Prepara tus exámenes y mejora tus resultados gracias a la gran cantidad de recursos disponibles en Docsity
Gana puntos ayudando a otros estudiantes o consíguelos activando un Plan Premium
Prepara tus exámenes
Prepara tus exámenes y mejora tus resultados gracias a la gran cantidad de recursos disponibles en Docsity
Prepara tus exámenes con los documentos que comparten otros estudiantes como tú en Docsity
Los mejores documentos en venta realizados por estudiantes que han terminado sus estudios
Estudia con lecciones y exámenes resueltos basados en los programas académicos de las mejores universidades
Responde a preguntas de exámenes reales y pon a prueba tu preparación
Consigue puntos base para descargar
Gana puntos ayudando a otros estudiantes o consíguelos activando un Plan Premium
Comunidad
Pide ayuda a la comunidad y resuelve tus dudas de estudio
Descubre las mejores universidades de tu país según los usuarios de Docsity
Ebooks gratuitos
Descarga nuestras guías gratuitas sobre técnicas de estudio, métodos para controlar la ansiedad y consejos para la tesis preparadas por los tutores de Docsity
iuytredghjkoiuytrdcvb
Tipo: Guías, Proyectos, Investigaciones
1 / 7
Esta página no es visible en la vista previa
¡No te pierdas las partes importantes!
Accelerat ing t he world's research.
Related papers
Mont ejo Keyla Lopez Chamorro
LAS EVALUACIÓN GRADOS ART ICLE DOWNLOADS 6,654 VIEWS 344 4 , INCLUDING: Francisco El 32 SEE … habib kiroz
Wilson Ocampo Llanos
Download a PDF Pack of t he best relat ed papers
Evaluación del Desempeño Laboral
Anna Pérez Montejo*
Resumen Evaluar el desempeño laboral es fundamental para que cualquier organización conozca los resultados del trabajo de cada uno de sus empleados, pero nunca ha sido una tarea fácil y muchas veces la evaluación de ese desempeño deja mucho que desear en la práctica misma de la administración de las empresas, en virtud de que se trata de una actividad en la cual se entremezclan consideraciones subjetivas que entorpecen la propia evaluación y prestan im- portancia a elementos que no se reieren directamente al rendimiento efectivo de los trabajadores. Por eso se han diseñado muchos métodos y, en realidad, la naturaleza misma de las labores, permite que cada empresa adapte algunos de esos métodos o diseñe y aplique uno diferente ideado por sus administradores.
*Ingeniera Química por el Instituto Tecnológico de Villahermosa, Tabasco. Maestra en Administración por la UPIICSA.
S
e define desempeño como “aquellas acciones o com- portamientos observados en los empleados que son relevantes para los objetivos de la organización(1)”, y que pueden ser medidos en términos de las competencias de cada individuo y su nivel de con- tribución a la empresa. Algunos investigadores argumentan que la deinición de desempeño debe ser completada con la descripción de lo que se espera de los empleados, además de una continua orientación hacia el desempeño efectivo. La Administración del desempeño, es deinida como “el proceso mediante el cual la compañía asegura que el empleado trabaja alineado con las metas de la organización(2)”, así como las prácticas a través de las cuales el trabajo es deinido y revisado, las capacidades son de- sarrolladas y las recompensas son distribuidas en las organizaciones. Si bien diferentes estudios sobre indicadores de productividad y inancieros han demostrado que en las compañías en las que se imple- mentan sistemas de administración del desempeño, los empleados han obtenido mejores resultados, que en
las que no fueron utilizadas, los ad- ministradores deben ser conscientes de que cualquier falla de las orga- nizaciones en adoptar una efectiva administración del desempeño es costosa, en términos de pérdida de oportunidades, actividades no enfocadas, pérdida de motivación y moral. Recientemente se ha des- cubierto que toda Administración del desempeño es un ciclo dinámico, que evoluciona hacia la mejora de la compañía como un ente integrado. Como todo ciclo consta de etapas, las cuales pueden ser observadas en la igura 1.
Conceptualización es la fase en la que la empresa identiica el mejor rendimiento al cual desea dirigirse. Desarrollo es la fase en que la compañía examina dónde el rendimiento actual está variando en función de los niveles deseados, lo cual puede realizarse a través de un Sistema de Soporte Integrado del Desempeño. Implementación
en la forma tradicional se realizaba mediante mecanismos informales de monitoreo del desempeño ac- tual, seguido de sesiones de entre- namiento, revisiones periódicas del desempeño, entre otras; sin permitir al empleado tomar control de su propio desarrollo del desempeño. Retroalimentación es importante durante todo el proceso y también después de la evaluación para que el empleado sepa cuales son los puntos que debe reforzar para mejorar su desempeño, en miras de mejorar el desempeño integral de la compañía. Evaluación, en esta etapa se utilizan
Figura 1. Ciclo dinámico de la administración básica para implementación de un cambio. Fuente: Stoner J. Wankel C. Administración. Prentice-Hall. México, 1990. p. 4.
las medidas de desempeño para monitorear los indicadores espe- cíicos de desempeño en todas las competencias y determinar cómo están respondiendo los objetivos.
(1) García, María. “La importancia de la evalu- ación del desempeño”. Revista proyecciones. Año 2 Número 9 Febrero-Marzo 2001. p. 3. (2) Besseyre des Horts, Charles-Henri. (1990): Gestión Estratégica de los Recursos Humanos , Ed. Deusto, Madrid, p. 222
manos de la empresa. Para alcanzar ese objetivo básico y mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, la Evaluación del Desempeño trata de alcanzar estos diversos objetivos intermedios(12): La vinculación de la persona al cargo, entrenamiento, promociones, incentivos por el buen desempeño, mejoramiento de las relaciones hu- manas entre el superior y los subor- dinados, autoperfeccionamiento del empleado, informaciones básicas para la investigación de Recursos Humanos, estimación del potencial de desarrollo de los empleados, estímulo a la mayor productividad, oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la empresa, retroalimentación con la información del propio indi- viduo evaluado, otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.
Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden ser presentados en tres fases(13) : Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación. Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso básico de la organización y cuya productividad puede ser de- sarrollada indeinidamente, depen- diendo, por supuesto, de la forma de administración. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva partici- pación a todos los miembros de la organización, teniendo presentes por una parte los objetivos organiza- cionales y por la otra, los objetivos individuales.
El director obtiene los siguientes beneicios con la evaluación, al constatar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordina- dos, teniendo como base variables y factores de evaluación y, principal- mente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la sub- jetividad. Tomar medidas con el in de mejorar el comportamiento de los individuos. Alcanzar una mejor co- municación con los individuos para
hacerles comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma como se está desarrollando éste. Planiicar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje. El administrador, con la evalua- ción, señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos; programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecución. Además, invita a los individuos a participar en la solu- ción de los problemas y consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.
El objetivo de la Evaluación del Desempeño, es proporcionar una descripción exacta y coniable de la manera en que el empleado lleva a cabo su puesto. A in de lograr este objetivo, los sistemas de evaluación deben estar directamente relaciona- dos con el puesto y ser prácticos y coniables. Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil, porque permite prácticas iguales y comparables. Este sistema es de gran utilidad, porque corresponde al principio de igual compensación por igual labor. La Evaluación puede ser hecha por parte de los superiores, es la evaluación realizada por cada jefe a sus subordinados, en la cual el superior es quien mejor conoce el puesto de trabajo del subordinado, así como su rendimiento. Puede ser de autoevaluación, la cual es la evaluación en la que el empleado hace un estudio de su desempeño en la organización. Los empleados que participan en este proceso de evaluación, puede que tengan una mayor dedicación y se comprome- tan más con los objetivos. O puede ser evaluación por parte de los iguales, este tipo de evaluación, es
la que se realiza entre personas del mismo nivel o cargo, suele ser un predictor útil del rendimiento. O también la evaluación por parte de los subordinados, es la que realizan los empleados a sus jefes, ésta puede hacer que los su- periores sean más conscientes de su efecto sobre los subordinados. Y por último la evaluación por parte de los clientes, es la evaluación que realizan los clientes al titular del puesto. Resulta adecuada en diversos contextos. La evaluación 360º compendia todos los anteriores y si bien su administración es complicada, no obstante, es de gran utilidad su co- nexión con la ilosofía de la gestión de la calidad total y el mayor nivel de satisfacción de los evaluados.
La escala graica de caliica- ciones es una de la técnicas más simples y populares para evaluar el desempeño, donde se enumeran las características (como la calidad y la coniabilidad) y un rango de valores para el desempeño (desde insuiciente hasta sobresaliente) de cada una de las características. En este método el supervisor caliica cada uno de los subordinados se- ñalando con una marca o círculo la caliicación que describe su mejor desempeño en cada característica y después se suman los valores asignados a las características para obtener un total. Muchas empresas en lugar de evaluar características o factores genéricos como mencionamos antes (calidad y cantidad), especiican las obligaciones que evaluarán. Por consiguiente, las caliica-
(12) Alfonso, M. Z. & I. A. Delgado. La formación en Gestión de Recursos Humanos: Factor clave en el perfeccionamiento empresarial , 2004. (13) Figueroa Lanfranco, José G. (2002) “Evaluación de Desempeño”. Consultado en Website: http://www.monografias.com/cgi-bin/ jump.cgi?ID=7030.
ciones del grado de importancia se señalan como porcentajes en la parte superior de cada una de las cinco categorías. La forma también tiene un espacio para los comentarios y para la evaluación de los atributos generales del desempeño, como puntualidad a la hora de entrada y observancia de las reglas del trabajo.
Consiste en ordenar a los em- pleados desde el mejor hasta el peor, en cuanto a una característica particular, eligiendo al más alto y después al más bajo, hasta clasii- carlos a todos. Los pasos que sigue son: se hace una lista de todos los subordinados que se piensa calii- car, después se elimina los nombres de aquellos que no se conoce lo bastante bien como para poder clasiicarlos por orden; a continua- ción se indica cuál es el empleado que ocuparía el lugar más alto en la característica que está midiendo y también cuál estaría en el lugar más bajo. Después se selecciona el que iría después del más alto y del más bajo alternando entre ambos hasta que hayan quedado ordenados todos los empleados.
El método de comparación por pares sirve para aumentar la exactitud del método de califi- cación alterna. Se toma cada una de las características (cantidad de trabajo, calidad de trabajo, etc.) y comparamos cada uno de los subordinados con cada uno de los demás para poder compararlos. Para este método se realiza una gráica con todos los pares posibles que se generen con el determinado número de empleados que evaluará y de cada una de las características. A continuación indicaría para cada característica (con un + o un -) cuál de los empleados del par es mejor. Después sumaría el número de ve- ces que este empleado ha obtenido una caliicación mejor.
Se colocan porcentajes pre- determinados de empleados en varias categorías de desempeño. El propósito es lograr una mayor diferenciación entre los empleados de tal manera que los empleados sobresalientes puedan ser identii- cados. La metodología consiste en establecer intervalos en porcentajes, donde sólo pueden entrar los su- bordinados que reúnan los criterios de evaluación encuadrándolos en los intervalos no entrando más personas con porcentajes diferentes a los establecidos(14).
Este método se basa en el hecho de que en el comportamiento hu- mano existen ciertas características fundamentales capaces de llevar a resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso). Es una técnica sistemática por medio de la cual cada superior inmediato investiga, observa y registra los hechos, positi- vos o negativos, más destacados del desempeño de cada subordinado en sus tareas. Este método puede dividirse en tres fases: En la fase uno, observación del comportamiento de los subordinados. El superior inmediato hace seguimiento y ob- serva detallada y cuidadosamente el comportamiento de sus subor- dinados en el desempeño de sus tareas. En la fase dos, registro de hechos signiicativos. El superior inmediato anota y registra todos los hechos realmente signiicativos y destacados del comportamiento del subordinado, o sea, todos los incidentes críticos, que podrán referirse al desempeño altamente positivo (éxito) o el desempeño al- tamente negativo (fracaso). Y en la fase tres, investigación de la aptitud y el comportamiento. Esta fase se desarrolla en intervalos regulares de tiempo, mediante entrevistas entre el superior inmediato y el empleado evaluado. El superior inmediato anota conjuntamente con el em- pleado evaluado las observaciones,
los hechos y cambios respectivos. El formulario de evaluación, por el método de los incidentes críticos es estandarizado para toda la empresa, cualesquiera sean los niveles o áreas involucradas. Cada factor de evalua- ción ocupa una hoja del formulario, que incluye hojas adicionales donde el evaluador puede anotar factores no previstos entre los factores de evaluación seleccionados. Aspectos negativos Aspectos positivos. Item: Item: a) Trabajo lento a) Trabaja rápi- damente. b) Pierde tiempo durante la jornada b) Economiza tiempo en el expediente del trabajo. c) No inicia su tarea prontamente d) Inicia inmediatamente una nueva tarea, a pesar de tener otros trabajos en desarrollo.
Algunos administradores usan formas narrativas para evaluar al personal; tales como el plan para mejorar el desempeño que usa una compañía multinacional para eva- luar el avance y el desarrollo de sus empleados exentos. Se requiere que el supervisor de la persona 1). Cali- ique el desempeño del empleado por cada una de las habilidades o los factores del desempeño, como sería el caso de la planeación y 2). Anote ejemplos críticos en un plan para mejorar, diseñado para ayudar al empleado a entender dónde tuvo un buen o mal desempeño y dónde tiene que mejorar.
Una escala de estimación an- clada a conductas (behaviorally an- chored rating scale; BARS) combina narración de incidentes críticos y las estimaciones cuantiicadas (como las escalas gráicas de estimación) anclando una escala cuantiicada con ejemplos conductuales especí- icos de desempeño bueno y dei- ciente. Sus defensores sostienen que produce evaluaciones más justas y (14) Citado en Gary Dessler,. Este método e infor- mación está basado en Commerce Clearing House, “Merck’s New performace Appraisal/ Merit Pay System is Based on Bell- Shaped Distribution,” en Ideal and Trends , 17 de mayo de 1989, págs.. 88-90.
rendimiento futuro y a través de la evaluación de desempeño podemos comprobar si esta predicción se ha cumplido o no. También nos propor- ciona datos sobre el clima laboral, mejorar el ajuste entre la persona y el puesto, adaptación personal al
Chiavenato, I. Administración de recursos humanos, Ed. Mc Graw Hill. Colombia. 1999.
Gan, F. Manual de Programas de Desarrollo de Recursos Humanos. Barcelona: Apóstrofe (1996).
Hernández Torres, M. “Estrategia y Control de gestión”, Revista Minería y Geología. Vol. XIV. No. 2. Moa. Hol- guín. Cuba. 1997.
Werther W. Jr.,Herth Davis. Administración de Personal y Recursos Humanos Arizona State University. Ed. Ing. Agustín Contin. España. 1982.
Stoner J. Wankel. Administración. Prentice Hall, México. 1990.
Strauss, George & Leonard Sayles. Personal, problemas humanos de la administración. Prentice hall, 1981.
Robbins, Stephen: Comportamiento organizacional. Prentice hall, México, 2004.
puesto, rediseño del puesto, rota- ción de puestos y podemos conocer las capacidades individuales, las motivaciones y expectativas de las personas para asignar los trabajos de forma adecuada.
Existen numerosos métodos y técnicas para la evaluación del desempeño laboral, en este trabajo se han mostrado lo más utilizados en las industrias, que han sido dise- ñados por quienes han estudiado la problemática del desempeño.
