercado nacional no se encuentra la maquinaria adecuada o en su defecto, el mantenimiento y la conservación tiene que ser dado por personal especializado y tiene que ser pagado a personas que vienen del exterior. En estos casos, hay que tener mucho cuidado a la hora de seleccionar la maquinaria, o bien cuantificar los costos de capacitación del personal e investigar si en la zona hay recursos humanos para satisfacer esta necesidad. Ecología: El aspecto ecológico se debe tomar en consideración para detectar si la empresa cumple con las normas ambientales que las autoridades exigen. Éste debe ser uno de los primeros aspectos que se consideren. Ambientación social: Esto se refiere al impacto que tendrás el proyecto en la sociedad, en la zona donde se instalará la empresa. No tomarla en cuenta puede ocasionar grandes pérdidas. Esto es recomendable que se analicen las situaciones de liderazgos formales e informales. Un acercamiento a los líderes permitirá relacionarlos con la problemática social, política y económica de la zona. Económico: Hay que ponderar cuidadosamente las fuentes de financiamiento y sus políticas crediticias, en corto, mediano y largo plazos. De esta forma la planeación financiera correrá menos riesgos.
Políticas de desarrollo. Es importante conocer las políticas de desarrollo de los gobiernos municipal, estatal y federal, para que se detecten los posibles beneficios que se puedan sacar de ellas. Materia prima: Es necesario analizar los mercados en los cuales se consigue la materia prima, ya que si no se cuantifica este rubro, se corre peligro de que los costos se eleven por su escasez en la zona. Conviene investigar todas las alternativas para contar con flujos constantes que impidan la escasez. Cambios en el uso del suelo. Este punto es de vital importancia y se recomienda que en cuanto se determine el lugar donde se va a construir la obra, se inicien los trámites correspondientes para autorizar el cambio deseado. Permisos de construcción: Es necesario realizar todos los trámites y estudios relacionados con la construcción ante las autoridades correspondientes. De no hacerlo se corre el riesgo de que se suspenda la obra durante la construcción con todas las consecuencias que acarrea.
3.2.3 LA EVOLUCION Y MONITOREO DE PROYECTOS
FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus:
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales
